中國企業國際化起步較晚，最初走出去的少數企業，經歷的挫折與困難，一般人難以想象。華為是全球化最成功的中國企業之一，最初征戰海外市場時，也被冷眼相待，甚至被歐洲運營商誤以為是“騙子”。那時，中國企業品牌力較弱，也無技術優勢，在國際市場缺乏一張響亮的名片，不被人知曉。
2000年前後，通信領域雲集了歐美一批百年企業，如諾基亞、愛立信、西門子、朗訊、北電網絡等，在這些百年巨頭的陰影籠罩下，中國通信企業根本發不出去自己的聲音，更別說去國外站穩腳跟。“海外我們不知道經歷多少年，見不到客戶，”華為創始人任正非在紀錄短片中說，華為揹負著自己的產品，希望獲得客戶的認同，直到2000年左右，才開始有人買華為設備，給華為一點合同。
華為創始人任正非
近日，華為心聲社區發佈了《華為是誰》紀錄短片第三集：中西合璧，在4分多鐘的時間裡，講述了華為在海外市場的經歷與成長，拓展與創新，以及華為消費者業務的品牌化路徑，激盪人心。華為的創新，是中國崛起的一個代表性故事，從白手起家，到年營收超過一千億美元，創下了一個奇蹟。
拿下訂單，華為員工痛哭
華為早期在海外市場吃過的苦，只有經歷過的華為人，才有切膚體會。世紀初，華為無線在歐洲市場的拓展，寫下了濃墨重彩的一頁，背後是辛酸與淚水。歐洲是全球發達國家密集地，是GSM、3G等通信技術的發源地，當時有愛立信、諾基亞、西門子等多家電信設備巨頭虎踞龍盤，不給中國企業半點機會。華為剛進入歐洲市場時，歐洲人誤以為華為是一家騙子公司——他們從來沒有聽過，也不知道怎麼拼讀“HUAWEI”。
在華為的印象中，那時的歐洲競爭對手太過強大，就像一座座大山一樣，壓得華為根本喘不過氣來，甚至是無邊的絕望。也就是在那時，華為開始認識到，唯有在技術創新和產品質量領先，才有機會叩開歐洲市場的這扇大門。
但，說起來容易，做起來太難。華為無線剛進入歐洲時，四處碰壁，甚至連客戶都見不到，只有歐洲運營商一籌莫展時，華為才有一點機會接近它們。當時，荷蘭有一家叫Telfort的運營商，是該國4家運營商中規模最小的，為了扭轉戰略困局，它競拍了一張3G牌照。但在建網時，Telfort遇到了一個棘手的難題——受限於機房的空間，無法擺放第二臺機櫃。
華為
那時，Telfort的所有網絡設備，都由諾基亞一家提供。於是，Telfort去找諾基亞尋求幫助，希望諾基亞能幫它開發小型機櫃，以便將3G機櫃擺放進去。然而，諾基亞一口氣回絕了它。這其實也可以理解——單獨開發小型機櫃，Telfort的規模不夠。諾基亞賺不到錢，沒有動力為客戶去做這些事情。
Telfort在碰壁後，又去找愛立信，只要對方能幫它開發新型機櫃，Telfort願意扔掉全網的諾基亞設備。但是，Telfort再次被澆了一盆冷水。愛立信是當時通訊設備市場的老大，不愁訂單。愛立信挑明瞭說，公司不可能為一個小訂單，去改變自己的路標。
可以看出，當時中小規模的運營商很被動，被設備商牽著鼻子走，花了錢，享受不到好的服務。回到Telfort身上，它與諾基亞、愛立信，根本就是不對等的，它們不會為Telfort提供特殊服務。
2003年，Telfort快支撐不下去了，到了破產的邊緣。華為歐洲團隊聽說這事後，特意上門拜訪Telfort。然而，就連快要破產的Telfort，也不願意相信華為。只不過，Telfort已走無路可走，才沒有拒絕華為。
華為是認真的，在瞭解完Telfort的情況後，想到了一個全新的解決方案——分佈式基站。所謂分佈式基站，就是把基站的室內部分做成分體式空調一樣，只有DVD一般大小，把大部分功能拋到室外去。Telfort聽了很驚訝，以為華為是忽悠，半信半疑地說：“基站說分就能分，說合就能合嗎？”
