誰能解決生鮮的問題，誰就解決了未來零售的變化方向，而未來生鮮的發展將成為整個零售模式變化的驅動力。
文｜《中國企業家》記者 徐碩
頭圖攝影｜高婧婧
站在生鮮零售的十字路口，喻華峰無論怎樣選擇，都將面臨一場無法阻止的血雨腥風。
儘管在喻華峰的帶領下，本來生活已經經過了7年的長跑，跑贏了一批又一批的老牌生鮮企業，可新生勢力也層出不窮，再加上阿里、騰訊等互聯網巨頭對生鮮領域的加持，生鮮的“風口”依然不小，只不過這個地方風浪過大，稍有不慎，就會被迎面而來的浪花“拍死”在沙灘上。
除了小心謹慎，喻華峰也在想辦法避開風浪，最終他選擇接下了順豐遞來的“橄欖枝”。2019年10月，本來生活網母公司本來集團完成了2億美元的D1輪融資，由明德控股領投，老股東鼎暉資本、高榕資本等繼續跟投。而明德控股背後最大持股方為順豐創始人王衛，佔股99.9%，明德又持有上市公司順豐控股61.2%的股權，順豐對本來生活的加持，頗有些箭在弦上不得不發的意味。
但喻華峰也清醒地意識到，這只不過是提早為接下來的戰爭補充彈藥，要想一舉拿下城池，擺在本來集團面前的坑一點都不比此前少。再加上生鮮行業向來是一塊難啃的硬骨頭，本來生活又如何揚長避短，繼續攪動這本就不太平的一潭池水？
生鮮必須有店做基礎
雖然本來生活網成立於2012年，可彼時生鮮領域的玩家幾乎均未曾涉足互聯網，網上下單購買生鮮者寥寥。不過本來生活還是憑藉“褚橙”這一單品名聲大噪，在沒有做任何廣告的情況下，1000多噸“褚橙”銷售一空。隨後喻華峰用相同的策略，先後打造了“柳桃”“潘蘋果”等水果單品，品牌知名度也隨即上升。按理說，跑在行業前端的本來生活本該加速衝刺，率先抵達制高點，可在2015年生鮮電商大戰之後，本來生活一度淡出了大眾的視線，隨之而起的是每日優鮮、美團買菜、拼多多等新入局者。
“當時還是想得太簡單了，品牌力雖然在提升，但規模十分有限，很難使用戶復購。”在喻華峰看來，生鮮行業最先解決的就是流量問題，誰先獲取用戶誰就能搶佔先機，而“燒錢補貼”是當時搶佔市場最快最有效的途徑之一，以至於本來生活也曾一度陷入“燒錢”的怪圈中。
高補貼、高融資、高虧損是生鮮電商企業們一直無法繞過的坑。不僅僅是本來生活，愛鮮蜂、一米鮮等當時高舉高打的企業不是裁員倒閉，就是面臨被收購的結局，生鮮行業死傷一片。好在，喻華峰及時踩下剎車，停止燒錢，才讓本來生活有了足夠的時間喘歇。
2016年，本來生活宣佈獲得C輪、C+輪融資，共計1.1億美元，遠超那時上市公司噹噹8000多萬人民幣的估值，喻華峰壓力不小，但也做了兩個關乎本來集團未來的決定：一個是絕對不再燒錢，另一個則是一定要開線下店。
“除了滿足單品問題，還要滿足時效問題，滿足消費的及時性需求。”在喻華峰看來，既然流量成本過高，那就自己開店來解決流量問題，而店本身就是流量入口，是離用戶最近的一步。在本來生活早期投資方之一、鼎暉投資管理合夥人黃炎看來，生鮮必須有店做基礎，才能進一步解決時效問題，未來線下店也將是家庭消費的重要場景。
“如今的趨勢是要距離你的用戶越來越近，不管是前置倉還是線下店，所有的變化都是基於用戶需求的變化。”喻華峰表示，拼多多是典型的B2C模式，滿足的是用戶對於單品的需求，但不能滿足其一日三餐和及時性的需求，而前置倉和到店模式則滿足了用戶及時性的需求。
2017年，本來集團開始佈局線下社區店“本來鮮”，並從天津、成都等新一線城市進行探索。在他看來，不同城市要滿足不同用戶的需求，就要先去測試各種模式在各個城市的普適度。“這是一個選擇性的問題，不是對錯問題。是對未來的判斷以及如何快速發展的一個模式選擇。”喻華峰舉例說，在天津開店之初，本來集團曾嘗試過400平、200平乃至100平等多種店型，但在後來測試中，喻華峰發現不管在什麼區域，輻射到周圍用戶的最佳範圍是200平左右的店，且在一定時間內能夠實現盈利，本來生活才開始加速佈局。
