王金力（右二）在基層調研
王金力，1998年8月—2005年4月先後任神東煤炭公司董事、副總經理，總經理、黨委副書記，董事長、黨委書記。
神東礦區的跨越式發展
1998年神華集團公司決定整合神府、東勝兩公司，我是1998年8月13日來到神府東勝礦區的，8月20日神東煤炭公司正式成立，組建了新的領導班子，我任副總經理。
那個時候兩個煤炭公司合在一起總產量700萬噸。從1998年到2012年，歷時14年，神東公司煤炭產量增長到2億噸，全世界沒有任何一個煤炭企業超越神東。這樣的高速度向前發展，公司整體打破了人為的行政劃分，解決了建設上的重複投資，優化了人員結構，調整開拓了佈局，重新繪就神華核心企業神東礦區的藍圖。我們看公司的名字，神華現在的子分公司的名字都比較有意思，企業名稱上都有神，像神東、神朔，都是帶“神”字的，其實真正的“神”在神東，是因為這塊煤田叫神府煤田。神東公司成立的時候，還兼顧了兩個區域的關係。陝西有了“神”（指神木縣），內蒙古有了“東”（指東勝），我們簡稱神東公司，實際上當時的全稱是神府東勝煤炭有限責任公司。神東公司成立以後，可以說是神華集團向現代化煤炭生產建設進軍的一個歷史起點。從那以後，神東也好，神華也好，都發生了鉅變。兩個公司合併以後，實際上有五對礦井，其中三對礦井生產，其他礦井停產，因為神華的鐵路沒有修通，神東的煤炭當時運不出去。隨著神東成立，神華的鐵路也打通了，在這樣的情況下，由過去運不出去的矛盾，轉向了該運什麼的問題。“沒有鐵路運不出去，有鐵路運什麼”的問題迫在眉睫，快出煤，出好煤，安全出煤，就變成了神華第一位的任務。當時神華集團的葉青董事長在神東整個發展過程中，傾注了極大的汗水、心血。那時候他已經接近70歲了，但他還是平均每個月到神東來一次，每次來必然到煤礦下井。
神東煤炭公司成立初期，我分管生產工作。後來擔任了神東公司的總經理，到2003年又擔任了董事長。從當時情況來看，面對這些矛盾，就要考慮從什麼地方開始著手解決這些問題。首先解決的是現有礦井的技術改造問題。當時兩個區域情況不同，雖然煤層賦存條件差不多，但是礦井的建設水平不同，有的起點比較高，有的起點比較低，現有的礦井水平應該如何發揮？當時大柳塔煤礦是神華第一面高產高效礦井的旗幟，直到今天，大柳塔煤礦的精神、大 柳塔煤礦的做法都值得弘揚和傳承。當時它的產量很低，設計一期300萬噸，二期600萬噸。怎麼樣才能使大柳塔煤礦充分發揮效能？我們認為它的生產工作面已經具備條件了，4米的採高，久益公司的進口煤機，德國DBT的運輸機，裝備可以說是一流的，但是效率沒有發揮到最高。我們就從每天生產1萬噸煤做起，一年就是365萬噸，用較短的一段時間把它建成一個千萬噸級的礦井。我們在工作面做了一個準備，定了個指標叫日產3萬噸。當時提出這個指標的時候，大家都不理解，認為是一種笑談。但是大柳塔煤礦的工人很了不起，在我們提出日產3萬噸目標之後，他們最終創造了日產3萬噸這樣一個歷史性紀錄。這是大柳塔煤礦的紀錄、神東的紀錄、神華的紀錄，也是中國的紀錄、全世界的紀錄，了不起！3萬噸不僅僅是一個紀錄的數字，更重要的是給人們一種信念和信心，使大家堅定地相信在這種條件下，我們利用這個裝備是可以實現高產高效的。今天再看神華，再說某一個礦日產3萬噸就已經習以為常了，後續的礦井都能達到。但在當時全中國，甚至全世界都沒有這樣一個指標。我們當時為了慶祝這樣一個了不起的日子，把採煤工連同家屬請到一起，開了個慶功會。大家興高采烈，都感到這個成績來之不易。後來我還給他們留下了句話，叫“日產三萬，示範碩果”，是把它當作一個示範來做的。後來大柳塔煤礦輸出的就不僅僅是採煤工藝，它還輸出了一大批幹部，當時神東的那批隊長，如今都是中國煤炭工業的棟樑之材，到全國各地都發揮作用了。生產方面也進行技術改造，工作面改造，運輸系統改造，主運、輔運全部來了一次改造，把原有的礦井效能發揮到了最大。
