摘要：微信的生態之路，華米 OV 的智能手機大戰和支付寶的進化之本。
12 月 20 日，在 GeekPark IF X 大會首日的前沿思考論壇上，極客公園創始人、總裁張鵬與得到 App 總編輯李翔一起，追溯上個十年在移動互聯網時代，對人們生活及社會產生了重要影響的公司，以及他們背後值得學習和思考的方法論與世界觀。
在這一天上午的部分當中，我們藉由微信的故事講述了「工具——平臺——生態」之路，在十年來智能手機跌宕起伏的「中場戰事」裡一窺「戰略」的價值與邊界，通過支付寶的演化史讀懂「問題」的意義。
以下為 GeekPark IF X 前沿思考論壇上午的演講及嘉賓對談實錄，經極客公園編輯整理。
演講人：張鵬
今天，我們就從微信這個案例，開啟前沿思考論壇。其實，微信記錄了很多你自己都不知道的真相，我先來說一個。
大家可以拿出手機，點開微信的通用設置，找到存儲空間，這裡要跑下。我先告訴你，這之後會出現一個聊天記錄佔據手機內存的排名。排在前面的，大概率會是你最親近的人，不妨試驗下。
你看，有時候，微信對你的瞭解，比你自己可能都深入。
毫無疑問，微信是中國移動互聯網十年裡最成功的產品，這裡有組數據也能看出來。談到微信的成功，多數人會想到，這是騰訊的產品，它有騰訊的支持。
只是這個原因嗎？這樣說，其實太籠統了。我們還需要更多的細節，去還原微信誕生的這九年，去看看它經歷的關鍵時刻，如何塑造了今天的微信。
這些年，我們見到很多創業者，都希望自己建造的東西，是平臺，或者是生態。這兩個大詞是令人興奮的，可我們對它的理解往往特別簡單。
我覺得，我們需要對一些看上去簡單的詞，做深度思考。而微信這九年，它從平臺走向工具的路徑，恰恰是一個很好的案例。
成功背後的恐懼
微信是 2011 年 1 月 21 日上線的，差不多半年之後，我們邀請了當時微信的產品總監曾鳴，來參加公園的線下活動。現在，我們有機會穿越時光，看看微信幼年是什麼樣子。來看一段視頻。
這是非常珍貴的資料啊，在幼年的微信身上，你肯定看不懂它要做啥。從這裡也看得出來，微信不是一開始就有冠軍相的。
其實，最早這一波移動通訊的創新，來自兩個創業公司。一個是 Kik，它首創了通過互聯網發消息的功能，讓你不再需要花錢一毛錢去發短信。另一個是 TalkBox，我們今天熟悉的 push to talk——按住發語音消息的功能，就是它首創的。
那時候，僅僅依靠功能創新就能帶來產品的快速增長。這種創新，也會引來許多創業公司的積極跟隨和學習。在這個過程中，有兩個團隊凸顯出來了。一個是米聊，一個是微信。
我們先來看看這兩個產品，他們是怎麼發展起來的。從這張圖能看出來，兩個產品在上線初期，都獲得非常快速的用戶增長。
快到什麼程度呢？騰訊聯合創始人、前 CTO 張志東跟我說，微信在推出語音對講功能之後，用戶幾乎以每天 10% 的速度在增長。與此同時，米聊也是這樣的狀況。
每天 10%，這樣說出來，大家可能沒什麼感覺？我們算算賬。
如果你的用戶基數是 100 萬，每天 10%，一個月之後是 1700 萬，兩個月之後就是 3 億了。
當然，每天都做到 10%，實在太可怕了。但在早期，這樣的勢頭，足夠讓微信和米聊團隊興奮不已。因為他們都意識到，這是一場重大變革的開始。
興奮之外，兩個團隊也遇到了難題。
米聊背後是小米，雷軍當時主要做的是手機。在移動通訊產品上沒有太多經驗，也不可能有那麼多的資源。這就像是無意中踩到了金礦，也讓人非常頭痛的。
接著來看微信，儘管張小龍之前做出過 QQ 郵箱這樣成功的產品。但不論是他在公司內的級別，還是微信團隊能動用的資源，在騰訊這樣一個大公司裡都是有限的。
我們沒少看到大公司的產品被小公司打敗的案例。這麼一個大金礦，微信能不能穩穩拿到，當時也是個未知數。
就在那個時間點，騰訊作為一家成立了十三年的上市公司，它內部卻迸發了一些出人意料的化學反應。大家可能不知道，馬化騰、張志東、張小龍有一個特別的共性，就是喜歡熬夜。這裡面，張小龍的特點最明顯。
我以前跟微信的同事聊，他們說，龍哥經常下午才到公司，晚上十一點之後進入到興奮狀態。
這在馬化騰和張志東身上，也差不多。
看到了微信這麼快速的用戶增長，他們就組成了一個午夜小組。每天深夜，微信當天的用戶數據跑出來，就開始在微信群裡討論，產品下一步怎麼走？資源如何投入？
這樣的動作，他們真的持續了三個月。是什麼動力讓他們堅持下來的？很顯然，如果天天看到這些用戶數據的正反饋，沒有人不會興奮。
有意思的是，那時，馬化騰是騰訊的 CEO，張志東是 CTO，張小龍的級別其實沒那麼高。張小龍就像是個團級幹部，天天跟總司令部一起開會。
這時候，騰訊就開始把最頂級的資源給到微信。微信剛上線，很快得到 QQ 支持，讓用戶可以導入 QQ 的通訊錄，拉入他們的熟人關係。這對一個通訊工具太重要了。為什麼這麼說？
因為在早期，微信和米聊的成長速度其實差不多。關鍵時刻發生在 2011 年 7 月。
這時候，微信的熟人關係導得差不多了，它們就推出了「查看附近的人」。這個功能，一下就擴大了微信的用戶量。這也直接導致微信的用戶大幅度超過米聊。
我想大家都能明白，如果微信不是用這麼短的時間，完成熟人關係的拓展，他們對於陌生人關係的開發也許就不是這樣的節奏。從這個資源的支持上，也能看出，午夜小組的作用相當大。
2011 年 7 月，雷軍和米聊團隊也開了一次會，專門討論如何面對微信的全面趕超。會上，雷軍傳達的意思就是，不能硬碰硬了，只能打差異化的牌。
三個月後，米聊就上線了「米世界」，這裡面也有「附近的人」、「附近的熱點」，本質上是鼓勵大家交友互動。這更像是一個社交產品，而不是通訊工具。
所以，表面上看，大家只是在功能上有差異，風格上有不同。但深層地想一想，米聊已經退出了這場通訊工具的競爭，轉向更細分的領域。
雷軍當時顯然意識到，這場戰鬥，米聊已經沒有太大機會了。而這一切，就發生在 2011 年 5 月，微信推出語音對講功能，到 7 月，微信用戶大幅反超米聊，這三個月裡。
想想都覺得非常戲劇。一場決定十億量級用戶的移動通訊工具大戰，三個月就分出了勝負。
為什麼米聊三個月就轉方向了？雷軍對整個商業競爭，還是很有意識的。他說過，跟騰訊賭的就是時間差，「如果騰訊一年後才有所反應，米聊的勝率是 50%，如果騰訊兩三個月就有反應，米聊應該 100% 會死掉。」
特別巧，那時騰訊的張志東也說過類似的話。他說，如果騰訊當初沒有看清這個趨勢，沒有在微信起量的時候，集結全部注意力推動微信增長，微信勝出的概率也只有 50%。
兩人都提到了 50% 的概率，為什麼他們會有這麼一致的判斷呢？
我舉個例子，米聊在用戶增長非常快的階段，因為服務器和後臺架構的缺陷，其實出現過五次宕機。米聊這樣的小團隊，很難應對用戶的爆發增長。畢竟，創業公司的資源永遠是短缺的。
當時，作為通訊工具，用戶需要的不是多麼複雜的功能，要的就是穩定，好用。
微信也面對穩定性的問題。因為午夜小組的存在，總司令部把 QQ 團隊裡的技術大牛，直接抽調出來，去支持微信。QQ 可一直都是騰訊的產品根基，這個團隊也在研發移動端的通訊產品。
這就相當於，原來養家的大哥，被抽調給一個剛剛出生的小弟去擦屁股。你可以想象，這件事，如果不是總司令部調動，光是 QQ 團隊內部的情緒，就讓這件事情很難實現。
