內容來源：2019年10月23日，在人民大學公共政策研究院主辦的以“新品牌，新零售，新市場趨勢”為主題的研討會上，全球學習型社群“出海啟業家”創辦人易青進行了以“全球化催生的生態創造力”為主題的精彩分享。筆記俠作為合作方，經主辦方和講者審閱授權發佈。

筆記達人 | 胡蘿蔔

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筆記君邀您閱讀前，先思考：

• 品牌出海，勢不可擋，機遇何在？
• 中國品牌出海面臨著哪些困境？
• 中國品牌如何成功出海？

新的全球化正以一種全新的方式重塑世界，影響中國。

近40年，中國經濟的發展和中國企業的崛起，本質上是在全球化浪潮下，中國被全球資本傾力打造成生產製造中心與新消費中心。同時，全球化這股巨浪，也推動著中國品牌出海。

一、新全球化推動中國品牌出海：品牌出海，勢不可擋

在全球化浪潮下，也在中國製造的推動下，全球貿易的發展達到了前所未有的高度!

2018年全球貿易總額高達39.34萬億美元。其中，中國的國際貿易總額高達4.62萬億美元，佔全球貿易總額的11.75%，進口2.14萬億美元，出口2.48萬億美元。

鮮明的數據背後展現出中國作為世界貿易大國的絕對地位，而中國本土企業和品牌是數據背後的主要支撐。

很長一段時間裡，出口、投資和消費，是中國經濟發展的三駕馬車。奇怪的是，消費與投資這兩個領域，不但為大眾所關注，也是眾多學者與機構重點研究的方向。

而出口這個對中國社會經濟的發展起到支撐和供給作用的巨大行業，卻鮮有人關注。出口得不到關注的最根本原因是：

在國際貿易價值鏈中 ，中國的出口企業處於上游，只是作為出口商和供應商，沒有深入到全球市場的渠道端，離終端客戶很遠，無法形成全球品牌價值。

國際貿易價值鏈

由此，我們總結出國際貿易價值鏈的三大特點：

離消費者越近，利潤越高 ；

離消費者越近，對國際化能力要求越高；

離消費者越近，對企業的管理水平要求越高。

國際貿易利潤鏈

從國際貿易價值鏈可以看到，中國外貿企業離消費者很遠，所以利潤低，而且國際化能力、管理水平也沒有得到鍛鍊與提高。

中國外貿企業暫時沒有形成典型的企業效應與品牌效益，所以現有的企業和品牌得不到廣泛關注。

基於這種情況，中國的眾多企業與品牌已不滿足於僅在國際貿易的層面做供貨商和出口商，而是以堅定的決心打造自己的品牌，拓展全球市場，也就是我們常說的“出海”。

“出海”，指的是在全球化背景下，中國企業與品牌走國際化道路，成長為跨國企業的過程，本質上是在全球化浪潮下，全球市場的一體化。

中國企業生存與發展的空間，不僅僅是中國市場，更是全球市場（中國市場是全球市場的一個不可分割的部分）。

二、中國企業與品牌出海之路的焦慮：西方方式，你學不會

瞭解了出海的全球背景和中國現狀後，我們就不難發現，在出海道路上，中國企業家一直被各種焦慮困擾，而焦慮的根源在於：

積極學習和借鑑的出海模式都是西方成功的出海模式，但在實踐中卻無法完全複製。

於是，中國企業家在實踐與思考中始終無法回答一個問題：中國企業與品牌的出海之路，到底應該是怎樣的？

要想從根本上弄懂這個問題，首先要了解品牌與全球化。事實上，全球化時代催生的品牌國際化之路，主要包含三大要素：歷史機遇，國際化能力和組織文化。

首先，我們先從這三個維度來看西方企業及品牌出海的邏輯，以此才能對比發現中國品牌出海之路的獨特性。

1.歷史機遇

從17世紀到現在，共經歷了四輪全球化，即商品全球化、資本全球化、信息全球化、數據與價值全球化。這四輪全球化歷程讓參與全球化的國家生產生活方式，甚至是價值觀念都日益一體化。並且，基本都是西方發起和主導的。

