唐山百貨大樓是唐山震後興建的首家大型商場，成立於1984年4月28日，是唐山市最大的百貨商店，營業面積達22萬平米，是集零售、批發、超市、餐飲於一體的大型商貿集團。連續多年銷售、利潤、利稅三項經濟指標在河北省貿易系統名列前茅，被列為河北省十大流通龍頭企業之一。
2019年9月7日，中國商業聯合會、中華全國商業信息中心發佈2018年度中國零售百強，唐山百貨大樓集團有限責任公司以100.7995億元名列第67位。
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責任
2012年4月28日，唐山百貨大樓集團建店28週年。
28歲，在一個人一生中算得上是黃金歲月。那麼，讓我們看看28歲的唐百大集團，拿出的成績單有著怎樣的“含金量”——
開業之初年銷售3398萬元，利稅480萬元，28年後的今天，年銷售額達到68億元，實現利稅4.2億元；
一個曾經經營面積不足8000平方米的單體店，28年後的今天，成長為經營面積40萬平方米、職工人數16000餘人的大型商貿集團；
從單一百貨業態，到如今的傳統百貨、超市、電器、高端百貨、餐飲於一體的多業態經營格局，唐百大集團連續十幾年躋身全國零售百強企業，成為唐山乃至河北商界的一面旗幟。
在人們由衷豔羨這些由規模、收入、利稅凝聚的“含金量”時，唐百大集團董事長解仁義的視角卻一直盯著另一塊金字招牌——唐百大集團要做有責任的企業公民。
解仁義說：“在企業天平的兩端，除了賺錢，企業還應承擔責任並回饋社會。”
回顧唐百大集團的發展歷程，正是這種責任的擔當，使其快速走上了擴張之路，將業界同行遠遠地拋諸腦後。隨之，唐百大集團的“強”與“大”又成為企業更好地履行社會責任的另一個驅動力。
影響深遠的一次決斷
“那是一張堅強的臉／她從廢墟中走來／從瓦礫中崛起／她矗立在鳳凰山下／20餘年的風雨歷程／鑄就了輝煌的業績、書寫了華彩篇章。”
這段詩句摘自《我們是大樓人》。1984年，以田國庭為核心的第一代大樓人，在地震廢墟上籌建唐山百貨大樓，標誌著唐山商業開始走向復興。這一年的4月28日，唐山百貨大樓開業納客，並且當年收回全部投資。之後經過1987年至1989年三年的滾動發展，唐山百貨大樓相繼建成了條式樓的A、B、C三段，成為當時唐山最大的商業中心。
1993年初，不惑之年的解仁義成為唐山百貨大樓的掌門人。其時，隨著小平同志南巡講話，一股企業兼併潮席捲而來。唐山市紡織品批發公司因經營虧損嚴重，政府出面要求唐山百貨大樓對其實施兼併。彼時的唐山百貨大樓已經成為河北省率先進入全國零售業百強的大型零售企業，日子過得紅火而滋潤。因此，唐山百貨大樓的領導層在兼併與否上意見發生了分歧。一部分人認為，大樓過好自己的小日子就行了，兼併一個虧損企業無異於背上了一個沉重的包袱。而解仁義卻認為，企業應該有大局意識，主動為政府分憂，而且，被兼併企業不完全是包袱，其資源、場地、渠道完全可以為我所用。
解仁義至今對1993年底發生的一幕仍然記憶猶新：“我們領導班子開會，最後決斷是否接手紡織品批發公司。當意見相持不下時，我強行拍板同意兼併。有班子成員問我‘大解，這事你一個人說了算？’，我直接回答‘這次就我說了算！’”事實證明，這個決斷影響深遠。
