1944年，對人類來說是至為關鍵的一年：盟軍在諾曼底登陸，成功開闢了歐洲第二戰場；美軍在太平洋戰場接連攻下戰略要地，日本本土徹底暴露在美軍的炮火之下。稍有戰略眼光的人都可以看出，德意日組成的軸心國以及其鼓吹的法西斯主義敗局已定。

這一年的中國，有兩個男孩出生，一個出生在西南一隅的貴州，一個出生在江蘇鎮江。但當時誰也想不到，這兩個相隔數千公里的男孩，未來幾十年會成為中國IT產業、乃至於整個中國商界的教父級人物。

1944年4月29日出生在江蘇鎮江的男孩，叫柳傳志，大約半年後10月25日出生在貴州的另一個男孩，叫任正非。

80年代之前，任正非、柳傳志並沒有太多的交集，但是倆人在此後的人生軌跡卻有些相似：從軍隊離開之後，藉著改革開放的大潮，80年代中後期，柳傳志和任正非先後進入到商界，目光都對準了IT、通信產業。1984年，柳傳志在中科院計算機所的支持下創辦了聯想；1987年，任正非則靠集資來的2.1萬元創辦了華為。

30多年後，聯想在全球PC市場的份額穩居第一，華為則早早在電信設備領域趕超了傳統霸主愛立信、諾基亞，手機市場份額一舉超過了蘋果，直逼三星，向全球第一的霸主地位挺進。

時間來到2019年12月18日的下午，沒有太多的意外，在媒體頻繁報道的兩天之後，聯想控股如期發佈了公告，按照既定計劃，聯想控股董事長、執行董事、聯想集團創始人柳傳志卸任公司董事長及執行董事，將擔任聯想控股名譽董事長、資深顧問及董事會戰略委員會成員。這意味著，柳傳志的職業生涯，終於宣告結束。

柳傳志卸下了千斤重擔，但與此同時，任正非則迎來了自己人生中最為忙碌的一年。由於眾所周知的原因，任正非在整個2019年頻繁對外亮相，接受了幾十個國家媒體數十次的採訪，在為女兒孟晚舟的自由、華為可以受到公平的商業待遇而奔波。

本文以1980年代為起點，從兩位老人職業生涯的關鍵節點切入，在掌舵“航空母艦”的背後，兩人性格、管理思維、培養接班人等各個方面的異同點是什麼？這篇萬字長文，或許能給你帶來啟示。

01 創業初心:柳傳志不甘平庸 任正非背水一戰

1978年，中國掀開了改革開放的偉大歷史進程：恢復高考、建立經濟特區、民營資本快速崛起……這個古老的國家正在發生著翻天覆地的變化。但與轟轟烈烈的變革相比，在改革開放的前幾年裡，柳傳志的工作則稍顯平淡。

1984年之前，柳傳志是中科院計算所一名普通的技術員，月工資78元，全家7口人住在一間12平方米、由自行車棚改造的小屋裡。

這樣的工作和生活，讓柳傳志覺得異常苦悶，尤其是在自己從事的磁記錄電路領域，看到國外同行更先進的技術，用柳傳志的話來說，當時的感受就是“可以忍受清貧，但不能忍受自己碌碌無為、虛度時光。”

後來在時任中科院計算所所長曾茂朝的大力支持下，1984年柳傳志拿著特批的20萬元的啟動資金，與11位中科院技術人員創建了中國科學院計算技術研究所新技術發展公司，這就是現在聯想集團的前身。

與柳傳志當時的默默無聞相比，任正非則顯得小有名氣。1977年10月14日的《文匯報》出現了這樣一條新聞：解放軍基建工程兵某部青年技術員任正非在儀表班戰士的配合下，研製成功我國第一臺高精度計量杯準儀器--空氣壓力天平，為我國儀表工業填補了一項空白。經國家有關計量部門鑑定，儀器設計方案正確，精度、靈敏度好。