我們看到，當騰訊開始聚焦凝視微信這個產品，當它意識到這是一場通訊變革的時候，一個創業公司成功的機率就大幅度縮小了。
當時，為什麼騰訊能如此全力地支援微信？是因為它有戰略的眼光嗎？是因為它天然有產品的意識嗎？可能都有。但我認為，真相只有一個，那就是恐懼。
我們都知道，騰訊起家是靠 QQ。QQ 是 PC 時代底層的通訊產品。但在移動互聯網和社交網絡興起之後，騰訊有過一段非常焦慮的時期。
當年微博出來，騰訊是個後手。馬化騰看到微博用戶通過私信交流時，恐懼的種子就埋下了。
所以，2011 年，騰訊看到，微信的用戶以如此高的速率增長時，它首先想到的，肯定不是說，抓到了一個產品，而是，如果這場競爭不是贏在我的手裡，未來可能就萬劫不復了。
所以，有時候，讓你跑成世界冠軍的原動力，可能就是你身後那隻別人看不見的老虎。
從通訊工具到平臺
結束了與米聊的戰爭之後，到 2012 年初，微信的用戶數就破億了。這時候，微信開始從通訊工具向平臺發展。
說起平臺，我們都知道，一定得積累很多用戶。只是，過去有不少產品，用戶量也很大。可是，它們不但沒有成為平臺，反而還消失了。所以，微信的平臺之路就很值得研究。
我們來看看，從 1 億到 8 億用戶，這一階段，微信的發展情況。從這張圖上，我們能看到，微信每一版重大功能的更新，都對用戶增長起到了很大的作用。
在中國互聯網的發展史上，其實很少有像微信這樣的產品，用這麼少的功能，實現了這麼大，這麼持續的用戶增長。
為什麼微信能實現這點？外部對微信的發展歷程，有過很多解讀。我們先借用下大家比較約定俗成的理解。
騰訊有個 slogan 叫做連接一切。你看，朋友圈是人與人的連接。公眾號是人和信息的連接。微信支付是人與貨幣的連接。看上去，連接這個戰略，就是微信發展的核心路徑。
然而，在張小龍的腦子裡，這些功能的推出，有一套他自己的邏輯。這些跟外部的宏大總結完全不同。接下來，讓我們通過張小龍的邏輯，重新理解微信的功能更新。
從 0 到 1 億用戶階段，搖一搖給微信帶來了巨大的用戶增長。因為，這個功能讓用戶有機會認識更多陌生人。這之後，微信的重大更新就是朋友圈。
張小龍發現，用戶加了一堆陌生人，聊了幾句，可能他們不在同一個時空裡，就容易冷下來。冷下來後，這些好友就變成通訊錄裡的數字 ID 了。
微信該如何用一個功能，讓逐漸冷卻的用戶關係能更持續地熱下去？
朋友圈的推出，就是為了解決這個問題。因為在這裡，你能看到好友在不同時空發生的事情，你可以點贊，可以評論，這樣交流就多了起來。
我們再來看看微信支付和紅包，是不是也跟大家想的不同。
當年，馬雲說過一句話，微信紅包是偷襲了支付寶的珍珠港。這件事，好像是微信經過非常複雜的計算，做出的戰略突襲。其實，真相是馬總想多啦。
騰訊的財付通做在線支付很多年，一直沒什麼起色。2013 年 8 月，財付通跟微信合作，推出了微信支付，其實剛開始做的也不理想。
你看，不是說你有用戶量，就能想幹啥就能幹成的。而微信支付打開市場，反而是一個小小的嘗試引爆的。那就是，微信紅包。
紅包，其實是微信裡一個小團隊，只花了十多天時間，開發出來的小功能。做紅包的初衷是：馬上就過年了，做個好玩的，讓大家樂呵樂呵。功能上線後，團隊成員也就準備回家過年了。
結果沒想到，2014 年的春節，微信紅包一下子就「炸」了。剛開始，紅包的用戶，可能沒大家傳的那麼多。但這種朋友之間的禮尚往來，具有極強的網絡效應。
收發紅包就需要綁定銀行卡，這反倒一下打通了微信與貨幣的連接，實現了連接的戰略作用。從這裡可以看出來，張小龍更加關注需求，關心哪些問題需要被解決，而不是戰略。
張小龍這個特點，在後續面對更多競爭的時候，起了很大的作用。大家可能會覺得，微信用戶過億之後，是不是就沒啥競爭對手了。真不是。一億用戶之後，還出現了一堆厲害的競爭者。
上市公司網易做了易信。阿里做了來往。中國移動也推出新版飛信。為什麼這些產品也無法撼動微信的地位呢？我們可以跳到一個更大的時間線，找個新視角來理解。
這裡有兩條線。藍線是智能手機的滲透率，這是市場大盤，代表在中國每年有多少人使用智能手機。這也是微信努力去抓取的用戶群體。
另一條線是微信的使用率，也就是說，用上智能手機的人，有多少在當年用了微信。
你會發現，微信使用率這條線，一直壓著智能手機滲透率的線，甚至比它還陡峭。這說明，當市場在快速爆發和增長的時候，微信穩穩地站在了這個市場的增速之上。
大家不要忘了，微信是做通訊產品，它有極強的網絡效應。當它在智能手機市場的滲透率一直都能超過 50% 以上，哪個競爭對手能輕易去挑戰微信的地位呢？
微信能做到這一點，是因為它在恰當的節點，把用戶的關鍵需求解決了。這樣一來，留給別人的機會就大大變少了
你看國外，儘管有 facebook 這樣的社交巨頭，可還是有 Instagram、Snapchat 等 app。這些在細分領域出現的產品，也都積累了過億用戶。
然而，這些產品在國內卻沒有生存的機會。因為微信推出的朋友圈、視頻通話、公眾號等等，把這些需求都解決了。
張小龍圍繞用戶核心需求更新微信的功能。這反而在中國的通訊和社交產品領域，構建了一個很高的創新之牆。
這堵牆，導致後來的競爭者只能被迫做差異化的創新。這些創新並不是用戶最關鍵的需求，所以可能就是無效的。
從 1 億到 8 億用戶的階段，微信重大的功能更新，差不多一年一次。外界對這個的解讀是，微信做產品挺剋制。但張小龍覺得，大家說得不準確。
張小龍說過這麼一句話：「我不是剋制，剋制是一種壓制行為，我不壓制自己，而是會去想一個產品功能的合理性問題。如果不合理，就放棄。」
當然，我們講了微信這麼多的方法論，不是要膜拜它。因為過度膜拜，可能會產生一些誤解。其實，張小龍對合理性的追求，不是沒有缺陷。
比如說，它會限制一些想象，減少一些探索。這兩年，短視頻火起來，我們看到快手、抖音，迅速崛起，也都成了上億用戶的產品。短視頻這個機會，微信是沒有抓到的。也許，在張小龍眼裡，不需要抓這些，他覺得用戶在微信上花的時間已經太多了。
從平臺到生態
如果說「恐懼」使騰訊能足夠專注地，點亮了微信這個成功的工具，張小龍的產品觀，又讓微信在移動互聯網的浪潮中，穩穩地變成了一個成功的平臺。
這時候，如何讓這個平臺釋放出更多價值，其實是一個全新的挑戰。要解決這個問題，你首先要思考，這個平臺未來的架構和規則怎麼設立。
其實，在中國，已經有比較成熟、甚至是約定俗成的平臺玩法。比如說，阿里就是個非常典型的平臺。
在這個電商生態裡，商家給阿里交了廣告費，就能獲得流量，獲得更好的展示位，銷量也就提升了。阿里在幫助商家導流的同時，也完善了電商物流等各個體系。這些都讓它成為市值萬億的公司。很顯然，阿里的平臺玩法，就是一種中心化的方式。
有意思的是，微信也擁有巨大的用戶量。但微信在構建平臺時，卻沒有選擇比較成熟的平臺玩法，而是一種「去中心化」的方式。張小龍就說：「微信不會提供一箇中心化的流量入口。相反，是鼓勵第三方去中心化地組織自己的客戶。」
意思是，張小龍不希望微信自己去造宮殿，而是要建設一個森林，讓動植物在這裡自由生長。如果有人需要使用森林的資源，就得靠自己努力挖掘。
這個想法，很早就有所體現。微信做公眾號，張小龍定下的 slogan 就是，再小的個體也應該有自己的品牌。
公眾號就是一個「去中心化」的機制。微信不直接給公眾號的文章分配流量，也不做用戶引導。只有用戶自己發現了，才能看得到公號內容。
