王金力（右二）在基层调研
王金力，1998年8月—2005年4月先后任神东煤炭公司董事、副总经理，总经理、党委副书记，董事长、党委书记。
神东矿区的跨越式发展
1998年神华集团公司决定整合神府、东胜两公司，我是1998年8月13日来到神府东胜矿区的，8月20日神东煤炭公司正式成立，组建了新的领导班子，我任副总经理。
那个时候两个煤炭公司合在一起总产量700万吨。从1998年到2012年，历时14年，神东公司煤炭产量增长到2亿吨，全世界没有任何一个煤炭企业超越神东。这样的高速度向前发展，公司整体打破了人为的行政划分，解决了建设上的重复投资，优化了人员结构，调整开拓了布局，重新绘就神华核心企业神东矿区的蓝图。我们看公司的名字，神华现在的子分公司的名字都比较有意思，企业名称上都有神，像神东、神朔，都是带“神”字的，其实真正的“神”在神东，是因为这块煤田叫神府煤田。神东公司成立的时候，还兼顾了两个区域的关系。陕西有了“神”（指神木县），内蒙古有了“东”（指东胜），我们简称神东公司，实际上当时的全称是神府东胜煤炭有限责任公司。神东公司成立以后，可以说是神华集团向现代化煤炭生产建设进军的一个历史起点。从那以后，神东也好，神华也好，都发生了巨变。两个公司合并以后，实际上有五对矿井，其中三对矿井生产，其他矿井停产，因为神华的铁路没有修通，神东的煤炭当时运不出去。随着神东成立，神华的铁路也打通了，在这样的情况下，由过去运不出去的矛盾，转向了该运什么的问题。“没有铁路运不出去，有铁路运什么”的问题迫在眉睫，快出煤，出好煤，安全出煤，就变成了神华第一位的任务。当时神华集团的叶青董事长在神东整个发展过程中，倾注了极大的汗水、心血。那时候他已经接近70岁了，但他还是平均每个月到神东来一次，每次来必然到煤矿下井。
神东煤炭公司成立初期，我分管生产工作。后来担任了神东公司的总经理，到2003年又担任了董事长。从当时情况来看，面对这些矛盾，就要考虑从什么地方开始着手解决这些问题。首先解决的是现有矿井的技术改造问题。当时两个区域情况不同，虽然煤层赋存条件差不多，但是矿井的建设水平不同，有的起点比较高，有的起点比较低，现有的矿井水平应该如何发挥？当时大柳塔煤矿是神华第一面高产高效矿井的旗帜，直到今天，大柳塔煤矿的精神、大 柳塔煤矿的做法都值得弘扬和传承。当时它的产量很低，设计一期300万吨，二期600万吨。怎么样才能使大柳塔煤矿充分发挥效能？我们认为它的生产工作面已经具备条件了，4米的采高，久益公司的进口煤机，德国DBT的运输机，装备可以说是一流的，但是效率没有发挥到最高。我们就从每天生产1万吨煤做起，一年就是365万吨，用较短的一段时间把它建成一个千万吨级的矿井。我们在工作面做了一个准备，定了个指标叫日产3万吨。当时提出这个指标的时候，大家都不理解，认为是一种笑谈。但是大柳塔煤矿的工人很了不起，在我们提出日产3万吨目标之后，他们最终创造了日产3万吨这样一个历史性纪录。这是大柳塔煤矿的纪录、神东的纪录、神华的纪录，也是中国的纪录、全世界的纪录，了不起！3万吨不仅仅是一个纪录的数字，更重要的是给人们一种信念和信心，使大家坚定地相信在这种条件下，我们利用这个装备是可以实现高产高效的。今天再看神华，再说某一个矿日产3万吨就已经习以为常了，后续的矿井都能达到。但在当时全中国，甚至全世界都没有这样一个指标。我们当时为了庆祝这样一个了不起的日子，把采煤工连同家属请到一起，开了个庆功会。大家兴高采烈，都感到这个成绩来之不易。后来我还给他们留下了句话，叫“日产三万，示范硕果”，是把它当作一个示范来做的。后来大柳塔煤矿输出的就不仅仅是采煤工艺，它还输出了一大批干部，当时神东的那批队长，如今都是中国煤炭工业的栋梁之材，到全国各地都发挥作用了。生产方面也进行技术改造，工作面改造，运输系统改造，主运、辅运全部来了一次改造，把原有的矿井效能发挥到了最大。