《文匯報》可以小小地驕傲一下，在2019年之前，任正非幾乎從來不接受媒體的採訪，

圖注：《文匯報》報道任正非 來源：孔夫子舊書網

1983年，國家調整建制，撤銷基建工程兵，任正非以技術副團級的身份轉業，來到改革開放的前沿陣地——深圳，在南油集團下面的一家電子公司任副總經理。

國企、高管、鐵飯碗，任正非離開軍隊之後的道路本來可以一帆風順，但好景不長，來自商海的風險很快落到了任正非的頭上。

據《任正非傳》一書披露，當時毫無理財經驗的任正非，被一家居心不良的貿易公司輕易地騙走了200萬元，任正非只得變賣家產來還債，同時也失去了南油集團的鐵飯碗。

就是這個時候，任正非的生活步入到危機：妻子離婚、有父母要贍養、有孩子有撫養、有弟弟妹妹要照顧。就是在這樣的危機下，43歲的任正非選擇了背水一戰，1987年與幾位好友，共同集資了2萬多元，開始了創業生涯，華為由此而來。

02 不滿代理商角色:轉型自主製造、自主研發

創業雄心很澎湃，但面對現實，柳傳志很快被澆了一頭冷水。手握20萬元，帶著11人的團隊，柳傳志坐在狹小的工作室裡，每日最發愁的是員工們的工資從何而來。

為了生計，柳傳志帶著手底下的員工哪裡有賺錢的機會，就奔向哪裡。但創業初期，四處碰壁，柳傳志曾在一檔節目中回憶：“20萬的本錢不到2個月就被別人騙走了14萬。”

那時中關村的人們常能見到，柳傳志騎著三輪車奔波在大街小巷叫賣產品：電子產品、生活用品、雜物……總之，為了生存下去，柳傳志幾乎什麼都賣。

圖注：聯想在計算機所的一間小平房成立

在前幾個月發愁員工工資從哪來之後，柳傳志敏銳地發現了中科院計算機所在中關村裡得天獨厚的優勢：引進電子產品。

彼時任何電子產品進口都需要批文，誰能拿到批文，誰就能佔得市場先機，聯想借助這個背景拿到了許多正規批文，逐漸在中關村站穩了腳跟。

那時火爆的PC產品是AST PC（香港鴻志電腦），很多企業都在爭取AST PC的銷售批文。但是柳傳志先人一步，在1987年於香港設立聯想香港分公司後，內外連線的聯想拿到了AST PC在大陸的總代理權。到1988年時，當時的聯想一個月光AST PC就能銷售數百臺之多。乍一看光鮮的銷售數據柳傳志卻並不滿意，在柳傳志看來，聯想不能只做一個銷售商。

在和中科院領導磨嘴皮子要款項時，柳傳志對著時任副院長的周光召豪言壯語都放了出來：

圖注：柳傳志（左四）在和別人討論

柳傳志如此鍾情於要轉型製造，源於他對行業的解讀和思考：中關村內遍地都是大大小小的銷售商，每個人都沉浸在“賺差價”這種來塊錢的活。一旦有衝擊發生，灘前淹死的，都將會是這些銷售商。

正是這種強烈的危機意識，柳傳志對聯想轉型製造，幾乎是近乎偏執。1987年，柳傳志力排眾議，聯想開始邁出了它轉向製造商的第一步：設立香港分公司。正是此舉幫助聯想拿下了AST的總代理權，為聯想日後積累起了第一筆資金。

彼時時隔改革開放政策正式開始不久，國內依然是計劃經濟的主流。在這種經濟大環境下，柳傳志毫無用武之地。“我們只能走出去，只有走出去我們才能施展拳腳，”柳傳志如是道。

聯想彼時不僅面臨著市場的空間狹小，而且還要和政策做鬥爭。“如果我們不走出去，一輩子都只能做個賣電腦的，”柳傳志因此派出幾個研發人員到了香港分公司研發了幾塊板卡，引起了電子部官員的注意，最終給聯想以批文得以在內地生產。

圖注：聯想生產的整機

聯想設立香港分公司，擺脫了內地當時的政策束縛，聯想轉型製造商的第二關大門也隨即打開：經由香港進口電器元器件，轉運到內地的工廠進行加工。聯想這個品牌，開始在整機市場嶄露頭角。

聯想跨出去的這一步，代表的是走出了外向型和產業化並肩的一步。

其實柳傳志執著於自己製造整機，經歷了更多的磨難。時值聯想和AST公司關係甚好，作為AST在國內的總代理，聯想自家生產的產品自然將會對AST PC產生衝擊。在知曉柳傳志的心思後，AST方面曾經表達過對其的不滿，但是柳傳志依然決心已定。