公眾號作者需要精細運營，並且不斷推出優質內容，才能沉澱用戶。微信反倒是在一邊推出各種政策，來維護這個生態的正常發展。比如長期不發內容的賬號，可能會被摺疊，甚至註銷。
如果說公眾號只是微信去中心化的一個小實驗，那麼當微信成為平臺後，推出的最重要的功能，小程序，可以說是微信去中心化模式的大實踐。
小程序本質上是人與組織的連接。組織可以是企業、機構。
在這個數字化的時代，企業都希望跟自己的用戶有更緊密的關聯，以及數字化的溝通。可是，要讓每個企業都開發自己的 app，用戶幹啥都得去裝 app。這顯然不合理。
張小龍就想，是不是可以在微信生態內做一個架構，解決這些問題。在確定這個架構的規則時，張小龍選擇了去中心化的方式。
你看，在小程序內，一家餐飲店想獲得流量，就得在線下門店多貼些二維碼，讓顧客掃一掃。你多給一些優惠，用戶就可能成為回頭客，持續使用你的小程序。
在這個過程中，微信不會主動給商家分配流量，只能靠自己的勤奮，努力。
如果在一個系統裡，每個人都想著如何正向創造價值，這對一個系統來說，肯定是好事。因為沒有人能去搶紅利，通過紅利變成貴族，然後躺在紅利上賺錢。
所以，一個好的規則，會激發所有人更多正向的東西。這對微信的長期繁榮，意義重大。張小龍也是這麼思考的。他說過一句話，我們可以看下。
他說：「每個獨立的個體都有自己的思考，都有自己的大腦，我們認為這樣一種系統的健壯度，可能會遠遠超過只有一個大腦來驅動的系統。」
關於系統健壯度的思考，不是他在做小程序的時候才開始的。微信做公眾號，我寫過一篇文章，叫《微信的邊界》。
因為，我看過微博早期那種讓人興奮，但是後來一堆營銷號進來，弄得一地雞毛的狀況。所以我認為，一個越有無限可能的產品，越要束縛自己的想象。
正是這篇文章，讓我認識了張小龍，之後也有機會跟他深聊。可能不是因為我文章寫得好，而是張小龍恰好在思考這個問題。
到 2017 年，小程序推出的時候，也出現過一波熱潮。一堆人希望爭奪紅利，小程序創業也很火爆。但是，幾個月之後，大家都非常失望。
因為小程序開放的資源很有限，你既不能快速地獲取流量和用戶，積累紅利，也不能迅速地實現商業變現。
其實，張小龍是成心這麼做的。因為當時小程序剛剛起步，很多東西需要驗證。而且，張小龍也希望這一波挫敗，讓大家對小程序的認知，回到他的初衷上。
你看，他說過，一堆人為了爭奪紅利殺過來，可能會透支掉微信的流量，傷害用戶體驗。這會動搖微信的根基。張小龍不能容忍一幫蝗蟲去毀掉微信這套體系。
所以，微信平臺要釋放價值，必須以去中心化為起點去做，這才可能是健康、持久的。我覺得，這是張小龍的一種世界觀。它影響了微信平臺的規則，也影響了這個生態的發展方向。
你看小程序，由熱到冷，再到平穩發展，現在正逐漸走向繁榮。這裡有一張小程序生態圖。
在遊戲、金融、餐飲，多個領域，企業都在利用小程序完善自己的服務。
這件事上給了我們一些啟發。去中心化，或許也是一種釋放平臺價值的新思路。它可能會慢，但也可能會更穩健，並且讓這個生態可以持續繁榮。
信仰的力量
講完微信的故事，我們可以看到，它不是生出來就是穩贏的。它也有自己的挑戰和不確定，它能夠從 0 做到 1，可能恰恰是因為那個恐懼。
張小龍固然是值得敬仰的。但我們從張小龍身上，真的能學到什麼呢？我覺得是一句話：有時候，簡單的信仰，比複雜的計算，更有持續的力量。
移動終端的中場戰事
演講人：李翔
我們今天的主題是，回顧過去十年，展望下一個十年。張鵬剛剛已經講了，過去十年裡中國用戶數最大的產品——微信。
除此之外，我們也會談很多這十年裡，中國商業圈出現的創新和改變。我們可以看到，包括社交、出行、支付等等領域，都出現了翻天覆地的變化。
但是所有這些改變，都會與我們接下來要說的這個變化，息息相關。如果沒有這個變化，其他所有的改變，那些能夠帶給大家這麼多便捷的創新，這麼多厲害的中國公司，應該都不會如此快的出現。
這個變化是什麼？智能手機。
在我看來，過去十年裡，中國智能手機的大規模普及，給整個中國的移動互聯網打下了基礎。
我們的手機廠商們，在彼此之間的廝殺和競爭中，讓智能手機得以大規模普及。
這是中國科技公司做的，非常了不起的一件事情。是他們以及中國的運營商們，一起把整個中國，放在了移動互聯網這個基礎設施上。
這就像是當年工業化時代的公路和鐵路，鋪設這個基礎設施的，不是某一個人，或者某一家公司，它是多個公司一起，是一場歷時十年，聲勢浩大的工程。
那麼，究竟有哪些公司參與到了這個進程中呢？先不要急著說，我們先來看一下，過去十年，整個智能手機行業的變化。
大家看到，（屏幕）左邊，是十年前和今天，中國市場上最暢銷的智能手機品牌。右邊這個排名，是同一時間，全球智能手機出貨量的排名。
我們可以看到，過去十年發生了兩個現象。
第一個現象，中國的智能手機行業已經完成了一個徹底的洗牌，十年之前的玩家，沒有一家還站在牌桌上。
第二個現象是，過去十年，中國的智能手機行業，從草莽階段，發展到今天，已經可以在國際市場上，和三星、蘋果這樣的國際巨頭媲美競爭。
我們會發現，整個智能手機行業這十年，像小米，OPPO（當然也要提到師出同門的 vivo，我們習慣把 OV 放在一起說），還有華為，這三股勢力先後登場，可以說是各領風騷。
他們都曾經遇到過屬於自己的時代紅利，抓住了時代給予他們的優勢，一路狂奔，到行業的最前沿。
高速發展幾年之後，紅利慢慢耗盡，他們也很快，到達了自己的邊界，必須作出戰略上的調整，來跟上行業的發展與變遷。
這就是我們說的，屬於智能手機的中場戰事。
為什麼我們今天要把這個產業，放在聚光燈下來打量呢？因為在我看來，它提供了一個非常罕見的，去觀察一個行業從開始到成熟，去觀察整個產業演進的機會。
我們經常談戰略，什麼是戰略呢？戰略是在特定環境下，目標與手段的匹配，只有達成這種匹配，公司的戰略才能勢如破竹，取的理想的結果。
藉助對智能手機這個產業的觀察，我們會發現，這些典型的玩家，在不同的環境下，都經歷過這種勢如破竹的階段，他們都適應了環境，找到了匹配自己目標的手段。
所以，在接下來的 30 分鐘時間裡，大家可以帶著這樣的問題，來去重新審視這個產業的發展邏輯，環境發生了怎樣的變化，需要怎樣的手段或者打法，來匹配他們的目標。
我們還要回到這幾家攪動全球市場的公司身上。
小米的「鐵人三項」
故事的開始，要從雷軍創辦的小米說起。雷軍和小米公司對於中國的智能手機產業是有啟蒙意義的。我舉兩個例子。
比如，羅永浩老師就曾公開感謝過雷軍。他是這麼說的：雷軍作為一個手機行業之外的人，愣頭愣腦殺進這個行業並取得了巨大的成功，使得供應鏈的廠商不再對外面殺進來的愣頭青持完全戒備和懷疑的態度。
大家知道羅老師平時不怎麼夸人，所以一旦誇了，這個話的分量還是很足的。
包括雷軍自己也說過一句話：華為是中國企業的驕傲，華為今天之所以做得很好，我認為也有小米的貢獻，五年前華為開始做手機也是學習小米做產品、做用戶體驗。
這兩句話，想說的很簡單，就是小米今天無論成績如何，它對中國智能手機產業的啟迪和教育作用，都是不容忽視的。
今天我們去評判小米的價值，很多人只會看它的市值多少億，看它股價有多少。但是，從一個更長的時間維度上來看，這些當下的數字，其實並不能給小米一個公平的評價。