華為對Telfort承諾，只有給華為機會，就可以做到。8個月後，華為分佈式基站誕生了，讓Telfort刮目相看。儘管搞出了創新的產品，但無論是歐洲運營商還是媒體，當時都不看好華為。親自經歷這一幕的華為人告訴筆者，當時有一篇報道說，“華為進歐洲，就像山本五十六攻擊珍珠港一樣，必將自取滅亡。”
沒過多久，Telfort被荷蘭皇家電信（KPN，當地第一大運營商）收購，而華為則遭遇沉重一擊，全網設備被替換掉。荷蘭皇家電信認為，網絡設備關鍵得用起來不出問題。它沒有給華為試驗的機會，認為這是一個冒險。
研發人員、市場人員、交付人員，華為團隊費盡千辛萬苦，才盤下的一個項目，說沒就沒了，悲傷與挫折可想而知。據悉，拿下這一業務的是李昌竹（手機“飛行模式”發明人），他在歐洲飄蕩了兩三年，才攻下Telfort這個項目。拿下訂單那天，他號啕大哭，讓人懷疑他精神出了問題。
顛覆性技術，橫掃歐洲市場
經歷這次重創，華為在歐洲市場的拓展，步伐延緩。華為不停地尋求新客戶，等待機會。直到2006年，終於迎來一個新的機會。當時，全球最大的電信運營商沃達豐遇到了困難，它在西班牙競爭不過當地的龍頭Telefonica。沃達豐感到很困惑。這時，沃達豐想到了華為的分佈式基站。
沃達豐覺得，可以給華為一個機會。但，沃達豐告訴華為，只給一次機會。華為也知道，沒有回頭路可走，一旦被沃達豐否決，不僅僅是丟了一個客戶這麼簡單，更嚴重的是，今後在歐洲，可能再也沒企業相信華為了。
對華為來說，這個機會必須抓住，“不成功，便成仁”。幸運的是，華為這一戰打勝了。沃達豐採用華為的分佈式基站後，在指標超過了Telefonica。憑此一役，此後，華為逐漸進入歐洲客戶的認知，在歐洲市場慢慢打開局面。
華為
但華為並未停下來，強大的危機感，驅使華為不斷髮出追問。華為想到如何超越與愛立信，在當時，這被認為是荒誕不經的。畢竟，華為剛出透過氣來，與愛立信不在一個等級。不過，華為這時已將目標對準了愛立信，想通過完全不一致的架構，走一條別人沒有走過的路，完成網絡設備的升級換代。
有一次，餘承東等三人爬深圳的梧桐山。路上，餘承東反覆問一個問題，“要不要做第四代基站？”同行的兩個人都不贊成，一個認為，成本會大幅升高，對一線銷售不利；另一位認為，存在很多無法克服的技術風險。
在爬山的5個小時裡，餘承東一路上給10多個相關負責人打了電話。幾乎電話一接通，他們就說風險和難度。儘管被否認，爬山下來後，餘承東果斷拍板：“必須做，不做就永遠超不過愛立信。”
推翻舊有架構，大規模投入新的技術研發，一旦達不到市場預期，可能幾年都翻不了身，這是一條險道。但，機會總是眷顧奮鬥的人、勇敢的人。2008年，華為第四代基站問世了，SingleRAN是石破天驚的技術創新，被沃達豐技術專家稱為“很性感的技術發明”！據悉，華為在歐洲應標時有一個不成文的規定，任何一個標的，只要技術標沒有拿到第一，華為項目負責人就得下臺。
華為當時將項目分為三個標：技術標（技術排名）、服務標（交互工程方面）、商務標（性價比）。SingleRAN在技術上的優勢太明顯，當時愛立信的基站要插12塊板，華為只需插3塊板。這次技術突破，一舉奠定了華為無線的優勢地位，以風捲殘雲般，橫掃整個歐洲市場。
2010年之前，華為無線花了多年時間，在西歐市場取得9%的份額，但兩年後，華為的市場份額飆升至33%，高居歐洲第一。憑藉無線業務掃平障礙後，華為在歐洲的品牌形象，也逐漸建立起來，併為其他業務在歐洲的拓展奠定了基礎。