圖注：1994年聯想在香港上市

柳傳志的堅持，最終換來的是在1994年國家放開電子產品進口批文，大幅降低關稅標準之時，無數銷售商陣亡，但是早已轉型的聯想憑藉著在整機市場的發力，避免了因為注重銷售而元氣大傷。

與柳傳志類似，創立華為之後，任正非迅速找到了香港的HAX交換機制造商，成為了代理商。藉助深圳和香港的毗鄰之勢，任正非逐漸在賺取差價上嚐到了甜頭。創業之初，任正非就對底下員工談道：“一切要以客戶體驗為核心，錢我們可以少賺，但是客戶的體驗一定要提升，這樣才能有所差距。”在這一理念的引導下，華為迅速成長為深圳地區彼時不可忽視的一支銷售力量。

華為的交換機和數據卡賣的越好，任正非心裡就越不踏實。

任正非素來抱有強烈的愛國情懷。

圖注：創業時的任正非（右一）

在那時，任正非開始意識到，華為不可能一直做一個銷售商和簡單的加工商，必須要有自己的產品和核心技術，才能立足於不求人之地。

這既是一種商機，也是一種風險，但是任正非選擇了風險。1994年，高通掐住華為的脖子，對華為生產的USB數據卡核心芯片漫天要價。這讓任正非意識到，這條風險之路，必須要走。

在一次會議上，任正非挖來了當時尚在億利達工作的徐文偉，讓他成立了華為的ASIC中心，華為的自研芯片之路正式開啟。徐文偉不負眾望，帶領ASIC中心的成員開發了數款交換機和數據卡中所需的芯片，從而完成了國產化。也正是這數年的投入回報，讓任正非堅定了日後繼續自研的信心。

在外界看來，柳傳志和任正非的最大區別，也是聯想和華為的最大異同，即在於任正非堅持了自主研發，而柳傳志則是堅定地走貿工技的路線，放棄了芯片的研發。

這是華為如今能夠做到如此地步的關鍵決策；在任正非看來，這是華為做大做強的必經之路。時至今日，任正非依然在各種場合傳達出自己對於國產自研的理解。柳傳志的聯想開啟了外向轉型之路，任正非的華為打開了做大做強的大門。彼時的二人依然不會意識到，聯想和華為在走向世界第一的路上。

但如果將時間放到幾十年後的今天來看，柳傳志選擇了貿工技的路線，是商業規律的必然。柳傳志接受採訪時表示，當時聯想成立之初，根本不允許也沒有條件讓他們做研發，因為這需要海量資金，然後靠技術來進行貿易，所以只能是貿工技。柳傳志也強調，雖說聯想剛開始選擇貿工技，但是等他們企業發展到一定程度後，有了更多的資本就開始向技工貿方向調整了。

03 稱霸行業:聯想靠收購 華為靠農村

論柳傳志和任正非的崛起之路，兩位同年齡的企業家卻有著大不同。柳傳志在國內拼殺十數年後，聯想站穩了腳跟，但是在2001年戴爾入局中國時，聯想卻遭遇到了最大的阻力。

面對著咄咄逼人的戴爾，柳傳志想到了收購的辦法。一方面，讓劉軍在國內指揮聯想和戴爾開戰；另一方面，柳傳志授意楊元慶遠赴美國和IBM進行收購PC業務的談判。

“一方面，我們是徹底研究對手的招數，研究透徹之後再融會貫通，創造出屬於我們自己新模式；另一方面，我們也在準備和IBM的談判，但是這個時間由不得我們，我們只能專心的和戴爾打好這一仗，”柳傳志後來在回憶和戴爾的交戰時說道。

依靠著聯想的新模式，聯想在2003年業績超越了戴爾，再也沒有把寶座留給戴爾有可乘之機。而收購IBM PC業務也傳來了利好消息。2004年，聯想以12.5億美元的價格，正式收購IBM的PC業務。憑藉此舉，聯想成功躋身世界500強，並且成為中國第一、全球第三大PC製造商。

圖注：聯想宣佈收購IBM個人電腦業務

嚐到了收購的甜頭之後，柳傳志此後在聯想的一系列收購案，都帶來了巨大的收益。聯想都是在依靠不斷地收購，達到進入市場佔據市場份額的目的。2011年和2016年收購NEC和富士通筆記本電腦業務，聯想一舉成為日本筆記本電腦市場的前三甲。