我們先回到十年前的歷史現場，去看一看當時具體發生了什麼。
大家都知道，雷總講過一句著名的話：順勢而為。另一句不怎麼好聽，叫「風口上連豬都能飛起來」。
我相信很多人對後一句更加熟悉，而且大家更關注的其實是那頭飛起來的豬。其實，更重要的是吹起豬的「風」，是前面的那個「勢」，或者，我們所說的，環境的變化。
雷軍是最早意識到移動互聯網的勢和風口出現的中國創業者之一，他可能也是最堅定地去實踐順勢而為的創業者。
這個勢，或者說，環境的變化是什麼呢？
2007 年，喬布斯發佈了第一代的 iPhone。這個時間點的意義後來被人們無限放大。因為我們很難想象，這個時刻後來會影響到芬蘭的經濟發展、超市裡口香糖的銷量、還有我們的 BAT 大格局。
但是，雷軍看到的不只是這麼一款炫酷的產品。他看到的是蘋果公司創造出的一種新的商業模式。
什麼模式：一部高端手機，一個手機操作系統，以及，一個應用生態。在這個生態裡，你可以做一個 app 去賣，然後分 30% 的收入給蘋果，中國創業者管它叫「蘋果稅」。
蘋果開創了移動互聯網時代非常重要的商業模式。
這跟雷軍有什麼關係呢？2008 年，谷歌推出了安卓系統。安卓是開源給所有廠商的。這樣，其他廠商也能夠利用 Android 構建一個自己的生態系統，和蘋果那個一樣。
雷軍看到的就是這樣一個風口，這樣一個大勢：利用安卓構建起一個生態。這不是我說的。這是雷軍自己說的。
接下來有一段視頻，是小米第一款手機發布前一週，雷軍在極客公園的活動上做的分享。這應該是他首次對公眾透露他創業的思維體系。
我們來一起看一下這段視頻。
簡單來說，雷軍認為，蘋果開創了一個大市場，但是其他廠商都沒跟進。所以，他決定來做這件事。
他是怎麼做的呢？有些剛剛雷軍在視頻裡也說了，我們列在了屏幕上，大家可以看一下。都是我們非常熟悉的詞，這裡我就不再逐一解釋了。
其實這些詞背後是一套完整的系統。我們先來解構一下，雷軍的這套打法，和它背後的邏輯。
我們分成產品、商業和組織，三個方面來拆解，首先說產品。
我們回到剛剛說的，蘋果創造的那個新的模式。大家覺得雷軍從蘋果的那一套模式裡學到了什麼？他最想做的是從應用商店裡分成收稅這套模式嗎？
我們都知道，雖然蘋果的收稅模式非常成功，但是其實它最賺錢的還是硬件，還是 iPhone 的收入。
所以最開始的時候，硬件是絕對的核心，為什麼蘋果能賣出這麼多 iPhone，原因很簡單，就是因為 iPhone 好用。
但是安卓機呢？當時的安卓機大家有用過的應該知道，說難用真的一點不過分。
所以雷軍首先要做的，就是改善安卓機的體驗。這個體驗體現在哪些方面呢？
硬件配置，配置上去，性能才能提高，所以小米需要更好的硬件。軟件系統，MIUI 為中國用戶量身打造。
互聯網服務。MIUI 每週更新一次，把系統本身做成服務。另一方面，用戶能夠直接通過網絡論壇直接向小米的工程師反饋手機的問題。
這一整套就是雷軍說的「鐵人三項」：硬件、軟件、互聯網。就是靠這個，在環境變化的時候，抓住了這波機會，把手機產品本身做好了。
商業層面上呢？我們先來看一組對比。屏幕上是，2012 年，小米發佈的 Mi2 和 HTC 旗艦機的配置對比。
大家看到，配置其實幾乎相同，小米在處理器和電池容量上還略好一些，但是小米的售價大家都知道，是 1999。而 HTC 這款手機的定價是多少呢？3999，整整貴了一倍。
這就是小米當時的殺手鐧——性價比。
但是為什麼它能把高配置的手機價格壓到 2000 元以下？原因是小米成功砍掉了兩塊成本。
第一塊成本是銷售渠道。大家知道，小米一開始是純線上銷售，只做電商。雷軍在電商方面是有很多經驗的，當年卓越網就是雷軍一手創辦的。通過電商銷售，就省下了線下零售渠道的成本。
第二個是品牌市場成本。在當年，業內人都知道，小米幾乎沒什麼市場費用，完全通過互聯網來發聲。
小米內部說，最開始的時候，他們每年的市場預算只有幾百萬，也就是別人拍一個廣告片的價格。正是因為資源所限，迫不得已，小米才用上了互聯網和社交媒體的方式，去做口碑的突圍。
舉個例子，社交網絡，當時雷軍自己對微博的運營都非常上心。開完發佈會，下臺第一件事，就是拿起手機發微博。
第三點，組織層面上，我們可以分兩塊說，一個是組織內的人。
前面我們說的，從產品到商業，雷軍其實已經想得很清楚了，他唯一需要的就是有人來幫他做。做的事情，還是那三個詞，軟件硬件互聯網。
所以，做軟件，他從金山和微軟挖人，硬件從摩托羅拉挖人，互聯網從谷歌挖人。當時剛好是谷歌要退出中國，摩托羅拉全球敗退，雷軍很好地抓住了這些時機，找到了他需要的人才。
能找到這些人才，本身也是雷軍自己忽悠、挖人的能力強。業界有傳言說，雷軍挖人，不是靠開天價工資，靠的其實是，讓他們知道，這是他們一生不能錯過的機遇。
就是因為雷軍自己想清楚了，所以這裡他才能讓一大群從成功上市公司出來的高管跟著他幹。
這是組織內部的人才，那麼外部呢？雷軍需要一個能夠支撐他投身硬件產業的外部網絡。
這裡我們說兩個重要的條件。
第一個是供應鏈。當時全球智能手機的供應鏈已經有了雛形，很多廠商用的都是谷歌的安卓系統加上高通的芯片，然後三星的屏幕、索尼的攝像頭等等，這套成熟的供應鏈體系，降低了智能手機行業的門檻。
第二個是中國的製造業基礎。中國有著非常好的手機制造業基礎，依靠中國本地的代工廠，小米能夠迅速鋪開產量。
所以，無論是公司內部的員工結構還是外部的供應鏈體系，小米都有一個思路非常清晰的系統。
那麼分析完這三點，我們來看看小米依靠這套打法的成績如何？我們來看下數據：14 年 6500 萬臺，成為全國第一。
雷軍一戰封神，互聯網思維大行其道。結果就是，屬於中華酷聯的手機時代結束了。一個新的智能手機時代開始了。
這個階段，屬於雷軍的互聯網模式。一個從軟件和互聯網行業過來的創業者，用一套全新的思維模式去做一個新的行業，並且大獲全勝。
在我們看來，這是智能手機的第一個階段。這是一個創新模式致勝的階段。
2010 年到 2014 年，是中國智能手機行業的小米時代。
蘋果和谷歌開創了智能手機時代。在中國，手機行業因此出現了一個大機會。小米就是這一波機會最早的捕捉者。
在這個階段，經驗豐富的創業者雷軍，拿著一整套互聯網打法去做智能手機，在不到五年時間內，成就了一家市值百億美金公司。
不過，就像歷史上無數次預演的那樣，一旦一個產業被開啟，在巨大的紅利效應驅使下，它一定向前發展，而不會停留在原地。商業英雄們會先後進入，既學習先行者的經驗，也挑戰領先者的地位。
崛起的 OV
那麼時間推移，2015 年。
前一年小米成為中國智能手機出貨量第一之後，它為 2015 年定下的目標是 8000 萬—1 億臺。不過，當這一年結束時，小米公佈自己的銷量是 7000 萬臺。遠沒有達到預期。
大家可能都看過雷軍「Are you OK？」的鬼畜，2015 年小米年會的時候，雷軍是這麼調侃自己的：說實話，我不 OK，過去的一年我們是在過得太不容易了。他還說，小米接下來要「補課」。
那麼究竟為什麼「不容易」？又要補什麼課呢？
簡單來回答就是：小米的模式已經觸達了邊界。
小米的打法只適用於有著高度互聯網水平的一二線城市，這些地區從社交網絡到電商市場都相對成熟，屬於社交和電商都已經廝殺過的戰場。
相比之下，我們今天所說的下沉市場，在當時跟一二線城市仍然存在著信息不對稱，電商滲透率也不高。小米的打法碰壁，這才陷入了增長困難。