就地接入，吸收宇宙能量
華為創始人任正非在紀錄短片中說，華為是通過技術創新，贏得了歐洲市場。華為在歐洲的突破，源於SingleRAN技術，發明該技術的專家，當時是一個20多歲的小夥子。這是一名數學天才，在華為俄羅斯研究所工作。
華為俄羅斯數學研究所招聘了一大批數學專家，其中有一名技術天才，打通了移動網絡算法。這個研究所是在任正非親自支持下建立起來的，主攻數學算法——俄羅斯是出數學大師的地方。事實證明了任正非的眼光，正是這個研究所，幫華為突破了無線網絡的算法瓶頸。
據透露，俄羅斯研究所的這位天才，在數學領域才華突出，但在性格上特立獨行，如果按正規公司管理流程，可能容不下他。事實上，一段時間裡，華為都不知道他在搗騰什麼。不過，華為認為，但凡天才都有獨特個性，因此，華為對其在管理上給予寬容，允許他一定的自由度。
華為
華為的耐心與寬容管理，終於取得了收穫。有一天，這位技術天才豁然開朗，宣佈打通了不同網絡制式之間的算法，這讓華為在這個領域一下子處於絕對領先。在過去，不同的網絡制式，有不同的算法，這個瓶頸一直困擾著所有電信設備商。移動網絡算法打通後，華為的產品可以在同一平臺上運行，不再需要一個波段一根天線，這一革命性技術突破，可給運營商節省30%以上的成本，而且更環保。此外，電信運營商還能節省站址空間，使得基站佈局更靈活。
俄羅斯數學研究院之後，2016年，華為又宣佈在法國成立數學研究院，挖掘法國基礎數學資源。法國也是誕生數學家的地方，在歷史長河中，這裡誕生了一大批群星璀璨的數學家，如笛卡爾、馬蘭 ▪ 梅森、波萊爾等。
華為一直主張，哪裡有人才，就在哪裡設立研發中心，吸收宇宙能量，讓全世界的優秀天才，能在家門口參加華為的工作。
以客戶為中心，助客戶商業成功
華為早期走出家門，去海外搶市場，是迫於無奈。華為生不逢時，乾的又是信息行業，誕生初期，放眼望去，家門口已被國外通信企業佔領。
2000年，華為在深圳五洲賓館舉行了第一次出征將士送行大會，當時的標語是：“青山處處埋忠骨，何須馬革裹屍還。”這是一次悲壯的出行，甚至連馬革也沒有，有種風蕭蕭易水寒之感。因為，那時華為完全不瞭解世界，奮不顧身地奔向海外，只為活下去。最初，華為只能去那些歐美設備商不重視的地方，只能去那些條件惡劣、硝煙瀰漫的市場，去打一點糧食。
華為進軍歐洲發達國家，面臨重重困難，沒有絕對的技術領先，難以進入高壁壘的領域。華為戰略研究院院長徐文偉在短片中說，歐洲有很古建築，找站址非常困難，華為開發出一個創新性的解決方案，把基站做成一個小盒子，加上一根天線，安裝到樓頂上去，這樣就幫運營商以較低的成本，解決了信號覆蓋問題。
以客戶為中心，是華為企業文化的核心部分。前沃達豐首席技術官Steve Pusey在紀錄短片中回到了這個問題，他說，運營商非常依賴網絡供應商的創新，華為一直傾聽沃達豐的訴求——關於增長、覆蓋、能力的挑戰。華為把沃達豐的意見帶走，幾個月後就能交付全新的科技產品。
華為根據客戶的需求開發產品，不斷創新，並與客戶共同承擔風險。筆者在跟華為各產品線打交道時，他們經常說到一點，要讓客戶賺錢，才是可持續發展之路。所以，華為一直在幫助客戶解決問題，實現商業成功。
華為在研發上一直不惜成本，相信最優質的產品，一定不缺客戶（用戶）。現在，華為的想法得到了印證。華為的歐洲客戶，對華為給出了極高的評價。無論是運營商業務、企業業務還是消費者業務，華為都通過創新與重構，贏得了客戶與消費者的認可。文/徐上峰
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