反觀任正非，華為的著名收購案並不太多，任正非的算盤裡，擺滿了“農村包圍城市”的大計。華為創始初期，就面對著和無數巨頭搏殺的窘境。在做銷售數年後，任正非帶領員工開始自己進口電子元器件研發產品，彼時華為代表性產品包括交換機和數據卡。而這二樣，都是國外巨頭把控的部位。

面對國際巨頭的圍殺，任正非選擇了去毛主席的書中翻翻。翻了幾本之後，任正非決定用“農村包圍城市”策略。通訊行業器材的發展非常快，而國際巨頭在這方面疏於對國情的瞭解，往往都集中於大城市佈局，價格也相當高昂。華為的農村包圍城市策略，收到了想不到的奇效。

從低級市場先開始做起，再反攻大型市場，這是任正非的銷售策略。在這一策略的指引下，華為迅速打開了三四線城市及以下的通訊器材市場，佔領了絕對優勢後再以價格和技術優勢圍攻大城市的設備市場。

華為依靠任正非的策略，從國際巨頭的圍殺中脫身而出。但是任正非這一招並沒有結束，而是在華為的多年發展中屢試不爽。華為在第一次意圖進軍海外時，選擇的目標是出人意料的俄羅斯。

在俄羅斯洽談了數週，華為簽訂了供貨合同，打開了華為的海外化之路。俄羅斯的下一站是巴西。次年，華為把海外市場拓張的目標放在了南非、尼日利亞和埃及等國家。

這是國際版的“農村包圍城市”戰略。任正非玩得爐火純青，在世界各地都通用。

在不發達地區避免激烈競爭以及積累和技術，隨後攻入發達國家時競爭對手已經沒有太多優勢。華為就這樣一步步地打入歐洲各個發達國家的市場，份額一步步提高。

圖注：2016年國產品牌在中東市場份額，華為處於領先地位

日本總務省曾經統計了華為在中東和非洲的市場份額，在2012年即達到了25%之巨。而隨著近年華為在國際上的口碑提高和技術優勢，這一市場份額也在水漲船高，且不侷限於不發達國家市場，發達國家市場依然以華為為優先選擇。

縱觀柳傳志和任正非的戰略抉擇，兩位同齡的企業家在面對企業發展時的選擇截然不同。體現的，是兩家企業完全不同的道路。

04 社交圈:柳傳志呼風喚雨 任正非形單影隻

儘管企業都成為了各自領域第一名或者第一陣營的代表，但柳傳志和任正非的性格可謂是截然不同。

柳傳志擅長社交，尤其是年過七旬的年齡，讓他自然而然地成為眾多互聯網公司、科技公司掌門人的“帶頭大哥”，最典型的兩件事就是2015年聯想控股上市以及2018年聯想遭遇到的“5G投票門”事件。

2015年7月7日，聯想控股“蓄勢而發，砥礪前行”的上市慶典在國家會議中心舉行。在這場慶功宴雲集了中國企業家的精華，馬雲、雷軍、俞敏洪、王健林等大佬級人物來到現場，為柳傳志搖旗吶喊。

作為晚生後輩，馬雲和雷軍直言不諱地將柳傳志奉為“教父”。馬雲強調：“中國有柳傳志，我們的柳傳志和聯想不亞於世界上任何一個了不起的企業家或任何企業家的教父，他就是我們中國企業界的財富。”

圖注：柳傳志（左一）及一眾企業家聚會

去年5月，“聯想5G投票門”事件愈演愈烈，柳傳志攜聯想控股總裁朱立南、聯想集團董事長兼CEO聯名發出內部信。號召聯想所有員工“行動起來，誓死打贏聯想榮譽保衛戰”！隨後，上百名企業家發聲力挺聯想，其中包括馬雲、李彥宏、雷軍、劉強東、郭廣昌、周鴻禕、俞敏洪等等。柳傳志“呼風喚雨”的能力可見一斑。

柳傳志的朋友圈主要來自兩個圈層：中國企業傢俱樂部、泰山會。

中國企業傢俱樂部成立於2006年，由31位中國商業領袖、經濟學家發起成立。俱樂部的入會標準有三條：銷售額千億級或行業排名前三；具有特色管理思想和經營理念的“創一代”；新人入會必須經過所有的俱樂部理事同意才能加入。可見凡是能進入到這個俱樂部的企業家，必須得是行業翹楚。柳傳志是這個俱樂部的首任主席，在這個任上一做就是10年，直到2016年交班給馬雲。