與此同時，其他的手機廠商，也都學會了小米的打法。他們共同定義了一個詞語叫作「互聯網手機」，而且友商之間的廝殺，非常慘烈。
大家看到，環境已經發生了變化，環境的變化中，反而隱藏著一波新的機會：誰來為哪些北上廣之外的、還不習慣從網上買手機的用戶提供便宜的智能手機？誰能夠率先抵達這些用戶，誰就會成為贏家。
結果就是，這一年智能手機行業的明星是兩家誰也沒想到的公司：OPPO 和 vivo。
這是兩家低調的中國公司。而且，它們的做法看上去跟小米完全不同。
小米強調直接通過電子商務的銷售渠道來把手機賣給用戶；而 OPPO 和 vivo 則有龐大的線下分銷網絡。
小米幾乎沒有市場營銷費用，全靠社交網絡和社區論壇來做營銷；而 OPPO 和 vivo，他們喜歡請流量明星來拍精美的廣告片，還會在電視黃金時段播放。
當小米手中的時代紅利耗盡了之後，市場就變成了 OV 的主場。在小米不熟悉的地方，還有著非常廣闊的天地，等著新的玩家去「大有作為」。
今天回過頭去看，OV 的崛起，標誌著智能手機行業演進到了第二個階段：渠道致勝階段。
OPPO 和 vivo 這兩家公司的創始人，都出自於大神步步高創始人段永平的門下。
從步步高的學習機、遊戲機開始，整個步步高系，最擅長的就是：做出差異化產品，然後通過強大的渠道能力和營銷能力，把產品賣到其他廠商非常難抵達的用戶手中。
他們是怎麼做的呢？
首先是銷售渠道。大家都知道，中國的商業，其實有著一層一層平行的市場，每一層有每一層的特點，比如一二線城市，三四線城市，鄉村小鎮等，各有各的市場特徵。玩家只有搞懂這塊市場的特徵，才有可能佔據這個市場。
步步高背景的這兩家公司，出於歷史原因，非常熟悉中國數碼產品的銷售渠道，他們在線下鋪設了大量的門店，尤其在三四線城市。
全國具體有多少家 OV 的門店？我們能查到的官方數據是，巔峰時期，每家至少有 25 萬個門店。
第二，是營銷手段。OV 非常重注傳統媒體宣傳渠道，包括報紙雜誌、電視（尤其綜藝節目）和線下廣告位。這些渠道距離下沉市場的消費者更近，因此效果也更好。
最後是產品的差異化。OV 在當時已經開始主推手機在自拍、充電、音樂等功能上的優勢，這些都是在產品上找到的突破口。
對用戶來說，做選擇也非常明確。而同期的小米還在強調手機機身的特殊工藝，這就離用戶的感知太遠了。
在 OV 崛起的這兩年，線下市場受到了各大廠商的重視。當時小米、華為都開始在線下補課。
小米有自營的小米之家和小米體驗店，在全國開了兩千多家。華為更為兇猛，直接與 OV 正面競爭，後來有 OV 門店的地方，基本上也都能看到華為了。
這時候的小米已經失去了對整個產業節奏的掌控。不過，在另一方面，在手機業務被華為、OV 捶打的同時，小米抓住了 IoT 的機會，迅速把小米模式複用在其他產業，從手機周邊到百貨商店。
當然，這是後話了。
在我們看來，這是中國智能手機產業的第二階段。同樣，可以用一張 PPT 來總結這個階段出現的環境變化 、競爭的打法，以及這種市場競爭對行業的影響。
華為的「技術」
接下來，很快，環境又發生了變化。進入到 2017 年，新的情況出現了。
以往所有的智能手機廠商，包括移動互聯網公司，面對其實的都是一個不斷有空白、等待去填補的市場。用戶就在那裡，就看你有沒有本事抵達用戶，說服他購買或使用你的產品。
但是到了 2017 年，中國智能手機出貨量首次迎來整體性下滑，我們可以看一眼數據，那一年出貨量只有 4.91 億臺，比 2016 年相比減少了超過 12%。
這意味著什麼？這意味著智能手機的市場已經接近飽和，手機廠商進入了存量市場的競爭。
出貨量下滑有幾個原因，一方面，線上線下渠道鋪滿，廠商們已經很難找到高速增長的市場。另一方面，手機越做越好，產品更耐用了，換機率也隨之下降了。
這時候，智能手機市場的競爭已經完全變樣了，小米、OV 此時此刻在打的仗，其實與 17 年之前完全不一樣。
2015 年之前，小米發現了智能手機市場的空白，用一套新的打法和新的模式橫空出世；2017 年之前，OPPO 和 vivo 教育了大家，下沉市場非常重要。受到競爭和增長的驅動，有實力的廠商包括小米、包括華為，都紛紛開始在線下跑馬圈地。
但是到了 2017 年，市場進入了存量市場，致勝點就變成了硬拼產品和技術的時候。
精明的商業模式和與之相配的打法，還在牌桌上的玩家都學會了；通過渠道和營銷做下沉，仍然在牌桌上的玩家們也都已經做到了。
這時候，長期戰略的作用開始凸顯了。時代紅利的接力棒，傳到了另外一家中國公司——華為的手中。
華為長期對技術的投入，集中資源、飽和攻擊的戰略打法，以及勢必拿下智能手機的決心，讓華為在這個階段取得了領先的優勢。
我們先看一下華為在智能手機市場上做了哪些事。
今天大家印象最深的華為手機，是 Mate 系列和 P 系列，這兩條產品線早期口碑都很一般，很多人不看好華為。但是，所有人都忽略了一點，那就是華為的學習速度。
今天我們看到，在高端市場，華為已經成為了最有競爭力的中國品牌。
華為為什麼能做到這一點？
一個原因是，華為長期以來在研發上投入的成果。
我曾問過任正非，全世界也很罕見能有一家公司，同時能做好 To B 的產品和 To C 的產品，華為是怎麼做到的？
任正非的回答是，華為只不過是把在做 To B 產品過程中積累下來的一些技術，用到了自己的消費者終端產品上。
從整個公司層面來說，2018 年華為在研發上投入 1015 億元，研發人員 8 萬多。相比之下，小米的研發投入是 58 億元，研發團隊 3700 人，20 多倍的差距。
另一個原因是，華為由戰略決定的打法。
2011 年，華為著名的「三亞會議」，任正非做出戰略調整，宣佈華為正式開啟消費者終端業務。終端成為華為三條最重要的業務線之一。華為開始對智能手機，投入公司級別的資源。
什麼是公司級別的資源？任正非經常講，要使用「範弗裡特彈藥量」。
什麼是「範弗利特彈藥量」？它是一個軍事術語，指的是：不計成本地投入大量彈藥，壓制對手，在對手組織起防禦之前，就完成毀滅性的打擊。
所以任正非的意思是，華為要集中所有炮火，攻擊一處城牆，要採用飽和攻擊的策略。
當華為把這種打法用到智能手機行業上時，整個行業都見識到了這家老牌公司的威力。我們來看一下五年來華為在全球手機市場的增長勢頭。
在今年，華為將超過蘋果，成為全球出貨量第二。
華為的成功是中國智能手機產業的第三個階段：技術和產品致勝階段。同樣，我們可以總結一下智能手機產業的這個階段。
戰略的邊界
以上這些，就是智能手機行業在中國演進的這三個階段。我們希望大家能從中收穫些什麼呢？
第一，大家可以看到，這三個階段分別有三種不同的引擎在驅動著它，包括小米的模式驅動，OV 的渠道驅動，以及華為的技術驅動。
當然，對於這個產業而言，它的演化還沒結束。但我想說的是，這三個階段，其實不僅在這個產業，在很多產業，都會出現。
在座各位可以自己想下，你所在的產業，現在是哪個階段？是模式致勝的輕騎兵階段，是渠道下沉階段，還是已經到了比拼硬氣功的階段？
第二點啟發，我們會發現戰略的適用性和戰略邊界的重要性。
大家會發現，沒有哪一家的戰略和打法能夠一直正確，包打天下，它總是需要不斷調整的，這是因為戰略和打法總有它自己的邊界。