1993年底，唐山百貨大樓兼併了虧損2700多萬元的市紡織品批發公司，在全國首開國有零售企業兼併二級批發企業的先河。大樓對市紡織品批發公司整體兼併後，對其大刀闊斧地實行改組、改革、改造，兼併第二年就實現了扭虧為盈。在成功兼併市紡織品批發公司之後，大樓又相繼兼併了市大百批發公司、小百批發公司、市百貨公司、糖酒公司等11家虧損企業。在被兼併不久，這些企業全部實現扭虧為盈。
“當時政府有讓我們兼併虧損企業的要求，我們要是硬頂著不要，政府可能會有別的選擇。但是，作為社會的一員，企業不能以贏利為唯一的目的，它應該承擔社會的責任。”9年之後，解仁義如此評論道。
如何將責任變為機會
現在，當籠罩的煙雲消散後，業界同行往往看到的是唐百大集團兼併之路的有利可圖。但是在當時巨大的風險和機遇並存的情況下，不是誰都能有此遠見。
經過對10餘個虧損企業的兼併，唐百大集團把國有商業的一半“吃”進了肚子裡。雖然規模擴大了，但隨之而來的5100多名職工的安置、幾個億的負債等問題立刻凸顯出來。
兼併是一把雙刃劍，被兼併企業成為財富還是成為包袱，取決於能否有效地整合資源。“把責任視作機會”“將包袱轉化為財富”，唐百大集團人轉變觀念，為更好地履行責任拓展著發展的維度。
正是由於把責任視作機會，唐百大集團將被兼併企業的5100多名職工當成新生力量，在“待遇不降低、量才使用，兵合一處、將打一家”的原則下，全部安置消化，沒有一名職工被硬性買斷、下崗。王慶山，是原紡織品批發公司的中層幹部，當這個1949年成立的企業被唐百大集團兼併時，他和許多人都哭了。現在，任唐百大集團羽絨服分公司經理的王慶山顯然已經和其他5100餘名職工一樣，融合進了唐百大集團大，成了一名“大樓人”。
正是由於把責任視作機會，唐百大集團背水一戰，利用原小百批發公司的閒置場地，投資興建八方購物廣場。從2000年4月破土到10月竣工，僅僅6個月，4萬4千平米的超大賣場建成，10月28日“八方”笑迎八方來客。“八方”的建成不僅妥善安置了被兼併企業上千名員工就業，而且擴張了企業規模，並引入了超市大賣場，建立了百貨+超市+電器多業態綜合經營模式。2011，“八方”銷售突破14億元，創利7200萬元。目前，“八方”己成為唐百大集團最有潛力的效益增長點，也為集團的規模擴張提供了樣本。
“可以說，沒有當初對11個虧損國企兼併與重組，就沒有今天唐百大集團雄居唐山市場的資源與實力”，唐百大集團總裁王維柯說。
以“八方”為開端，唐百大集團順風順水地走上了擴張發展之路，兼併帶來的問題迎刃而解，兼併的資源優勢在不斷放大。由單體店向大型商貿集團進發，唐百大集團的二次創業毫無懸念。
審視唐百大集團的發展歷程，會發現一個很有意思的現象：它的每一步發展含著或多或少的被動成分：被要求兼併虧損企業，繼而要為被兼併職工以及債務的解決尋找出路，即使在與外來商家的競爭中，它也往往是被動應戰。然而，它卻屢屢得勝，贏得先機，這也許是對它主動承擔的責任意識的一種回饋吧！
做有責任的企業公民
打造“百年老店”，追求“基業長青”是所有企業的終極願望。歷史經驗證明，基業長青的企業，必定有一種能夠支撐企業持續發展的核心理念；必定是一家重視社會責任感的企業。對於唐百大集團而言，做有責任的企業公民從一開始就嵌入了企業的魂魄。
姑且不說兼併虧損企業、為政府分憂的舉動，唐百大集團的責任感在企業內部也被髮揚得淋漓盡致。“企業的責任感不只意味著做善事，最基本的是要提高本企業員工的幸福指數”，解仁義這樣闡述唐百大集團的責任觀，“只要企業有利潤，員工的幸福指數不能降低，財富共同創造，也要共同分享”。