① 商品全球化

最早在十七世紀就開始了第一輪商品全球化，發動者是英國，代言人是東印度公司。這一階段的全球化主要由西方大型貿易公司主導，深刻地改寫了世界經濟發展史。

當時，僅東印度公司的茶葉貿易就佔據全球茶葉市場的50%，絲綢貿易佔據全球絲綢市場的60%，紡織品貿易佔據全球紡織品市場的70%。

在這一輪全球化過程當中，西方跨國企業探索並掌握瞭如何拓展全球市場，如何佈局，如何落地運營等核心能力。

② 資本全球化

20世紀上半葉開始的第二輪實業+資本全球化的發動者是美國，其本質是生產基地在全球範圍內轉移。

在這一階段中，以福特為標誌的企業開始在全球建廠，輸出資本，創立管理模式；而華爾街眾多金融企業，以資本輸出的形式與其共同實現了實業+資本的全球化。

跨國企業由此掌握瞭如何與資本加盟，如何快速擴大公司的規模和業務版圖的操作方式，並熟練運用併購重組等經營模式。

③ 信息全球化

20世紀末開始的第三輪信息+資本全球化發動者是美國，代言人是硅谷。Amazon，Google，Apple，Facebook 等互聯網公司以輸出社會生活方式的形式，領先一步掌握了互聯網與社交媒體，成功塑造了全球品牌。

在這輪全球化中，以BAT（百度、阿里、騰訊）為標誌的中國互聯網企業，緊隨硅谷的發展步伐，不斷開拓創新，甚至在多個領域取得領先地位。

④ 數據與價值全球化

正在經歷第四輪全球化——數據與價值全球化，本質是建立在前三輪基礎之上的數據與價值的全球化。

西方跨國企業開始在智能互聯、人工智能領域集中發力，致力於推動企業的數字化轉型與行業的價值鏈重構，藉以達到品牌影響力的全面提升。

而由第二輪全球化帶來的中國製造與第三輪全球化帶來的中國智造，已經為數字貿易全球化奠定了三大硬件基礎（高鐵、新能源、5G）四大軟件基礎（人工智能、大數據、物聯網、區塊鏈）。

如前所述，西方跨國企業17世紀就開始出海，在400多年的發展中，完整地經歷了商品全球化、資本全球化、信息全球化、數據價值全球化這4個階段。

在這400年中，西方世界始終是世界經濟的主導力量。這些企業有良好的歷史背景，同時也擁有足夠的時間使其能夠伴隨全球化的浪潮，循序漸進的生長與進化。

2.國際化能力

由西方企業的發展歷程，我們不難看出，品牌出海的內在能力是國際化能力，因為經歷了完整和循序漸進的全球化進程，西方品牌擁有了以下七種完備的國際化能力。並且，這七種能力在國際化的道路上是逐步提升和實現的。

① 貿易國際化能力

這是國際化能力的最基礎層次，本質是把商品在全球市場賣掉的能力。

② 營銷國際化

通常把貿易國際化環節做好之後，開始升級到營銷國際化。營銷國際化就不再是簡單賣產品，而是對自身品牌定位有清晰認知，對全球市場和行業趨勢有全面瞭解，有清晰的全球市場規劃與營銷策略。