小米的互聯網模式，在一二線市場階段性飽和的時候，觸達了邊界，小米必須去開線下店。
OPPO、vivo 線下的跑馬圈地，在產業進入存量市場的時候，觸達了邊界。
華為重兵投入、大軍壓境的打法，在今天的國際形勢下，卻被迫不得不擠在中國這一塊市場，對它而言，這也是邊界。
所以說，沒有哪一個戰略是萬金油，它們都在一定的時間和空間裡受到限制。
在整個產業演進的過程中，直到今天還能坐在牌桌上的玩家，其實都懂得一個道理。
什麼道理呢？不要驕傲到不屑於學習，也不要謙卑到失去自我。
不管是小米、OV 還是華為，其實都在彼此學習，同時也在不斷探索自我的優勢。
當下這個時期，就是小米、OV 向華為學習，囤兵囤糧，比技術比產品的階段。
但是呢，大家也能看到，當所有廠商都在攻堅技術，都在加大研發投入，手機產品本身發生了什麼變化？
不知道在做的各位有沒有很喜歡看手機發佈會的，你可能會發現，發佈會現在好像越來越無聊了。
以前的手機發佈會，廠商們都在講語音助手，都在講新增了什麼激動人心的功能，哪怕是相機，多了個人像模式，也是讓人眼前一亮的。
但是最近這段時間呢？廠商們追求的技術，最後變成了相機多少多少像素，拍慢鏡頭多少多少赫茲，這種技術的探索其實正在陷入一種死衚衕。
所以說，第三階段的探索，或許正在進入一種「技術迷茫期」。在技術迷茫期，華為的集中火力死磕技術的打法，也會遇到挑戰。
那麼，在這個階段，手機行業會發生怎樣的變化呢？或者說，在經歷了模式、渠道和技術三輪競爭之後，智能手機下一階段的制勝點會變成什麼？與之相匹配的打法又會是什麼？
從目前來看，我們認為，在技術迷茫期發生的，一個可能的變化是，競爭開始從爭奪新用戶轉向到留住老用戶。
這裡我們可以看一下，這個行業的開創者蘋果是怎麼做的。
它的打法，一方面是建立一個硬件生態。手機、電腦、平板、手錶和耳機之間的協同。
另一方面，蘋果圍繞自己的硬件生態去提供更好的服務和內容，比如蘋果在著力打造的音樂、電影、新聞閱讀服務。
我們可以看下一下蘋果的收入構成表。
這兩年大家總是說，iPhone 賣的不行了，蘋果手機的營收下降了，但從這個表上能看到，蘋果的收入正在變得多元化，iPhone 之外，服務、可穿戴設備的收入佔比正在增加。
這只是一種可能。我們不能排除，未來會有足以改變戰局的打法出現。這些都可能會影響產業下一步的演進。可以確定的是，接下來的十年裡，我們一定會看到不一樣的東西。
當然，不論這個行業接下來會出現怎樣的創新，一定不要忘記，我們剛剛說過的這一句話：不要驕傲到不屑於抄襲，也不要謙卑地失去自我。
支付寶——工具的價值論
演講人：倪行軍 張鵬 李翔
剛才李翔講的是戰略的意義和邊界，戰略看起來很重要，但是這一趴要說的是，戰略可能也沒那麼重要，反而問題更重要。
我和李翔已經講了兩場，大家聽的都很認真。我還是有點忐忑，不知道大家覺得我們講的如何。
我們現場來個實時反饋吧。
舉手、投票那都過時了。咱們來看一張圖。一塊錢給個鼓勵，主要是看下大家的態度哈
這個環節不是為了打賞，而是要討論這個現象。發現沒，看到這個二維碼的時候，不由自主想舉手機，大家對這個二維碼太熟悉了，反應都是下意識的。
我們每天都可能看到過好多次二維碼，掃碼付錢，掃碼加好友，我估計啊，比你們天自拍次數都多。
過去十年，移動支付就這樣不知不覺地，改變了我們的行為和習慣。甚至幹掉了現金和銀行卡。
我們現場觀眾裡面，揣著錢包帶著卡的人，應該不多吧？
從支付寶到螞蟻金服
雖然每天都在用二維碼，你知道二維碼支付這個技術，是誰最先做出來的嗎？就是我們都很熟悉的一家公司—螞蟻金服。
螞蟻金服前身，就是我們天天都在用的支付寶。支付寶什麼時候開始推動二維碼支付這件事的呢？是 2010 年。
那一年，支付寶首席技術架構師倪行軍，花名苗人鳳，帶領三個工程師，研發出了二維碼支付的技術，我們現在養成的掃碼的習慣，都和當年這四個人有關係。
在過去十年，支付寶經歷了很多很大的變化。首先，它的用戶從 2 億，增長到了現在全球 12 億用戶；它的估值，十年前還不到 30 億美元，現在已經是 1600 億美元。漲了 50 倍！
所以你看，它在改變了我們支付行為的同時，自身的價值也經歷了爆發性的增長，從當時還沒那麼好用的支付工具，變成了現在估值萬億人民幣的螞蟻金服。
很多人覺得，支付寶能發展成現在這樣，理所當然。畢竟它背靠著阿里這棵大樹，做的還是支付，而且它還有金融牌照。
確實，這些可能也是它創造這麼大價值的原因之一。但如果只是這麼簡單去解讀的話，會掉入了宿命論，不在大公司的話，我們就做不出影響世界的事了？肯定不是這樣的。
在支付寶發展的背後，還有很多容易被大家忽視的充滿著衝突、風險、和挑戰的關鍵時刻。只有我們還原了這些關鍵時刻，才能看清，過去十年支付寶真正的發展歷程。
工具「基因」
小調研，10 年前就用過支付寶的舉個手，我看看有多少人是支付寶的老用戶。哎呀，看到你們，終於找到共鳴了。
10 年前支付寶有多難用大家知道嗎？我看到有人在點頭，咱們都是受過傷害的。
10 年前，也就是 2009 年時，支付寶已成立五年。2003 年剛誕生，支付寶在淘寶體系內部，做擔保交易。發展了發不多三四年吧，團隊遇到了一個問題，是繼續服務淘寶，還是去開拓更大的市場，服務更多的人。
阿里和支付寶選擇了後者，方針定下來，支付寶團隊就開始開拓市場，接入到更多新場景。
到 2009 年，支付寶用戶超過兩億、交易額超過 2800 億，佔了中國電商市場一半的份額，相當成功了吧。
但大家知道那時的支付成功率是多少嗎？不到 60%！這意味什麼？三次裡就有一次，支付是不成功。我是國內最早一批體驗電商的用戶，那時候，要想網購，沒點極客精神是不行的，
沒點堅韌的意志，也是不行的，需要勇氣和耐心，一遍遍地嘗試，才能把錢付了把東西買到手。
這個問題，支付寶團隊在 2010 年，終於開始意識到，並進行了一次深刻的反思。
2010 年，支付寶團隊年會，大家不知道，當時內部說，這場年會差點開成「追悼會」。
馬雲在年會上當著支付寶團隊好幾百人的面，把當時支付寶的管理團隊給罵成了大紅臉。馬雲的原話是：「爛！非常爛！爛到了極點！」
表面上，馬雲是在罵支付寶的體驗差，60% 的支付成功率，體驗肯定差，被罵也正常。
但馬雲真正想說的是，支付寶走出淘寶後的那幾年，關注的焦點已經從解決支付問題，變成了佔領市場，產品優化一直改文案、改交互，沒有深層次創新和改變。反正 60% 的成功率已經是行業最高了。
一個工具不去解決最根本的問題，是有重大隱患的。所以馬雲才在支付寶年會放了狠話。
這件事對支付寶團隊，產生了極其重要的影響。阿里體系的老人彭蕾，在年會上成為支付寶 CEO，隨後召開了著名的「駱駝大會」。
在這次大會上，是支付寶的新起點，大家找到共識，就是支付寶作為工具，就要解決問題，而不是把市場份額當成最重要的目標。
那最該乾的事是什麼呢？首先，就是要提高支付成功率。2010 年，支付寶給出了自己的答案——快捷支付，這是一個里程碑式的產品，也是痛苦反思之後的方案。
大家可能不知道，以前呢，我們每次點擊支付，頁面都會跳轉到相應銀行的網銀頁面，從點擊支付，到最後完成，總共需要跳轉 7 次。有數據統計，每次跳轉都會流失至少 5% 的用戶，7 次之後剩不下幾個了！
而這個過程，支付寶是無法控制的，網銀頁面屬於銀行，支付寶可不就只能改顏色了。