如今本來生活在成都、武漢、天津等六個城市開設近400家門店，90%的成熟門店現已實現盈利。“損耗雖然高，但分開來看，每個環節都能獨立進行把控的話，可以降低損耗率。”喻華峰想得很清楚，即便是開線下店，也要一個城市一個城市去試錯，他絕對不會把一個城市的成功經驗複製到另一個城市。而這種在重點城市快速、高密度的佈局，在其他城市進行小規模的摸索，也是本來生活的一貫路數，哪怕是後來進入上海，喻華峰也要求團隊不要做得太快，等到能夠盈利之後再開下一家。
話雖如此，但生鮮的高損耗率仍舊是其不能忽視的一點，一方面從產地到加工環節，再到最終流入市場，中間各個流通環節都會產生相應損耗；另一方面，則是零售終端門店所產生的損耗，假如不能對此進行有效把控，生鮮企業很難繼續走下去。
“最終要解決的就是流量、時效、履約成本的問題，只要解決了這三個問題，基本上模式就是成立的，最後總有一天能夠盈利。”喻華峰解釋道，當把每個環節切開來看，有很多環節都是可控的。但不管是“倉+店”還是“B2C”模式，每種模式都有其利弊，最終還是看誰能跑出來。
可說到底，即便是滿足了上述三個方面的需求，生鮮行業的競爭，最重要的還是供應鏈環節的競爭。
逃不開的供應鏈
由於生鮮食品的特殊性，不僅對倉儲管理的要求極高，其冷鏈物流配送成本也是居高不下。而生鮮食品的冷鏈物流是指從產地採收後，在產品加工、貯藏、運輸等環節始終處於適宜的低溫控制下，最大程度保證產品品質和質量安全、減少損耗、防止汙染的特殊供應鏈系統。
但一個現實的問題是，現階段中國綜合冷鏈流通率僅在20%左右，且損耗率超過20%、冷鏈利潤率僅8%，而同一時期，日本、美國生鮮品冷藏流通率可分別高達98%以及80%~90%。物流成本的居高不下，一旦生鮮企業客單價較低，扣除流通環節的損耗及物流成本後，基本無利潤可言。
“不管是倉儲還是冷鏈物流，雖然都會加大流通損耗，但這麼多品類的蔬菜、水果、肉，誰都沒有辦法幫你管控，最後只能自己做。”喻華峰解釋，早在2012年，本來生活就開始自建中央倉庫，對於不同食品進行分溫儲存，配送環節則與第三方物流共建冷鏈配送體系。
據相關數據顯示，生鮮消費作為日常消費最高頻的品類，2017年生鮮市場交易額達到1.79萬億元，同比增長6.6%，預計到2020年中國的生鮮市場規模將達到2.31萬億元，年複合增速達到14.16%。而除了線上線下渠道融合、前置倉、社區團購等新興的購買渠道外，供應鏈的建設也是生鮮行業的重中之重。
話說回來，本來生活D1輪的領投方明德控股，其背後最大持股方為順豐創始人王衛，佔股99.9%，而明德又持有上市公司順豐控股61.2%的股權，也就是說，明德控股投資本來集團的背後，既是順豐生態系統對生鮮零售賽道的加持，也是本來生活對於供應鏈體系的改造。
“更多的是借用到順豐的場地資源，產地配送物流的資源等等，通過它的規模和管理體系，幫我們解決供應鏈的問題。”喻華峰解釋說，類似這種從產地不經過倉庫直接發貨到用戶手上的產品，順豐可能是國內做的最強的。
2018年8月，順豐控股與夏暉正式宣佈在中國成立合資公司新夏暉，目前新夏暉已在全國各主要城市建立了13家物流中心，服務網絡覆蓋全國絕大部分大中型城市，並在中國內地、香港和澳門已有相應的供應鏈及物流業務。