在此基礎上，去往全球各目標市場組建本地營銷團隊、經營品牌，從而銷售商品。

這裡需要指出的是，第一種國際化和第二種國際化能力有一個根本區別：

貿易國際化，無論貨流量再大，市場永遠是別人的；營銷國際化，則是深耕細作，市場是掌握在自己手中的。

③ 研發國際化

在營銷國際化達到一定的水準之後，資金流得到一定的寬裕，下一關理所應當是研發的國際化，也就是針對當地的用戶需求來有針對性的設計和研發產品。

④ 生產國際化

當研發國際化達到一定程度以後，企業通常開始在全球範圍之內，尤其是針對重點目標市場，做生產資源的全球優化與配置轉移，這就是生產的國際化。

生產國際化不是簡單地降低成本，而是對於企業在全球生產資源配置的一種總體規劃、精益管理和風險控制。

⑤ 金融國際化

生產國際化達到一定程度以後，與此相伴必然會產生金融國際化，企業這時候往往希望用全球的資源、資金來為自己服務。

⑥ 人才國際化

金融國際化的最後結果，必然是人才的國際化。在全球吸納優秀人才，促進企業發展。

⑦ 品牌與社群運營的國際化

歐美一流的國際化企業，在品牌與社區運營方面，已經做到了“隨風潛入夜，潤物細無聲”的境界。

比如路虎，通過全球車主俱樂部，成功地把大量路虎車主，變成了自發自治運營的社群。在路虎俱樂部裡，會員們的主題是公益與慈善。

這充分體現了路虎對外野性，對內人性的品牌內涵。

3.組織文化

提到組織文化，我們首先應該將其置於更大的文化背景下來看待，不同的民族文化就會孕育出不同的組織文化，不同的組織文化就會誕生出不同的組織。

同樣地，品牌出海作為組織行為的一種表現形式，它的一切邏輯都不可能脫離企業組織的範疇。

那麼西方的跨國企業是怎樣形成的呢？它背後又有怎樣的文化基因？

西方社會結構最基本的單位是個人，我們可以將西方看作是個體結構的社會，西方所有組織的邏輯都是圍繞這一核心結構展開的。

因為個人有多樣化的需求，但僅僅依靠個人的力量無法完全實現這些需求，於是人們開始利用交換資源、生產創造新事物等手段來滿足需求，組織也就應運而生。

為了能使組織更有效率地滿足需求，同時實現組織需求與個人需求的統一，組織管理就出現了，一系列的管理經營策略、組織規則與制度也隨之產生。

為了更好地為生產服務，伴隨著西方國家對外的殖民和擴張，以獲取低成本生產要素為主要目的的

一般來說，跨國公司經營的本質就是利用母公司的創新能力和技術優勢，在產品生命週期的不同階段，把新技術、新產品、新工藝向海外子公司轉移，提高海外子公司的國際競爭力。

同時，在全世界範圍內充分利用母公司的創新能力和競爭優勢獲得高利潤，母公司保持對營銷和產品戰略的嚴密控制。

因此，我們可以從跨國公司經營的本質中可以抽象出西方個體結構下跨國組織的形態模型——放射性組織。

這樣，母公司就像原點，各海外子公司就像由這一原點發出去的放射線，各反射線只與原點發生互動，彼此之間是獨立互不干擾的，就像各海外子公司只與母公司發生聯繫，但彼此之間幾乎是不產生關聯的。