當團隊意識到，提高支付成功率，就是必須解決的問題，他們想盡辦法，最後提出了快捷支付，這個系統性解決方案。
快捷支付是怎麼解決這個問題的呢，簡單說呢，就是通過綁定支付寶賬戶和銀行卡賬戶，繞過複雜的網銀頁面，直接在支付寶體系內完成付款。
就是通過這麼一個全新的架構，背後是全新的技術，將支付成功率從 60%，提高到了 95% 以上，解決了電商支付的老大難問題。
在那個瞬間，支付寶不是任何東西，沒有任何戰略，就是一個解決問題的工具。工具要把問題解決到位的思想，被刻進支付寶的基因。
這是支付寶走向成年，有自己成熟價值觀和世界觀的重要節點。這個節點之後，接下來的十年，是支付寶發展最迅猛的階段。
這十年間，支付寶推出了一系列重要產品，比如二維碼支付、餘額寶、芝麻信用和小程序。這些產品讓支付寶從一個幾十億美金的公司，變成了現在 1600 億美元的公司。
支付寶從一個工具，變成這麼大的一個組織，是因為高瞻遠矚的戰略嗎，是最開始就設計好了嗎？我之前曾這麼問過支付寶的人，他們的回答是，當時說能想到這些戰略，那是瞎扯了，一個支付成功率，都要拼命去解決呢。
讓支付寶從那個節點，變成現在這樣一家公司的關鍵，恰恰是每個產品背後，那種解決問題的思考。
為了還原這個過程，我們很榮幸，把前面提到的當年開發二維碼支付的「始作俑者」，支付寶事業群總裁，寫下支付寶第一行代碼的倪行軍，苗人鳳，老苗上臺，和大家一起分享支付寶背後的秘密。我和李翔一起探尋支付寶十年來的發展歷程。
以下為對談實錄
張鵬：我特別感謝老苗，因為他平時很少上臺，我覺得這次很難得能把你請出來跟我們覆盤，你上臺沒有壓力吧？
倪行軍：我覺得很高興受張鵬老師、李翔老師的邀請，參加極客公園的論壇。這也是我第一次參加這樣的論壇，我還是比較習慣在辦公室裡用產品、代碼解決問題。
二維碼支付的「普適性」
張鵬：第一個問題有關二維碼支付。今天二維碼支付已經對人們的行為習慣產生非常大的影響，這件事最早是支付寶開始嘗試的。為什麼在那個時候會想到用這樣的方式解決移動支付的問題？這件事情的原點是什麼樣的？
倪行軍：早期二維碼支付並沒有一個宏大的戰略。我們很榮幸、很感恩這個時代，作為碼農，能夠做這樣一件事情，對整個中國社會產生如此之深遠的影響。回到二維碼是怎麼做出來的這個話題，支付寶一直有一個夢想和使命，我們想讓支付這件事變得更加便利、簡單，我們也一直相信現金、銀行卡會過渡到另外一個載體。在 PC 時代我們就已經這樣思考了。
所以，移動支付這件事我們在 2008、2009 年就有佈局了，但是當時有各種技術條件的限制，很難真正展開實現。當時是 PC 時代，支付主要是在線上，我們一直有一個想法是做線下，但是沒有找到合適的技術載體去實現。
當時有同事分享公交公司和我們之間的交流，他們希望有一個方案能解決公交的收款問題，這是典型的線下支付案例。我們同事還去參觀了這個過程，一天下來有大量的硬幣，需要拉回到一個小房間裡，好多人戴著口罩在數硬幣，裡面還有很多不是硬幣，可能是遊戲銅幣，或者其他東西。清點完還要拿到銀行，銀行再點一次，才能把公交公司的錢給存進去。另外乘客出門還要帶硬幣，整個流程都很不方便，支付寶一直有這樣的夢想，在這些領域用技術創造一種新的工具，去解決大家不方便的問題。
我們覺得移動一定是一個方向，我們真正有掃碼支付這個設想有兩個原因：
第一，我們一直在尋找這樣一個載體，這個載體可以有普適性，而不是在局部的商業領域。因為支付行為是連貫的，用戶很不習慣在這個商場用這個支付工具，出了門吃碗拉麵又要用現金，這是很不舒服的。
2010、2011 年出現了一個很好的機會，智能手機開始普及，支付寶為了解決 PC 支付的支付成功率問題構建了快捷支付，因此移動支付的體驗得以實現，這是基礎。大家可能很多人經歷過 PC 時代的支付，需要在銀行之間跳轉，有一定的複雜性，不可能在手機上實現這樣的支付體驗。
移動支付加上智能手機的普及性，讓我們更加堅定這個事情是可做的，就差一個載體。這個載體我們內部爭論比較大，到底用軟的方案還是用硬的方案？最終我們選擇了軟的方案，因為硬的方案有侷限性，不夠普及，可能大的商場會接受，但是到一個比較碎片化的長尾市場，比如攤販、菜市場，會很難普及。
所以，我們必須要選擇這樣的工具，可以讓手機跟它結合，發生支付，最終我們把它定格在基於二維碼技術實現的移動支付上。
張鵬：聽起來是起初有一個很有體感的問題，後來發現這其實是一串問題。支付寶有一個新的系統可以解決這個問題，那就再找一個最佳的方式去解決這個問題，其實就是這麼一個思考路徑。
倪行軍：對，一路在解決問題，尋找更好的辦法、技術手段去解決那些問題。2012 年、2013 年實驗了兩年以後，2014 年正式推向市場。後來我們覺得已經打磨了兩年，比較成熟了，所以 2014 年雙十二，我們第一次大規模開始普及使用。到 2015 年大量的友商一起加入，整個助推了中國市場快速進入無現金時代，利用二維碼支付。可能很多人這兩年已經不帶現金了，這個超出我們的想象。
李翔：剛才聽你講即使在支付寶，當時內部也存在做移動支付的硬件和軟件兩派之爭，是嗎？
倪行軍：是的。
李翔：你在當時屬於哪一派？軟件派的勝出在內部是什麼樣的過程，需要內部有比較激烈的討論，甚至「鬥爭」嗎？
倪行軍：答案很明顯，我肯定屬於軟件派。
張鵬：他是寫代碼的。
倪行軍：公司裡面的聲音是軟件派居多，因為支付寶做事情、螞蟻金服做事情，是把「普惠」作為我們產品取捨的衡量標準。硬件有硬件的方便之處，很容易得到一部分商家的響應。但想要更廣泛的中長尾市場、更廣泛的商家接受的話，你會發現硬件很難做到，成本非常高，很難實現「普惠」。從這個角度選擇，我們最終覺得用二維碼這樣的技術實現移動支付，更具有普遍性、普惠性。
張鵬：要從更大的角度去思考它的效率。如果只是局部的發展速度快，不能突破更大的邊界，其實就不是好的選擇方向。
倪行軍：對，進了商場用 NFC，出了商場門就要用現金，那麼人們的支付習慣是被打斷的，不連貫。
移動支付的彎路和初心
李翔：支付寶確實是一家非常了不起的公司，但是微信也做了微信支付。當年微信紅包出來，馬雲跳出來說微信「偷襲珍珠港」，我不知道這次事件對於支付寶整個團隊的影響是什麼？你們的心理變化是什麼？
倪行軍：第一個反應是比較緊張，甚至到後面緊張到有點焦慮，這是基本人性的反應。在微信支付出來之前，可以說我們沒有經歷過真正的大規模競爭，這也造成了支付寶公司在競爭能力上是缺失的，沒有大規模歷練過。所以，我們一開始緊張到不知道怎麼面對競爭對手，而且它又是那麼陌生。
早期我們在 PC 時代的競爭對手都非常熟悉，大家都是做支付的，而微信是從社交領域過來的，所以我們感到是一個陌生的競爭對手，力量又這麼大。從人性的角度來講，人都會緊張，人一緊張就會犯錯，公司是人組成的嘛。
李翔：當時「圈子事件」引起了輿論上比較大的反響，很多人的反應是，看不出支付寶這樣「濃眉大眼」的，也背叛革命了。我很好奇，你們當時內部的決策是怎麼做出來的，怎麼背叛革命了？你們怎麼又意識到這個決策可能是不對的，這個動作變形了。