基於此，唐百大集團制定了連年為職工遞增的工資制度，每年的4月28日，也就是唐百大集團建店紀念日，是每位大樓人的漲薪日。每逢春節，唐百大集團領導一定會出現在傷病人員和特困員工的家中進行慰問；每逢生日，員工一定會接到一份誠摯的祝福；每年，封閉式培訓、企業管理培訓堅持不懈；每天，員工“早講評”雷打不動……即使在金融危機肆虐的2008年，唐百大集團公開承諾：不裁員、不降薪，而且兩次給員工加薪。
解仁義，因其身材魁梧，人稱“大解”。但“大解”之“大”，還在於他寬厚的肩膀承擔著一種很深的責任。“用真誠的社會責任感去服務公眾，推動社會各方互信共識”，成為唐百大集團構建良好的品牌形象和信譽優勢，打造核心競爭力的寶貴价值理念。
“顧客滿意是我們永恆的追求”，“待人以誠，做人有信”，成為員工們心中謹守的信條。1995年，唐百大集團在全市首家承諾“不滿意就退換”，據集團企管部部長梁玉芹介紹，自推出服務承諾以來，唐百大集團每年為顧客退換商品幾萬件(次)，價值100多萬元。誠信經商，為唐百大集團贏得了市場，贏得了顧客，贏得了信譽。雖然唐百大集團已然改制退出國有，但在唐山人的心目中，對“大樓”這個品牌的忠誠度絲毫未減。
2008年，受到金融危機的影響，市場疲軟，許多商家不得不推遲對供應商的結賬日期。唐百大集團卻提出，不僅保證按月結帳，而且對信譽好、品牌佳的供應商提前預付貨款，和供應商承擔風險、擔當責任。隨著“優化經營環境，減輕供應商負擔”一系列措施的出臺，唐百大集團和4000餘個供應商“互利共盈、利益共享、風險共擔、和睦相處、平等合作”的夥伴關係日益牢固。
如今的唐百大集團，已經成為城市裡一扇輻射文明、彰顯責任的窗口。大樓人以“服務人民、奉獻社會”為己任，在崗位上展示著文明的形象，在社會上擔當著文明的使者。“春光送暖”，為特困職工送上一片愛心；“春光育才”，為特困職工子女代繳學雜費；心繫老區，傾力支援老區建設；汶川地震，為災區人民捐款捐物……
28年，在創建百年老店的征程中，不過是剛剛起步。商場競爭波詭雲譎，勝敗無定數。
艦隊
唐山百貨大樓集團成長的28年，歷經了計劃經濟和市場經濟兩個時段。隨著市場經濟的發展，唐山零售業迎來了一場歷史性變革，內外資零售商大舉進入，市場競爭愈演愈烈。從計劃經濟、國有商業脫胎而來的唐百大集團，卻一直以驕人的業績位居唐山業界老大。
探尋其中的奧妙，唐百大集團董事長解仁義說，“零售業沒有什麼秘密可言，我們之所以能處於領跑的位置，關鍵在於組建了一支強大的商業聯合艦隊，有效抵禦了市場的風浪，提升了抗擊打能力。”
擴張：再造一個新唐百大集團
2000年4月，為了解決兼併虧損企業帶來的一系列問題，唐百大集團利用被兼併企業的場地，建設八方購物廣場。僅僅用了6個月的時間， 10月28日，44000平方米的“八方”開門營業。其後，“八方”又擴建到60000平方米，不僅解決了被兼併的大、小百批發公司人員的安置問題，而且有效擴張了企業規模。目前，在唐百大集團，“八方”已經成為經濟效益最穩定的增長點。