而在順豐O2O的版圖上，冷鏈運輸一直都是極其重要的戰略業務。2019年上半年，順豐冷運及醫藥業務整體實現不含稅營業收入23.52億元，同比增長53.93%。“對生鮮行業而言，核心就是供應鏈，顯然順豐在這方面有絕對的話語權。”一位物流從業者表示，不管是從源頭直採，還是整個上游供應鏈的優化，順豐比生鮮企業自建的供應鏈體系要更加完善、更能節約成本降低損耗。
值得一提的是，順豐也從沒有放棄過自己的零售版圖。儘管順豐在物流領域的地位不可撼動，但商業在王衛眼裡是另一片藍海。王衛在內部把順豐優選等零售項目視為“不能失敗的項目”，並多次強調，順豐不會單純只做快遞，而是要在快遞業務的基礎上開拓新的利潤來源，延伸新業務。
但從上線順豐優選或是跟進無人貨架，或是上線跨境電商業務豐趣海淘，儘管每一項都沒能實現王衛對於零售佈局的期許，可順豐仍舊屢敗屢戰，希望在物流之外，找到新的路徑。2019年9月底，順豐在佛山開出了第一家順豐優選新型店，主打社區和生鮮，而短短半個月後，明德控股便投資了本來集團。
順豐也不是不明白，對物流企業而言，C端才決定了其能否具有長期的競爭力，不管配送有多完美，想要發揮總體優勢，勢必要在用戶端做出改變或者調整，顯然靠順豐自身來完成稍顯漫長。而通過物流積累的用戶數據，又很難像淘寶、拼多多等電商平臺一樣直面消費者，也很難將物流數據與商業數據進行融合。
“但順豐在華南有400多家店，可華南市場卻是本來生活的短板，藉助順豐門店，本來生活可以在此基礎上進行升級改造。”喻華峰說，“術業有專攻，現在是他支持我們做，這樣對它而言可能成功率更高一些，我們也能更快更好地發展，對雙方都比較有利。”喻華峰也表示，未來在to C的配送，以及產地資源、發貨資源等方面都會有非常深的整合協同。
生鮮走入終局
隨著順豐的加入，本就不平靜的生鮮行業再次熱鬧起來。不僅僅是阿里的盒馬鮮生、京東的7FRESH、騰訊投資的每日優鮮，以及傳統超市大潤發、永輝等等，都緊盯生鮮賽道，沒有人想過中途放棄。
儘管各家基本不同，在生鮮領域的佈局也各展所長，但生鮮作為農產品，長期以來仍以品類、產地區分為主，缺少品牌效應，同質化現象嚴重。而據相關數據顯示，在全國4000多家生鮮電商企業中，只有1%左右實現了盈利，5%左右能夠持平，剩下的94%均處於虧損狀態。
2019年11月，生鮮電商品牌“呆蘿蔔”成為眾矢之的，不到一年虧損近10億，供應商、員工紛紛上門討薪；易果生鮮“安鮮達”也被爆出全面解散，員工大量離職，可即便如此，還是有不少玩家前仆後繼。
“有需求就一定有供給，有供給就一定會賺錢，就看誰能找到更好的賺錢方式和性價比更高的模式。”在喻華峰看來，對於生鮮這個5萬億市場而言，只要找對方式，就會產生規模效應，他甚至覺得為了換來以後的市場規模，哪怕是階段性的戰略性虧損也無傷大雅。
事實上，隨著消費者購物行為的代際變遷和大環境變化，不少生鮮企業也在多維度的探索如何貼近消費者。如社區團購、前置倉或者是社區店等等，本質上是生鮮從業者開始從供應鏈端，或是渠道端，提升生鮮產業鏈的運轉方式及效率。
儘管生鮮的毛利只有20%左右，但5萬億的市場規模，對任何一個生鮮從業者而言，都是一片巨大的藍海市場，“哪怕是目前最大的生鮮賣場所佔份額也不足百分之一，也還沒有企業達到300億左右的規模，規模都還很小，遠談不上競爭。”喻華峰說。
而在大部分人看來，如今的生鮮行業已經走到了一個整合的階段，但喻華峰覺得這個時間窗口還將有1年半左右，才能出現1~2種最適合生鮮的模式。“誰能解決生鮮的問題，誰就解決了未來零售的變化方向，而未來生鮮的發展將成為整個零售模式變化的驅動力。”
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