还有一个问题就是，如何在既有矿井的水平上实现一个新的跨越，满足神华快速发展的需要？神东当时提出“千万吨跨越”这样一个目标，千万吨现在说起来可能很平常，可是当时一千万吨在全中国是了不起的数字。从事煤炭这一行的人都知道，改革开放之前，千万吨规模的矿务局的领导是煤炭部直接任命的干部，国务院都很重视。大同、开滦、抚顺，只有几家。那一年一千万怎么往上增呢？那就涉及基本建设，要建设一批新井。叶青董事长提出来一个要求，后来就变成了一个建设方针，“投资少，见效快，滚动发展”，这三句话，非常朴实，非常管用。什么叫投资少？建一个一千万吨的矿井，投资41800万元。这个数和历史比，和同行比，和今天比，都是很了不起的数字。我们从全国平均水平来看，如果建设一千万吨的矿井，差不多得需要40亿人民币，当时要求榆家梁煤矿就要按41800万元这个投资数建设，我印象特别深刻。怎么能见效快？建设一个矿井，按照正常的周期，差不多得5年，前期有科研、有设计、有开拓，矿井建设周期很长，而且从试产期到达产期还得3年，七八年时间才能建起一个矿井。但是，榆家梁煤矿用了多长时间？9个月18天。我记得那年刚过完春节，2月3日叶青来到矿区，他说：“我们要建榆家梁，年末必须交工。”我当时认为，这不可能，年末怎么交工？什么准备都没有，勘探没做，规划没做，设计没搞，年末交工就是天方夜谭，做不到的事情。但是叶青董事长要求我们3天内开炮。一开炮就正式开工了。从那天算起总共用了9个月18天建成了榆家梁煤矿。这9个多月大家过得是没白天没黑夜，挑灯夜战，天天如此。特别是最后安装工作紧张进行的日子里，从井下工作面到地面装车站全线都分布着人。那时正值寒冬时节，冻得人手都拿不出来。安装设备的施工人员在露天地里，大风呼呼地就安装设备、调试。大家就这么干。那时候张子荣是基建处长，他感触特别深。9个多月拿下了榆家梁煤矿，而且重要的是不仅仅9个多月建成，建完以后出煤就按年产千万吨的水平测算。不准试生产，上来就拉煤，确实不容易。
榆家梁煤矿是神东公司租赁地方小型煤矿进行改造后建成的现代化大型煤矿。原来这里条件很艰苦，只有几间破房子，现在还有历史照片。后来怎么样实现滚动发展呢？像滚雪球一样，一个矿建成生产以后，挣了钱，就再投资，再建一个新矿 ；然后再用新矿挣的钱再投资，再建一个新矿。这就是滚动发展，榆家梁煤矿是神东滚动发展的一个典范。
神东是干事创业的热土
我在很多地方工作过，但是我最喜欢的还是神东。为什么说这个队伍包容性强呢？当时，当地没有多少人，我们去的时候神东有6000多人，不像现在这么多人。神东的人来自全国各地，五湖四海。而且神东在选人方面，坚持起点高，把一批一批的大学生招聘进来。那时候一年进100多名大学生，近两年神东每年也招二、三百名大学生采煤工。恰恰是这一批来自五湖四海的高素质人才，构成了神东这样一个群体。这个群体的特征是包容、创新、无私无畏、讲奉献。神东出来的干部素质比较高，后来神华一大批干部都来自神东，这批人应该说是宝贵的财富，在这当中涌现出了一大批在科技界、采矿业等领域的人才。神东是人才培训基地，包括向地方和行业也输送了很多人才。
王金力（左一）在生产一线调研