這種放射性結構下，跨國企業可以稱之為放射性跨國企業。放射性的跨國企業催生出放射性的全球品牌發展之路，至少包含以下五大特徵：

有明確的全球品牌市場定位；

有明確的全球市場品牌營銷佈局，在組織架構上圍繞全球市場佈局來搭建；

有明確的重點市場營銷策略（即根據不同國家與市場的需求與基本情況來制定相對應的本土營銷策略等）；

將生產要素在全球範圍內合理配置；

與資本結合，按生產要素最優化的原則，在全球尋找生產製造基地。

他們既善於使用資本的力量，熟練駕馭併購重組的方法，又善於用跨文化溝通與管理來匯聚全球人才。

瞭解了這些，我們就能對比思考：中國企業與品牌的出海方式是什麼？跟西方有什麼不同？

三、中國企業與品牌的出海方式：連接與創生

從催生品牌的三大要素歷史機遇、國際化能力和組織文化上來說，中國企業完全不同於西方跨國企業。

1.中國企業與品牌的歷史底蘊

中國企業出海，主要是從中國加入WTO開始。在不到20年的時間裡，幾乎同時經歷了四輪全球化的衝擊，這在西方卻是用了近400年才逐步演化完成的。

如此“大躍進”式的發展，導致中國企業家內心缺乏從容自信的出海態度，焦慮成為常態。

於是，他們往往在品牌出海之路上表現出以下特徵：強於商品營銷、弱於結合資本；過度依賴已有信息而未發覺其不對稱性，最終迷失於數字化轉型與價值鏈重構之中。

2.中國企業與品牌的國際化能力

絕大部分企業剛掌握基本的貿易能力，就要被迫跨越式的跳到金融國際化，甚至是人才國際化的階段。

TCL併購是個典型案例。

2002年9月，TCL併購德國施耐德彩電，這是中國企業第一起跨國併購；

2003年11月TCL與法國湯姆遜公司簽署合作意向書創立全球最大彩電企業；

2004年1月正式併購湯姆遜彩電業務、2004年4月併購阿爾卡特手機業務；

2005年，向來盈利的TCL掉進了虧損的泥潭，虧損就超過了公司輝煌期2002- 2004 年3年的利潤總和。

回顧TCL的併購歷程，我們可以看到，國際化人才儲備不夠、國內市場失守、國際化戰略的失誤、整合推進速度過慢等因素是它併購失敗的主要原因。

但是從根源來看，TCL失敗的本質在於前期營銷國際化、研發國際化、生產國際化等環節沒有做好，直接就面臨著人才國際化的問題。

沒有厚重能力的積累，卻追求更高的能力境地，失敗是一種必然。

3.中國企業與品牌的組織文化

中國本質上無法真正建立西方那種規模大、力量強的放射性跨國公司，其根源在文化的差異性。

與個體結構為核心的西方社會不同，中國文化本質上還是屬於集體主義的，即集體高於個人；而在社會中的眾多集體裡，家庭在中國文化中是最優先的，家庭結構是中國社會最基本的結構。

這種以家庭為先的規範植根於儒家思想，儒家思想“禮、仁、孝”三原則都能在家庭關係中得到充分的表現。

中國人在處理商業關係與組織關係中，習慣於按照處理家庭關係的方式來思考問題。而家庭結構最重要的特徵是相互依靠，包括在經濟資源的依靠和情感需求上的依靠，有依靠就會產生關係。

因此，關係對於中國人來說是極為重要的，“連接”對以家庭結構為核心的中國社會來說也是極為重要的。

中國情境下的商業夥伴關係，僅僅有經濟利益是遠遠不夠的，還要有情感層面的聯繫。這也是為什麼在中國的商業文化中，吃飯、喝酒、送禮的現象較為普遍。

對於想出海的企業來說，到了海外總是留名片，積累人脈，本質上還是想建立一種情感上的紐帶。

因此，如果中國企業要想走國際化道路，是絕不可能完全建立成西方的放射性跨國公司，我們只會建立起以“連接”為核心屬性的另一種跨國公司形態，暫且稱為“連接性跨國公司”。

所謂“連接性跨國公司”，就是在全球這個大市場上，各企業在各自市場板塊上進行深耕，掌握本市場的信息、資源、人脈和經驗，然後各市場間進行連接，進行資源共享，形成一個網狀結構，基於經濟利益與情感紐帶共同創造價值。

