野蠻生長時代已經一去不復返。未來，我們需要向人才紅利要效益。而對於人才紅利的運營，最值得學習的無疑是華為。
演講：張建國（人瑞集團創始人、華為首任HRD）
1996年，可謂華為最重要的一年，因為這年華為人才經營的核心思想——《華為基本法》誕生。它是由來自人民大學、北大、清華的管理學、哲學、心理學、歷史學等20幾位專家的聯手之作。這不是專家閉門造車之作，而是真正體現了華為思想，尤其是任正非的思想。
那麼，華為的未來發展到底要依靠什麼？在此我從分享《華為基本法》中的核心思想出發，進而為大家講解什麼是面向未來的“經營者思維”。
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帶領華為“走出混沌”的核心思想
《華為基本法》的第一條關於“追求”。華為的追求什麼？追求電子信息領域顧客的夢想，只專注這個領域，只做通信產品。
很多企業一有錢、有一定規模後，想法很多，哪裡能賺錢就往哪裡跑。像房地產、P2P曾是許多企業追捧過的行業。這背後的思維是什麼？其實是在做生意，而不是做事業。也就說怎麼賺錢快就怎麼做。
但華為從來沒有做過房地產、金融，甚至沒有投資部。它只把精力放在有限的事情上，大量向產品研發和創新上投入。如果只是做生意，商人都想少投入多賺錢。而企業和商人最根本的區別在於，是想做事業還是做生意。
《華為基本法》的第二條關於“員工”。華為始終認為：認真負責和管理有效的員工是華為最大的財富。尊重知識、尊重個性、集體奮鬥和不遷就有功的員工，是事業可持續成長的內在要求。
《華為基本法》的第六條關於“文化”。在華為看來，資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。華為對文化重視程度，是任何企業所沒有的。它的文化怎麼落地？1997年，當時《華為基本法》就提出人力資本的概念，而且提出“人力資本增值目標優先於財務資本增值目標”。背後的思維是：同等的資本投入，投資人才比投資設備的產出價值更高。
華為在企業文化培訓方面特別重視，任何員工入職時都要經過文化培訓，尤其是1997年大量進畢業生以後。1998年華為就進了3000多名畢業生，一半以上是名校碩士，次年又進了5000多畢業生。他們入職時要進行封閉培訓，每天講一個文化主題，比如“奉獻與回報”“創新精神”“團結奮鬥”“實幹精神”“樂於競爭”“使命感”等價值觀層面的內容。只有這些基礎的認同，才更容易對制度有理解和認同。企業文化的傳遞是統一思想的過程，通過統一思想來統一管理，才有可能讓公司管理更加有效。同時，華為最厲害的地方是什麼？能說到做到。
2000年後，中國企業走向國際化，華為在國際市場比較成功，國外幹部基本是從國內抽調過去的，為的是更好地統一價值觀，讓管理方式更容易貫徹下去。
《華為基本法》第十三條是關於“成長的牽引”。其中寫道：機會、人才、技術和產品，這些是公司成長的主要牽引力，這四種力量之間存在著相互作用。機會牽引人才，人才牽引技術，技術牽引產品，產品牽引更多更大的機會。加大這四種力量的牽引力度，促進它們之間的良性循環，就會加快公司的成長。
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華為“經營人才”的六大核心要素
從《華為基本法》到華為人才戰略的頂層設計，華為一直在步步為營、穩紮穩打，為後來20年的飛速發展，夯實了人才基礎。
那麼，華為人力資源管理體系的核心要素與理念是什麼？
第一，知本論。確定人才優先發展戰略，確立人力資本優先於財務資本增長的理念。
第二，頂層設計。華為並不是靠一個領導說了算，還是在靠人力資源委員會的方式，用一個組織的方式去進行決策。
第三，對標先進。華為學習了很多好企業的經驗，尤其是諮詢公司的幫助是非常巨大的。所謂“吸收宇宙能量”“先僵化、再優化、後固化”。
華為在發展過程中，把全球的先進管理經驗都移植了過來。華為的人力資源體系是請美國諮詢公司做的，研發體系是請IBM做的，1999年到2003年花了約5億人民幣，建立了集成產品開發體系，而華為的生產體系又是請德國做的。所以，在華為走向國際化時沒有明顯的不適應。因此，什麼時候做管理呢？當企業發展不好時再改進管理，已經沒有機會了。當業務最好時，就要把管理的基礎打好。
第四，塑造優秀的企業文化。文化是一個企業的基因，眾所周知，華為的文化內核是“狼性文化”。特別著名的理念是“不讓雷鋒吃虧”“板凳要坐十年冷”。因此，統一的價值是有效實施企業管理的基礎。
第五，強大的組織能力。華為不止有任正非，還有強大決策機制。
第六，執行力特別強。華為的體系建設、制度建設、隊伍建設的一體化，都能一一發揮效能。
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面向未來，人力資源管理必備的“經營者思維”
在移動互聯網時代，思維方式、競爭方式都發生改變。我認為，未來中國企業人力資源管理方向，主要有三個：第一，柔性關係；第二，業務思維；第三，經營思維。
特別是，把“經營人才”作為企業經營非常核心的內容，而不僅是經營產品。產品一般有三年左右的生命週期，當一個產品成功後，能不能保證第二個產品也成功呢？往往很多企業壽命短的原因就在這裡——不會經營人才，就不會有創新性產品出來。
此外，以前的管理是以崗位為中心，是行政的管理關係。而未來則是以任務為中心，以項目為中心，是靈活的團隊。在這種情況下，企業的整個管理模式、組織模式都發生了改變，怎樣進行員工管理的思維方式都是不一樣的。
具體而言，面對未來，人力資源管理的主體思想要有三點改變。
第一，共享——這是靈活用工的價值基礎。“不求人才歸我所有，但求人才為我所用”已經被更多的企業所接受。
第二，破界——這是靈活用工的社會化思維。人才管理不僅要從企業內部思考怎麼樣配備人才，也要跳出企業界限，與社會平臺合作，目標瞄準的是整個勞動力市場。如此，才可以最大範圍地擁有、配置和使用勞動者。
第三，開放——這是靈活用工的發展模式。人才服務平臺通過大數據和專業服務，能夠解決種種不確定性帶來的人與組織、人與崗位配置的不確定性，實現人才的精準配置。
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