泰山會則是中國最神秘的商會組織之一，成立於2005年，前身是成立於1993年的泰山產業研究會。泰山會的成員堅持聚會時不錄音、不記錄、不邀請當地領導、不對外宣傳的四不原則，由柳傳志擔任會長，每年只發展一家會員單位。

與柳傳志熱鬧的朋友圈相比，任正非則低調很多，除去之前說的很少接受媒體採訪外，任正非也不太喜歡出現在公眾場合，包括華為的各大發佈會、慶功宴、典禮等等，外界早期對任正非的瞭解，只能來自於華為的內部郵件。

在社交方面，用任正非自己的話說：“我個人與任何政府官員沒有任何私交關係，沒有密切的工作夥伴；與中國任何企業家我沒有往來，除了聯想的柳傳志、萬科的王石，在20年中有過兩次交往外；也沒有與任何媒體任何記者有交往。我個人的私人生活很痛苦，非常寂寞，找不到人一起玩。和基層員工離得更遠一些，為了公司能夠平衡，我得忍受這種寂寞，忍受這種孤獨。”

05 管理哲學:都帶有濃厚的時代印記

作為上世紀40年代出生的企業家，柳傳志和任正非的管理思維都帶有明顯的時代印記。

任正非對毛澤東的痴迷，人盡皆知。在部隊的時候，任正非就是“學毛標兵”。據華為的老員工介紹，任正非很喜歡讀《毛澤東選集》，一有閒工夫，他就琢磨毛澤東的兵法怎樣成為華為的戰略。

圖注：年輕時的任正非

任正非自己就曾說過：“我們這一代人因為特殊的時代背景，身上烙上了毛澤東時代的深深印記，對理想抱負狂熱追求，充滿激情而又不乏理性，似乎人生的目的就是通過不斷的奮鬥拼搏來達到一種自己嚮往的理想狀態，過程比結果更重要。”

如果深入研究華為的歷史進程，就會發現華為的內部管理、市場戰略都深深地打上了“毛澤東思想”的印記，比如任正非時不時發出的總裁辦郵件，帶有煽動性的批示話語，最典型的就是上文提到的，華為創業初期，將“農村包圍城市”戰略思想運用到了極致，而這比如今提到的“下沉市場爭奪戰”要早到了近20年。

與任正非同樣，柳傳志也深受毛澤東的影響。柳傳志曾說，“長征是宣言書，長征是宣傳隊，長征是播種機。”毛澤東這句話，影響了自己很多年。“關鍵的是你宣傳的東西對還是不對，目的是什麼。我覺得呢，當做了正確的事情以後，確實要通過各種各樣的辦法宣傳下去。”

“聯想也是有這種傳統，比如講核心價值觀的時候，我們把產業報國放在第一位，自然我們在講的時候，因為你要在這企業裡工作，聽也得聽，不聽也要聽，慢慢地，他就會覺得這是件很真實的事情，像昨天我講到我在莫斯科、在彼得格勒看到打仗的情況，看到中國人被屠殺的情況，作為中國人的後代，你站在那裡，聽也得聽，不聽也得聽，所以這些東西還是要去不斷地正面宣傳。”柳傳志這樣說道。

在業務擴張層面，柳傳志則很推崇《毛主席語錄》裡的一句話——“不打無準備之仗”，並把它進一步總結成：“要瞄著打，不能蒙著打”。“像聯想，大家可以積極地要求我們，應該跟美國人拼一把；但我可得算準了，贏不了會死人的。”

此外，2013年在接受《第一財經日報》採訪的時候，在談到“最崇拜的人是誰”這個問題上，柳傳志毫不掩飾地回答：“我覺得從鄧小平身上學到了很重要的東西。鄧小平的做法是一個舉重若輕的做法，他給人們提供了一個良好的環境，這個對我後來的工作方式起到了很大的影響。”

06 對門徒下手狠:孫宏斌進監獄 李一男被搞垮

不惑之年後創業，柳傳志和任正非都清楚由於年齡的原因，自己必須要有接班人培養、人才培養計劃，要有自己的“門徒”，而對於部分不聽話的門徒，柳傳志和任正非都選擇了下狠手。