神东是一块创业的热土，在那个火热的年代，像一团火一样的人群，在这样一个团队当中，除了创造物质财富以外，我觉得创造的精神财富更为可贵。神东人的品格应当得到歌颂，让人们记住他们，特别是要让后来人记住他们。2003年的时候，大家倡议给神东创作一首企业歌曲，我写了词，卞留念作的曲，杨洪基老师和王宏伟演唱，这首歌叫《神东人之歌》“：大漠苍穹，壮志凌云，我是神东人。凿破混沌，开拓乌金，我是神东人。我是母亲河的一弯眉，我是大西北的拓荒人。神东人，苦辣酸甜傲霜雪，神东人，掘来地火化成金。在那火一样的岁月里，走来了特别能战斗的神东人。金戈铁马，大道无痕，创新和卓越是神东魂。我们让山河喝彩，我们向世界挺进。金戈铁马，大道无痕，创新和卓越是神东魂。怀抱彩云我为峰，我自豪，我骄傲，我是神东人。”这个是当时我想给神东人这一个群体画的像。现在每当回想起这个词的时候我心情都很激动。
《神东人之歌》大型歌咏比赛
现在几乎每说起神东的一个话题，我都能想起神东发展史的上一些小故事。神东成立的时候，上湾煤矿是一个停产矿井，煤卖不出去。上湾煤矿生产的初期是60万吨，以前条件不好，到井下之后，泥一脚、水一脚的，特别不像样子。当时上湾煤矿的矿长叫李宝山，后来是神华安监局的副局长，这个人有股不服输的精神，他要把最差的地方发展成最好的地方。经过半年多的努力，上湾煤矿的面貌发生了很大的变化，那时候上湾煤矿有298个人，1200万吨的产量，月进尺达到过5000米，创世界纪录，安全10年无伤亡，做得非常好。所以我提出开展“三学上湾”活动。第一次提出学上湾时，大家都不以为然，没学起来。就第二次发通知，叫“二学上湾”。二学上湾 的时候，人们受到了触动。在这个基础上，又发出一次通知，叫“三 学上湾”。“三学上湾”以后，使上湾煤矿的安全管理成为神华安全管理的典型，由最差的典型变为最好的典型。从2003年到现在，党和国家领导人到神东矿区就去上湾煤矿。“三学上湾”，学出来一个安全管理、质量标准化的一个典型。
2004年6月11日，黄菊副总理到上湾煤矿下井，他看了以后说没想到煤矿能做得这么好。我们说首长有什么指示和要求。他想了想，说没有什么，拿了笔，写了“好上加好”四个字。
神东企业文化的形成
神东现代化矿区建设与生产技术达到了很好的水平。但这只是一个生产经营过程中的基本境界。企业管理和经营的最高境界是要形成自己的企业文化。如果一个企业没有文化，即使它的水平高，企业也没有发展，也没有希望。如果一个企业文化底蕴深厚，虽然它困难重重，员工也会对这个企业充满信心。企业文化是一个很宽泛的概念，要想把企业文化做好，是一篇大文章。我们做企业文化，既不能凭空想象，也不能随意拔高，一定是要来自员工群众，但是指导员工就既要切合企业实际又要高于企业现在的水平，它是引导企业的指明灯。在做企业文化上要抓住几个关键问题。第一，要给大家树立一面旗帜。作为一个团队，举什么旗帜，表明这个团队在追求什么。神东从成立到发展的过程中，逐步走向成熟。所以我们把文化初步凝结为两句话，然后凝练成四个字：“创新、卓越”。这个团队充满了创新的思想，充满了创新的意识，给大家一个平台，同时要求不断地打破传统，不断地向更高的目标上走，追求卓越。然后延伸到关注细节，再进一步延伸到抓好工作落实，这些都是企业文化要写到旗帜上的东西。企业文化之所以能形成，一定要有典型的事例来引导。我们想这些年咱们到处走，也看到很多文化，这个团结一致啊，艰苦奋斗啊，奋发向上啊，总而言之感觉像是口号，口号的东西偏多。如果这些口号没有实际的东西作支撑，它就太空泛了。那么拿什么作支撑呢？我觉得核心还得说到人上。比如说用人之道，这是企业文化，也是企业管理，但是从根本上说它是文化在管理上的体现。用人之道，体现在什么上？我想，关键要体现在用人所长，五湖四海，不拘一格，让人确实有用武之地。