還有一個問題就是，如何在既有礦井的水平上實現一個新的跨越，滿足神華快速發展的需要？神東當時提出“千萬噸跨越”這樣一個目標，千萬噸現在說起來可能很平常，可是當時一千萬噸在全中國是了不起的數字。從事煤炭這一行的人都知道，改革開放之前，千萬噸規模的礦務局的領導是煤炭部直接任命的幹部，國務院都很重視。大同、開灤、撫順，只有幾家。那一年一千萬怎麼往上增呢？那就涉及基本建設，要建設一批新井。葉青董事長提出來一個要求，後來就變成了一個建設方針，“投資少，見效快，滾動發展”，這三句話，非常樸實，非常管用。什麼叫投資少？建一個一千萬噸的礦井，投資41800萬元。這個數和歷史比，和同行比，和今天比，都是很了不起的數字。我們從全國平均水平來看，如果建設一千萬噸的礦井，差不多得需要40億人民幣，當時要求榆家梁煤礦就要按41800萬元這個投資數建設，我印象特別深刻。怎麼能見效快？建設一個礦井，按照正常的週期，差不多得5年，前期有科研、有設計、有開拓，礦井建設週期很長，而且從試產期到達產期還得3年，七八年時間才能建起一個礦井。但是，榆家梁煤礦用了多長時間？9個月18天。我記得那年剛過完春節，2月3日葉青來到礦區，他說：“我們要建榆家梁，年末必須交工。”我當時認為，這不可能，年末怎麼交工？什麼準備都沒有，勘探沒做，規劃沒做，設計沒搞，年末交工就是天方夜譚，做不到的事情。但是葉青董事長要求我們3天內開炮。一開炮就正式開工了。從那天算起總共用了9個月18天建成了榆家梁煤礦。這9個多月大家過得是沒白天沒黑夜，挑燈夜戰，天天如此。特別是最後安裝工作緊張進行的日子裡，從井下工作面到地面裝車站全線都分佈著人。那時正值寒冬時節，凍得人手都拿不出來。安裝設備的施工人員在露天地裡，大風呼呼地就安裝設備、調試。大家就這麼幹。那時候張子榮是基建處長，他感觸特別深。9個多月拿下了榆家梁煤礦，而且重要的是不僅僅9個多月建成，建完以後出煤就按年產千萬噸的水平測算。不準試生產，上來就拉煤，確實不容易。
榆家梁煤礦是神東公司租賃地方小型煤礦進行改造後建成的現代化大型煤礦。原來這裡條件很艱苦，只有幾間破房子，現在還有歷史照片。後來怎麼樣實現滾動發展呢？像滾雪球一樣，一個礦建成生產以後，掙了錢，就再投資，再建一個新礦 ；然後再用新礦掙的錢再投資，再建一個新礦。這就是滾動發展，榆家梁煤礦是神東滾動發展的一個典範。
神東是幹事創業的熱土
我在很多地方工作過，但是我最喜歡的還是神東。為什麼說這個隊伍包容性強呢？當時，當地沒有多少人，我們去的時候神東有6000多人，不像現在這麼多人。神東的人來自全國各地，五湖四海。而且神東在選人方面，堅持起點高，把一批一批的大學生招聘進來。那時候一年進100多名大學生，近兩年神東每年也招二、三百名大學生採煤工。恰恰是這一批來自五湖四海的高素質人才，構成了神東這樣一個群體。這個群體的特徵是包容、創新、無私無畏、講奉獻。神東出來的幹部素質比較高，後來神華一大批幹部都來自神東，這批人應該說是寶貴的財富，在這當中湧現出了一大批在科技界、採礦業等領域的人才。神東是人才培訓基地，包括向地方和行業也輸送了很多人才。
王金力（左一）在生產一線調研