1988年，如今的融創董事長孫宏斌投身聯想工作，憑藉一身的精明能幹，很快得到了柳傳志賞識，被任命為聯想企業部經理，主管全國的銷售業務。孫宏斌上任後，在全國構建了13個分銷公司，大大提升了集團的營業額。

過早成名+才華橫溢，讓孫宏斌不可避免地有些“氣盛”，對於集團已有些不放在眼裡。柳傳志後來發現，除了他創辦的集團的《聯想報》之外，孫宏斌還在企業部內部創辦了《聯想企業報》，並且各地的分公司人員任命、財務管理全由孫說了算。

1990年春天，柳傳志召開了一期幹部培訓班，表面上是要大家想想“聯想到底要辦成一個什麼樣的公司”的問題，實際上柳傳志要解決企業發展部經理孫宏斌的問題。在開班的講話中，柳傳志談到了《聯想企業報》，批評孫宏斌以自我為中心的思想嚴重。

孫宏斌多年以後，自己回憶說：“我那時年輕氣盛，這件事本身，就是帶著一群年輕人，想幹事，也沒想幹什麼壞事，結果過激了。”但當時的孫宏斌沒有意識到問題的嚴重性，在一次會議上甚至當眾頂撞了柳傳志，手下的那些年輕人也趁機起鬨，柳傳志才意識到問題的嚴重，並留下一句很經典的話：“你們要知道，聯想的老闆是誰。”

後來，柳傳志得知孫宏斌等人密謀把把分公司的錢轉移之後，立刻報案，隨後孫宏斌被警方羈押，1年後，孫宏斌以“挪用公款”罪名被判處有期徒刑5年。孫宏斌出獄後，約柳傳志見面，向柳傳志道了個歉，兩人重歸於好，而後聯想出資50萬給孫宏斌創辦順馳，並給予了大量幫助，讓孫宏斌得以東山再起。

李一男是華為的天才少年，也是一位傳奇人物。21歲進入華為，兩天時間升任工程師，半個月升任主任工程師，半年升任中央研究部副總經理，兩年被提拔為華為公司總工程師與中央研究部總裁，27歲就坐上了華為公司的副總裁寶座，李一男與任正非的關係不僅僅是師徒，更像是父子。

在華為內部創業政策的激勵下，李一男選擇離開，儘管出走對任正非打擊非常大，但任正非還是設下豪華的送別宴，華為高層幾乎傾巢出動，為李一男壯行。離開華為後，李一男組建港灣公司，最初還和華為保持了一段時間的蜜月期，成為華為企業網產品的高級分銷商。

愉快的合作，也讓港灣初期發展勢頭良好，通過銷售華為設備和自己的產品，成立第一年就獲得了近2億元的收入。到了2003年，收入則直接翻了近3倍。

但隨後，不甘於做分銷商角色的李一男將目光對準光通信市場，並開始研發銷售自己的產品，並在市場上連續拿下了幾個大單。光通信是當時華為的核心業務，因此李一男此舉也被看作是對華為的公開挑釁。兩家公司從最初的偶有摩擦，逐步走向了全面對抗，尤其是華為，更是殺招頻頻。

2004年，為了打擊港灣，華為成立了一個叫做“打港辦”的機構，專門負責研究港灣的行動，然後進行相應的打擊。之前，對那些百萬元的小單子，華為基本不關注，可現在，只要港灣參與競標，華為就勢在必得，甚至對客戶採用零價格送設備的殘酷手段。

隨後，華為又通過起訴侵權的方式，干擾了港灣在納斯達克上市的進程；以1000萬元挖走了港灣深圳研究所的語音小組，讓港灣最賺錢的VOIP業務全軍覆沒，徹底“攪黃”港灣與西門子的合作……在華為一系列的操作下，港灣最終選擇了認輸，被“華為收編”，李一男雖然仍是副總裁，但不免有些“階下囚”的味道。

圖注：華為收購港灣時媒體的特別報道

07:偏執狂般的危機意識

從創辦企業到如今30多年，聯想和華為經歷了不止一次的危機，之所以能夠生存下來，一個最重要的原因就是，柳傳志和任正非有著偏執狂般的危機意識。

2008年，美國《財富》雜誌公佈的年度全球企業500強榜中，聯想以167.8億美元的年銷售額排名第499位，成為第一家進入榜單的中國民營企業，一時風光無兩。但在風光背後，柳傳志則敏銳地嗅到了一絲危機。