所以在那个历史阶段，会看到一个现象，一批优秀的年轻人走上了矿长岗位，走上了公司经理岗位，而且这些人没有任何裙带关系，没有任何社会背景，凭的就是自己的本事。当时作为公司的主要领导，我给大家一个理念，只要你是人才，我就给你一个平台，你到这个平台上来施展你的能力。榆家梁煤矿矿长李波31岁的时候，就脱颖而出，当了千万吨煤矿的矿长了。神东也有神东梦，在这个地方，一直到现在形成的文化我觉得还是不错的，不要谈背景，不要谈关系，只谈本事，靠实践来说话。在这个企业当中，话说得再好，都不如做一件事情。大家知道企业的用人文化就是重视人才、发现人才、重用人才，也恰恰是神东当时的人员结构造就的。神东的历史很短，这和老矿区不一样，一群年轻人聚在一起，这时候给他们创造一个施展才华的平台。我们说在文化上要关心员工生活，很早以前就说过这个话啊，但是到今天都存在一个如何实现的问题。这句话我觉得更多的不是靠讲，而是靠做。群众心理有一杆秤，你做得怎么样，他心里自然清楚。我们在神东就是这样做的。我当董事长的时候，住的是103平方米的公寓，我们盖的第一批也是唯一一批别墅，今天看的话也不太好，但是当时很不错了。这批别墅是奖给劳动模范的。我们还有个特别规定，极其受工人欢迎，就是在评选劳动模范时，领导干部不评劳动模范，只给工人评劳模，只要累计3次以上获得神东以上的劳动模范，就给奖励一套别墅。第一个得到别墅的就有张文斌，是我开车把他们两口子送到他们家去。第二个得这个别墅的是生活后勤单位处理下水道的一个员工。当时我们发别墅钥匙的时候，一家人上台来领奖，都是热泪盈眶。他就想不到这个别墅能真正给他。那个年代能奖励一套别墅，简直就像是天方夜谭，领导那时候的住房才是100平方米左右，奖励他们的都是250多平方米的别墅。
员工知道哪轻哪重，不需要给他说更多的话，只要咱们做到了，员工心里会清楚。我们说一个团队需要有凝聚力，但是吃没吃、住 没住，哪来的凝聚力。所以领导就要多思考如何解决员工的生活问题。我们当时开发北小区，张子荣管工程建设，等到开发建设完成后，员工花费很低的成本就能住进去，这种文化叫安居才能乐业，真正做到了关心群众的生活。如果仅仅是口头上天天讲关心员工生活，不办实事，那肯定大家信都不信咱们。但是只要认认真真去做，你不用说，员工自己心里就会清楚。现在全国也是一样，比如说奖励先进，2000 年年初的时候，我们给矿长奖励小汽车，那个年代小汽车不像现在这样多，达不到1000万的矿井就没有奖励，达到1000万吨和安全状况好的，才给奖励一辆帕萨特汽车。其实，后来大家算过账，因为矿长就是县处级，不奖励给他车，也得给他配公车，配公车不说还得给配司机，配的公车肯定高于帕萨特。这样奖励了一辆车，公车收回，自己开也可高兴了，还避免了喝酒。实际上，企业没多花钱，但是精神上让人感觉到是一种奖励。团队文化在自然孕育过程当中，要把它凝聚、提炼、升华。
企业在员工培训上要下一番功夫，然后分层分级给员工讲，提高他对企业的认可度。包括高科技的，那时候我也知道，比如说当矿长，就那么十几个矿，就那么几个矿长职位，大家都想当矿长恐怕不行，你还得踏踏实实去搞技术。所以我们那时候就搞了一个10大科技精英10大科技精英的待遇都比照矿长，科学技术工作上达到一定程度，就在全公司大会上授予10大科技精英。然后逐级去评， 让技术人员有一个成长的通道。我觉得不能把它简单地归结为一般性的工作，我认为是文化培育的过程，而这种文化培育，是在对每件事情潜移默化地认认真真做的过程中形成的。
策划：张振声
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