神東是一塊創業的熱土，在那個火熱的年代，像一團火一樣的人群，在這樣一個團隊當中，除了創造物質財富以外，我覺得創造的精神財富更為可貴。神東人的品格應當得到歌頌，讓人們記住他們，特別是要讓後來人記住他們。2003年的時候，大家倡議給神東創作一首企業歌曲，我寫了詞，卞留念作的曲，楊洪基老師和王宏偉演唱，這首歌叫《神東人之歌》“：大漠蒼穹，壯志凌雲，我是神東人。鑿破混沌，開拓烏金，我是神東人。我是母親河的一彎眉，我是大西北的拓荒人。神東人，苦辣酸甜傲霜雪，神東人，掘來地火化成金。在那火一樣的歲月裡，走來了特別能戰鬥的神東人。金戈鐵馬，大道無痕，創新和卓越是神東魂。我們讓山河喝彩，我們向世界挺進。金戈鐵馬，大道無痕，創新和卓越是神東魂。懷抱彩雲我為峰，我自豪，我驕傲，我是神東人。”這個是當時我想給神東人這一個群體畫的像。現在每當回想起這個詞的時候我心情都很激動。
《神東人之歌》大型歌詠比賽
現在幾乎每說起神東的一個話題，我都能想起神東發展史的上一些小故事。神東成立的時候，上灣煤礦是一個停產礦井，煤賣不出去。上灣煤礦生產的初期是60萬噸，以前條件不好，到井下之後，泥一腳、水一腳的，特別不像樣子。當時上灣煤礦的礦長叫李寶山，後來是神華安監局的副局長，這個人有股不服輸的精神，他要把最差的地方發展成最好的地方。經過半年多的努力，上灣煤礦的面貌發生了很大的變化，那時候上灣煤礦有298個人，1200萬噸的產量，月進尺達到過5000米，創世界紀錄，安全10年無傷亡，做得非常好。所以我提出開展“三學上灣”活動。第一次提出學上灣時，大家都不以為然，沒學起來。就第二次發通知，叫“二學上灣”。二學上灣 的時候，人們受到了觸動。在這個基礎上，又發出一次通知，叫“三 學上灣”。“三學上灣”以後，使上灣煤礦的安全管理成為神華安全管理的典型，由最差的典型變為最好的典型。從2003年到現在，黨和國家領導人到神東礦區就去上灣煤礦。“三學上灣”，學出來一個安全管理、質量標準化的一個典型。
2004年6月11日，黃菊副總理到上灣煤礦下井，他看了以後說沒想到煤礦能做得這麼好。我們說首長有什麼指示和要求。他想了想，說沒有什麼，拿了筆，寫了“好上加好”四個字。
神東企業文化的形成
神東現代化礦區建設與生產技術達到了很好的水平。但這只是一個生產經營過程中的基本境界。企業管理和經營的最高境界是要形成自己的企業文化。如果一個企業沒有文化，即使它的水平高，企業也沒有發展，也沒有希望。如果一個企業文化底蘊深厚，雖然它困難重重，員工也會對這個企業充滿信心。企業文化是一個很寬泛的概念，要想把企業文化做好，是一篇大文章。我們做企業文化，既不能憑空想象，也不能隨意拔高，一定是要來自員工群眾，但是指導員工就既要切合企業實際又要高於企業現在的水平，它是引導企業的指明燈。在做企業文化上要抓住幾個關鍵問題。第一，要給大家樹立一面旗幟。作為一個團隊，舉什麼旗幟，表明這個團隊在追求什麼。神東從成立到發展的過程中，逐步走向成熟。所以我們把文化初步凝結為兩句話，然後凝練成四個字：“創新、卓越”。這個團隊充滿了創新的思想，充滿了創新的意識，給大家一個平臺，同時要求不斷地打破傳統，不斷地向更高的目標上走，追求卓越。然後延伸到關注細節，再進一步延伸到抓好工作落實，這些都是企業文化要寫到旗幟上的東西。企業文化之所以能形成，一定要有典型的事例來引導。我們想這些年咱們到處走，也看到很多文化，這個團結一致啊，艱苦奮鬥啊，奮發向上啊，總而言之感覺像是口號，口號的東西偏多。如果這些口號沒有實際的東西作支撐，它就太空泛了。那麼拿什麼作支撐呢？我覺得核心還得說到人上。比如說用人之道，這是企業文化，也是企業管理，但是從根本上說它是文化在管理上的體現。用人之道，體現在什麼上？我想，關鍵要體現在用人所長，五湖四海，不拘一格，讓人確實有用武之地。