如果說“八方”是兼併重組帶來的被動而為，那麼“八方”之後的唐百大集團擴張帶有更多的主動出擊的意味。2003年，改建原唐山百貨公司一號樓，組建東方購物廣場；2004年，通過成功併購豐潤唐山商業大廈，成立北方購物廣場，這是唐百大集團在縣域開設的第一家大型綜合商場；2005年，組建電器總公司，實施統購分銷、專業連鎖的經營模式，確立了在唐山家電市場的強勢地位；2007年，被譽為“河北高端精品第一店”的鳳凰購物廣場開業；2008年，以合資控股的方式組建的志方購物有限責任公司，成為開平區規模最大的零售商場，同時，以租賃的形式開發了人民購物廣場；2009年，企新購物廣場、南湖購物廣場開業，2011年林西、唐海購物廣場、銀河物流相繼落成……
在市區網點漸趨飽和的情況下，縣域成為唐百大集團外延發展的重點。2011年，林西購物廣場、唐海購物廣場的開業，拉開了唐百大集團向縣區市場大舉進軍的序幕。林西購物廣場開業當天實現銷售700萬元，創出唐百大集團單店開業最高銷售記錄。2012年，35000平方米的灤南項目、60000平方米的北購二店、32000平方米的遵化一店、60000平方米的遵化二店、55000平方米的友誼項目、62000平方米的新時代地下廣場、88000平方米的新華文化廣場以及8000平方米的唐海二店等9個大型商業項目正在建設之中，7400平方米的志方二店開業在即。上述項目建成後，將新增經營面積40萬平方米，相當於再造一個新的唐百大集團。按照規劃，未來兩年，唐百大集團的觸角將遍及所有縣區，最終完成佔領市區、輻射縣區的戰略發展佈局。
跑馬圈地式的擴張，使唐百大集團由一個領航的商業旗艦，逐步演變為一個強大的商業聯合艦隊，這讓它有能力、有底氣在市場的風浪中堅守住自己的領地。
創新：傳統百貨業的新生
解讀唐百大集團，會發現，不管是戰略佈局的轉變還是產權制度、組織架構、業務結構的轉變，一次次自上而下的改革使唐百大集團經歷著歷史性的蛻變，並最終羽化成蝶，贏得新生。
2012年是唐百大集團建店28週年，也是唐百大集團改制10週年。2002年4月，經市政府批准，唐百大集團國有資產全部退出，改製為股份制企業。從“國”字號退出，18年的國有身份突然沒有了，各種擔心、疑慮交錯在員工們的心頭。在改制動員大會上，解仁義動容地說：“體制一定要改，但是，唐百大集團絕不會以犧牲員工的利益換取改革的成功。”
事實證明，產權制度改革是一個嶄新的起點，它為企業運行機制、管理機制的轉變創造了條件。搬掉“鐵交椅”，打破“鐵飯碗”，人事、用工、分配三項制度的改革大刀闊斧。中層以上幹部一律自然解聘，重新競聘上崗，“高指標、高壓力、高風險、高回報”分配激勵機制，極大地調動各級經營者的積極性；同崗同薪、活化工資和優化勞動組合的管理方法，使每個員工的工作業績直接和自己的收入掛鉤，激發了工作的熱情，為企業的發展注入了活力。
改制10年來，是唐百大集團有史以來發展速度最快、發展質量最好、經營成果最顯著、員工收入增長最多的時期。10年間，集團累計實現銷售285億元，相當於改制前18年總和的4.5倍；累計實現利稅14.2億元，相當於改制前18年總和的3.9倍；企業總資產達到33億元，相當於2002年的6.3倍；2011年員工人均收入近3萬元，相當於2002年的2.5倍。
隨著商場競爭的白熱化，各種新興的商業業態對傳統百貨零售業形成了巨大的衝擊。據此，有人斷言：百貨業將一步步淪為夕陽產業。唐百大集團的發展歷程有力地粉碎了這個論調。以“八方”開業為開端，唐百大集團以經營創新為內核，確立了“多業態並進，連鎖化發展”的經營方向，即謀求零售領域的多元化發展，在單店經營上堅持百貨、超市、家電三大業態綜合推進、整體進入，同時根據商圈定位和店面規模引入美食、美容美髮、醫藥等功能性配套服務，以滿足顧客一站購齊和多元化的消費需求。