據《通信信息報》報道，大約從2007年開始，柳傳志就頻繁提醒：“寒流即將來臨，要開始過冬了。”大多數企業家把經濟低迷期預計在1年左右，但是柳傳志卻把這個區間擴大到三年。

在柳傳志看來，現在是全球經濟一體化的時期，國際影響會直接影響到中國。“所有的問題要有一個消化過程，我覺得三年能好就挺樂觀的了，三年真的就不算是什麼太不好的了。”柳傳志如是表示。

柳傳志有這樣一句口頭禪：“企業家們要學會看‘天氣預報’。”

柳傳志透露，“根據我做企業的這點經驗，不知道寒流是什麼樣，在去年的時候我們企業就提出要開始過冬了，當時我們的判斷是股市的市盈率太高了，因為聯想控股是在做投資，投資前要考慮到退出的問題，市盈率那麼高，我們覺得難以為繼，匯率也不正常，所以我們開始做準備。”

十年之後，即使聯想集團依舊穩居PC市場冠軍寶座，聯想控股帝國版圖不斷擴張，但柳傳志依然十分警惕。用柳傳志自己的話說：“希望聯想能真的做成一個百年老店，能夠成為一個沒有家族的家族企業，完成聯想控股的願景。十年後的聯想集團應該在這個行業裡處於很靠前的位置，而在這個時候聯想集團應該有很強的技術創新能力。不僅是市場份額處於第一，而是憑藉它的技術創新，能夠在社會需求方面開拓出新路，你一打盹，對手的機會就來了。”

表注：2019年Q2聯想PC市場份額穩居第一

今年5月，華為突然被美國政府的一紙文件掐住脖子，但華為仍舊可以從容應對：禁止使用Android，我就用鴻蒙；禁止使用高通，我就用海思。有國內媒體採訪時問到：“您有非常濃厚的居安思危意識，比如說芯片在十幾年前就已經有備胎計劃，很好奇您的危機意識最初來自哪兒？”

對此，任正非表示，老是捱打，就有危機意識了。從哪兒來自己想不出來，既然你想稱霸世界，既然要跟世界霸主一場爭鬥，和平崛起不可能，就要準備武裝崛起了。

2000年前後，看似蓬勃發展的全球IT行業突然遭遇到了寒冬，但華為卻憑藉“農村包圍城市”的戰略，業績遠遠領先國內同行業競爭對手，但就是在這樣的情況下，任正非寫了一篇文章叫《華為的冬天》。在這篇文章裡面說到在這十年以來，任正非天天思考的都是失敗，對所取得的成功均視而不見，只有這樣華為才能在過去創業環境極其殘酷的十年中活了下來。

2014年，一個英國分析師向任正非提問：20年後的華為會是什麼樣？任正非不假思索地回答：“20年後，華為將是一片墳墓，或許十年後華為這家公司就有可能已經不存在了。”短短一句話，把任正非身上的危機意識展現的淋漓盡致。

居安思危，或許是這兩位老人留給後代企業家一筆重要的精神財富。

尾聲

時間漸漸向2020年駛去，如果按照粗略的算法，兩位老人都已經76歲，進入到“奔八”的後半程。柳傳志已經隱退，任正非也把日常事務交給輪值CEO以及董事會去解決，如果不是這一年多的風波，相信任正非也會逐步退出華為的臺前幕後。

從80年代創業得艱辛，到與競爭對手的捉對廝殺，再到如今成為國內IT產業的領頭羊，兩位同為1944年出生的老人，在職業生涯中展現了不盡相同或者截然相反的管理智慧和戰略眼光。

柳傳志說：“我挺佩服任正非的，任正非走的是一條直接往上爬坡的路。上珠穆朗瑪峰的時候，我走一百米要大家停下來喘喘氣，任正非撿一條更險的路直接就上去，這點魄力我就不如他。”

任正非說：“我也沒有研究過聯想，只是與柳傳志個人交往，柳傳志太值得我尊重了。我與柳傳志從20 世紀90 年代初期開始交往，聯想剛剛改制，柳傳志跟我講如何改制，很多年後網上把聯想改制的秘密全公佈出來了，與柳傳志講的一模一樣。我認為柳傳志對我那麼真誠，那我為什麼不對他真誠？”

惺惺相惜，莫過於此。

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