所以在那個歷史階段，會看到一個現象，一批優秀的年輕人走上了礦長崗位，走上了公司經理崗位，而且這些人沒有任何裙帶關係，沒有任何社會背景，憑的就是自己的本事。當時作為公司的主要領導，我給大家一個理念，只要你是人才，我就給你一個平臺，你到這個平臺上來施展你的能力。榆家梁煤礦礦長李波31歲的時候，就脫穎而出，當了千萬噸煤礦的礦長了。神東也有神東夢，在這個地方，一直到現在形成的文化我覺得還是不錯的，不要談背景，不要談關係，只談本事，靠實踐來說話。在這個企業當中，話說得再好，都不如做一件事情。大家知道企業的用人文化就是重視人才、發現人才、重用人才，也恰恰是神東當時的人員結構造就的。神東的歷史很短，這和老礦區不一樣，一群年輕人聚在一起，這時候給他們創造一個施展才華的平臺。我們說在文化上要關心員工生活，很早以前就說過這個話啊，但是到今天都存在一個如何實現的問題。這句話我覺得更多的不是靠講，而是靠做。群眾心理有一杆秤，你做得怎麼樣，他心裡自然清楚。我們在神東就是這樣做的。我當董事長的時候，住的是103平方米的公寓，我們蓋的第一批也是唯一一批別墅，今天看的話也不太好，但是當時很不錯了。這批別墅是獎給勞動模範的。我們還有個特別規定，極其受工人歡迎，就是在評選勞動模範時，領導幹部不評勞動模範，只給工人評勞模，只要累計3次以上獲得神東以上的勞動模範，就給獎勵一套別墅。第一個得到別墅的就有張文斌，是我開車把他們兩口子送到他們家去。第二個得這個別墅的是生活後勤單位處理下水道的一個員工。當時我們發別墅鑰匙的時候，一家人上臺來領獎，都是熱淚盈眶。他就想不到這個別墅能真正給他。那個年代能獎勵一套別墅，簡直就像是天方夜譚，領導那時候的住房才是100平方米左右，獎勵他們的都是250多平方米的別墅。
員工知道哪輕哪重，不需要給他說更多的話，只要咱們做到了，員工心裡會清楚。我們說一個團隊需要有凝聚力，但是吃沒吃、住 沒住，哪來的凝聚力。所以領導就要多思考如何解決員工的生活問題。我們當時開發北小區，張子榮管工程建設，等到開發建設完成後，員工花費很低的成本就能住進去，這種文化叫安居才能樂業，真正做到了關心群眾的生活。如果僅僅是口頭上天天講關心員工生活，不辦實事，那肯定大家信都不信咱們。但是隻要認認真真去做，你不用說，員工自己心裡就會清楚。現在全國也是一樣，比如說獎勵先進，2000 年年初的時候，我們給礦長獎勵小汽車，那個年代小汽車不像現在這樣多，達不到1000萬的礦井就沒有獎勵，達到1000萬噸和安全狀況好的，才給獎勵一輛帕薩特汽車。其實，後來大家算過賬，因為礦長就是縣處級，不獎勵給他車，也得給他配公車，配公車不說還得給配司機，配的公車肯定高於帕薩特。這樣獎勵了一輛車，公車收回，自己開也可高興了，還避免了喝酒。實際上，企業沒多花錢，但是精神上讓人感覺到是一種獎勵。團隊文化在自然孕育過程當中，要把它凝聚、提煉、昇華。
企業在員工培訓上要下一番功夫，然後分層分級給員工講，提高他對企業的認可度。包括高科技的，那時候我也知道，比如說當礦長，就那麼十幾個礦，就那麼幾個礦長職位，大家都想當礦長恐怕不行，你還得踏踏實實去搞技術。所以我們那時候就搞了一個10大科技精英10大科技精英的待遇都比照礦長，科學技術工作上達到一定程度，就在全公司大會上授予10大科技精英。然後逐級去評， 讓技術人員有一個成長的通道。我覺得不能把它簡單地歸結為一般性的工作，我認為是文化培育的過程，而這種文化培育，是在對每件事情潛移默化地認認真真做的過程中形成的。
策劃：張振聲
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