這種統一的、大規模、多業態綜合發展的經營模式，是唐山其他商企所無法企及的。以主業為中心的同軸多元化發展，成為唐百大集團引領唐山零售市場，得以持續發展的優勢之一。
競爭：搶佔市場制高點
解仁義一貫主張“溫和的競爭”。這源於他對唐百大集團管理層的瞭如指掌，他們大多是從國有的體制中成長起來的，思想比較偏保守，求安穩的思想較濃。然而，當挑戰來時，他們強硬的一面也會表現得淋漓盡致。
國內電器巨頭紛紛搶灘唐山，狼煙四起。許多唐山商家驚叫著“狼來了”而無計可施，對家電經營領域拱手相讓。進退之間，國內電器巨頭甚至喊出：“掃平唐山本地家電銷售業”。大樓人迎接挑戰的勇氣被極大地激發起來，解仁義提出：“讓利潤也不能讓市場”。他給出的底線是“利潤可以為零”。結果，征戰下來，唐百大集團不但沒有退出電器銷售領域，市場的佔有率反而逐步加大。目前，在唐山電器市場，唐百電器佔有著絕對優勢。而且，同樣實施了統購分銷運營模式的鐘表、羽絨服，其市場份額都達到了85%以上。
大力度、高密度的促銷活動是唐百大集團搶佔市場的一個有效手段。唐百大集團充分發揮三大業態互相拉動、十幾大網點協調聯動的獨有優勢，逢節必促銷，週週有活動，僅2011年便開展統一促銷活動22次，促銷時間153天，實現銷售27.5億元，同比增長29%。如今，集團、“八方”、“北購”的店慶促銷已經成為一個營銷品牌，受到越來越多消費者的關注。據統計，2011年，“八方”店慶11天，憑藉促銷實現銷售10782萬元，同比增長40.8%，並創出了日銷1540萬元的紀錄。
2006年，解仁義到法國巴黎考察，在著名的“老佛爺”百貨商店，他對同行的人員說，隨著國人生活水平的提高，對奢侈品的消費能力將日益增強，國際名品、名店進入中國市場的步伐勢必加快。事實證明，這個判斷非常有遠見。幾年後的今天，有調查稱，中國已經成為僅次於美國的奢侈品消費大國。
2007年初，為了滿足唐山高檔消費者的需求，唐百大集團投資兩億多元開發了高端百貨店——鳳凰購物廣場。經過兩次大的調整，“鳳凰”煥發出勃勃生機，男裝、女裝、化妝品等大類在唐山市場實現了品牌領先，獨有品牌率達到40%。 2011年，“鳳凰”實現銷售3.5億元，同比增長61.4%。
高端品牌雲集，名優品牌薈萃。依託“名品進名店”的經營戰略，唐百大集團所經營的30多萬種商品，名優品牌比例達到90%以上，唐百大集團成為名品薈萃之地。電器、鐘錶、服裝、鞋帽等商品大類在唐山市場形成了品牌的絕對優勢，名錶的品牌組合、銷售業績在全國單店排名中進入前十名。僅2011年，唐百大集團便引進國際、國內名優品牌637個，淘汰效益低下、無實力、無潛力品牌357個。 “名品進名店”，改變了大而全、小而全的經營模式，彰顯了唐百大集團以品牌塑樹形象、以品牌吸引顧客、以品牌突出特色的經營魅力。
28年，全國“五一”勞動獎狀、全國文明單位、中國零售百強企業、全國商業服務業先進企業等400多項榮譽，印證著唐百大集團的付出和實力。
28年，唐百大集團將自己打造成了一支能與市場風浪抗衡的商業聯合艦隊。它勇立潮頭，乘風破浪，駛向更多的輝煌和榮光！
資料來源：環渤海新聞網-唐山勞動日報
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