連接型組織下中國企業與品牌出海之路有4大特點：

① 不追求放射性的全球擴張，沒有西方跨國公司意義上的全球佈局，而是現在所連接到的重點市場，進行突破

例如中國的傳音手機，在非洲市場取得巨大成功，2018年出貨超過一億部。其成功的重要原因就是特別注重依據非洲人民的需求來設計產品。

在非洲，晚上大部地方是沒有路燈的，所以傳音就在手機上加入大功率的手電筒，以提升照明的亮度；

非洲很多地區並沒有很充分的電力供應，所以傳音就在手機上用了超大容量的電池，號稱可以待機一個月；

非洲人民喜歡音樂，喜歡隨時隨地載歌載舞，傳音就在保障音色的情況下加大了揚聲器的功率，並且在手機包裝盒中附贈頭戴式耳機。

除此之外，傳音還根據非洲地區的商務需求，推出了雙卡雙待，三卡三待和四卡四待手機，充分滿足了市場需求。

此外，傳音的研發團隊專門針對非洲人的膚色和麵部特徵，開發出了用牙齒和眼睛來定位臉部的技術，並且在此基礎上推出了非洲版的美顏和濾鏡。

這些妥貼的設計，讓傳音手機在非洲市場上的佔有率高居第一，成為非洲人民最喜歡的手機品牌。

② 集中在全球市場連接的資源，在重點連接市場成為領先品牌

案例：溫潔爾在南美市場的成功

開始時候，為了連接南美市場，溫潔爾發現美國的品牌在南美市場最有影響力，於是參股了美國品牌WANGEL（溫潔爾）；

南美人推崇南歐設計的藝術性和美感，於是溫潔爾聘請了意大利的設計師；

以色列的科技和環保技術最有獨創性，於是溫潔爾引進了以色列的環保技術；

歐洲的製造和工藝最值得信賴，於是溫潔爾選擇在西班牙進行生產製造；

前蘇聯國家的高科技材料性價比最高，於是溫潔爾選用烏茲別克斯坦的優質鋼材；

中國的銷售團隊最用心，最肯打拼，於是溫潔爾用中國人+南美本地精英組成銷售團隊。

這種用全球資源深耕重點市場的做法效果極佳，於是，溫潔爾在南美多個市場上的佔有率都高居第一，最終成為衛浴行業在南美市場上的領導品牌。

③ 極其重視與客戶的共生共贏，不追求強勢利潤，不追求行業壟斷

案例：青島新立金屬

青島有一家優秀的細分市場全球領先品牌—青島新立金屬，十多年來一直致力於為美國和加拿大的農場主提供戶外工作與生活解決方案，為客戶開發出系列適宜在大農場使用的專業帳篷與移動式住宅。很多新產品與設計，新立在市場上幾乎是唯一供應商。

在這種情況下，新立依然不追求暴利，將其拳頭產品的利潤控制在50%以內。自己少賺一點，與客戶結成共生共贏的關係。同時，新立不追求市場壟斷，與競爭對手保持友好的競合連接關係。

其創始人李延品的市場哲學是：

優秀的競合者，才能讓新立保持進步。大家都進步，市場發展充分了，才有更多的回報。

④ 連接本行業內品類關聯企業，組成出海品牌創新聯盟；在供應端結盟，聯合起來對接海外渠道端

案例：寧波一家優秀的戶外園林用品品牌——寧波泛太

這家企業在歐洲市場深耕20年。從2017年開始，聯合家居行業一批品牌企業，共同開拓歐洲的格魯吉亞市場。

這些品牌集中了戶外園林用品，工具，燈飾，消費電子等品類，為格魯吉亞當地的渠道商提供了選擇性非常豐富的供應鏈解決方案。

綜上所述，中國企業與品牌無論是在歷史底蘊、國際化能力還是組織文化上，和西方跨國企業都有很大不同。

我們可以看到西方品牌出海道路上的成功與優點，但全盤借鑑顯然是不可行的。我們要積極地探索適合中國企業及品牌出海的方法，不可照搬照抄。

四、品牌出海之路：成為連接與創生的出海啟業家

與西方品牌動輒上百年的出海歷史相比，中國最老牌的出海品牌也只有不過20年左右的出海經歷。很多行業和企業，都處於艱難的出海探索的早期階段。

雖然全球市場上存在大量的成功案例，卻很少有機構和專家去做深度研究，從這些案例中提煉和總結出對中國品牌具有普遍借鑑意義的成功模型。這也是中國出海企業新品牌之路難尋的重要原因之一。

大部分中國企業本身，由於缺少專業的研究指導和分析，依然只能單一化學習和模仿西方品牌的出海之路。

我絲毫不懷疑他們對於自身品牌出海之路思考和研究的期望和動力，可他們卻苦於沒有系統的理論和實操系統來指導自身的探索之路，從而陷入困境之中。

中國文化強調連接與創生，因此中國企業的核心能力是連接與創生，所以中國出海企業家的核心競爭力也必然是在全球連接與創生。做到這點的企業家，不僅是出海企業家，也是出海啟業家。

今天的分享到這裡就結束了，謝謝大家。

*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。

主辦方簡介——

中國人民大學公共政策研究院管理教育研究中心，致力於企業，政府高層管理研究，諮詢和培訓工作。為企業，政府提供定製化諮詢，人才培養方案。

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