倪行軍：我剛才說，我們沒有遇到過這麼優秀的競爭對手。那麼如何競爭，我們可能會從本能反應。社交對支付影響很大，從這個角度出發，可能我們也需要有社交的功能、社交的能量。但是，我們做社交併沒有想要進入社交這個產業，更多是為了支付做一些社交的事情，加強社交支付的競爭力。但是，這種做法讓我們更多地關注友商的擅長，忘記了自己的擅長，忘記了支付這件事情的本質，甚至把客戶也往後挪了挪。所以最後犯了一些錯，違背了客戶的意願，從這個角度來看是必然的。
張鵬：某種程度上來說，當時可能把自己放到了前面，要解決的問題反而放到了後面。
倪行軍：想解決自己的問題，而不是解決客戶的問題，這是在競爭下非常容易犯錯的一種狀態。
餘額寶：解決流動與收益的根本矛盾
張鵬：我觀察到經歷這個過程，支付寶的調整還是很迅速的。後面給我印象很深的一個產品是餘額寶，我理財的概念就是從那兒開始啟蒙的。我很感興趣，因為外界有很多對餘額寶的定義和說法。餘額寶這件事是怎麼出來的？前面圈子事件剛剛經歷了那麼一波，大家也意識到要開始做反思和調整，餘額寶這件事的原點、問題是什麼？
倪行軍：餘額寶是在圈子事件之前出來的。餘額寶是 2013 年推出的，圈子事件是 2016 年。2013 年微信還沒有做支付，做餘額寶主要是因為我們遇到了幾個問題：
第一，核心問題是我們自己的問題，也是我們自己感受到的比較大的問題。2010、2011 年快捷支付推出以後，在支付成功率和支付體驗上有很大的進步。2009 年天貓開始搞雙十一，從支付寶的角度來說，一直到 2012 年，我們的雙十一都搞的比較狼狽。
快捷支付是個雙刃劍，雖然在支付的時候體驗很好，但是雙十一前半小時對支付的容量需求之大遠遠超過銀行可以提供的支付能力，這在當時的環境下比較麻煩。因為快捷支付嚴重依賴於銀行提供的支付能力，所以當時做雙十一的時候大家都很辛苦。
張鵬：因為大家都在 12 點下單。
倪行軍：是的，因為要搶秒殺，事情變得很狼狽。所以 2011、2012 年雙十一之前支付寶經常幹一件事，就是充值送紅包。當時還有很多批評的聲音，說支付寶要趁機圈錢，其實根本不是這麼回事，因為這個流轉鏈路太長了，不能滿足需求。
張鵬：把錢充進去，在支付寶體系裡就可以比較快速流動了。
倪行軍：鏈路太長。要縮短這個鏈路，才能經得起秒殺的峰值。
另外一個方面，螞蟻一直有普惠金融的思想。我們觀察到理財一直是富人的事情，但其中又有一個矛盾，越是窮、越是擁有較少財富的人，對財富的流動性要求越強，流動性越強，背後投資資產的收益就會越低。所以早年銀行存款會面臨這樣的一個問題，要麼選擇定期，可能有 2%、3% 的收益，但是不能提前支取，一旦提前支取收益就沒有了。如果經常使用就存活期，但是這樣的話收益就比較低，這是一個矛盾體。這個矛盾體造成財富擁有比較少的大規模用戶群體、老百姓群體不容易享受投資市場，公司一直希望在這個地方有所嘗試。
這兩股力量最後在 2012 年一次會議上會師了，我們最後決定做這個項目，取了個名字叫做二號項目，這個產品一大部分是解決客戶的訴求，一大部分是解決我們自己的問題。
張鵬：你說的自己的問題是指，當時要把錢充到支付寶裡，但是錢進來了，你得給用戶收益。
倪行軍：錢進來了，用戶要受益。
張鵬：用戶遲早也會提，為什麼我把錢擱進去沒有利息。
倪行軍：但是用戶的收益怎麼給，你選擇活期還是選擇定期？又衝突、又矛盾。用戶要的是確定性的收益，所以我們結合貨幣基金整體做了一個改造，把它升級，既能解決我們支付容量的問題，又能解決用戶想要有收益的問題。而且這個收益是確定的，用戶能夠同時享受定期的收益和活期的流動性，這是比較大的創新點。
李翔：當時關於餘額寶，我聽到過兩個評價：一個是大家覺得餘額寶是很了不起、普惠性的產品，確實讓更多的人開始理財了；另一個是這不就是貨幣基金嗎，當然不可否認流動性比貨幣基金強。能不能給大家解釋一下，餘額寶相對於普通的貨幣基金來說，創新點、難點在哪裡？
倪行軍：有幾創新點：第一，要符合普惠，當時貨幣基金購買是 5 萬起步，那就是富人的遊戲，我們直接拉回到一塊錢也可以購買貨幣基金；第二，要確保這批人對資金流動性的需求，一般傳統的基金贖回需要 3-4 天，這個時間週期我們需要把它解決掉；第三，我們有支付工具的屬性，可以直接解決用戶在生活場景中遇到的線上、線下支付問題，支付是我們做餘額寶的核心需求之一。這也是為什麼我們早年推出餘額寶之後，友商也推出了類似的產品，但是友商不能用於支付，只能用於理財，這就是兩個不同問題驅動所造成的產品差異。
我們在這些方面做了創新，創新背後更多的是技術的力量，讓創新得以實現。我們早期選擇了排名在 50 名左右的一家基金，叫天弘基金。當時我們沒有想到有這麼大的市場響應度，我帶著架構師去做技術容量的時候，發現所有的預測都是失敗的，實際容量遠遠超過了預測的規模。
後來我們迅速把天弘基金整體的技術進行了升級。因為我們要面對的不是一個相對穩定的產品，而是一個高流動性的產品，而且波動性很強，很難有規律，所以用常規技術支撐的話會特別麻煩，成本居高。我們採用了雲技術，把天弘基金所有的技術上雲。雲比較有彈性，大規模使用的時候雲能接得住，低的時候成本又不是問題，所以用雲的技術解決。
另外還有一個流動性帶來的問題。必須要讓這件事變得相對可預測，這樣一來資金相對可管理，背後要用數據思想解決這個問題。比較幸運的是當時餘額寶的主要應用場景是淘寶，淘寶用戶的消費規律、消費頻率的波峰、波谷我們都掌握了，所以可以快速利用這個數據搭建基於數據的預測管理平臺，做到比較合理的資金分配，應付流動性和資產增值之間的矛盾問題。所以這件事背後是用數據思想、雲計算思想才能託得起來。
我聽到市場上說這不就是貨幣基金嗎。餘額寶和傳統在互聯網上售賣的基金完全是兩件事情，你見不到幾億人規模頻繁使用的貨幣基金，這在背後需要有一系列的技術變革。
張鵬：歸根到底，如果沒有云的架構、阿里對於數據的體系化積累，想做成這種量級的、普惠的產品是非常難的。
倪行軍：是的。
張鵬：把自己原來擅長的東西帶進去解決問題，反而出乎意料地引爆了市場，我覺得這是非常精彩的一個故事。
倪行軍：包括「互聯網金融」這個名詞都是後面學者、教授給我們總結的，我們覺得這個名詞很好。
張鵬：不是你們自己想的嗎？我覺得阿里在製造概念方面很厲害，「互聯網金融」不是你們造的嗎？
倪行軍：是教授給我們總結的。後來我們覺得這個名詞很好，我們就叫互聯網金融吧。
「小」芝麻 解決大問題
張鵬：是借鑑的。其實在餘額寶之後，還有一個讓我們印象很深的變化，就是芝麻信用。最早支付寶誕生初期是用來擔保交易，本身就是解決信任問題，到芝麻信用之後，我覺得這個事變成更廣泛的概念，我想了解做那個決策的原點是什麼？怎麼想到開始做芝麻信用，把擔保交易放到更大的場景裡。
倪行軍：芝麻信用解決信任的問題。支付寶創始的初心、立身之本就是在淘寶上解決信任問題，所以「信任」兩個字是支付寶做業務產品創新團隊骨子裡面的東西，如果從阿里的使命（讓天下沒有難做的生意）、螞蟻金服的願景（實現普惠金融）角度來看，我們要分析什麼東西阻礙了服務不夠普惠、讓生意變得這麼難做。我們應該投入什麼、做什麼事情，才能變得更普惠、讓生意更好做一些？
從我們的角度來看，我覺得兩個東西讓普惠變得很難實現、讓生意變得很難做：
第一，在我們看到的主要問題中，一半以上的問題是信任問題。消費者和商家、消費者和消費者、商家和供應鏈之間彼此不信任，會把一些事情變得非常複雜，交易門檻會變得非常高，消費體驗就會變得比較差，很多交易機會就失去了。
第二，工具的先進性問題，我們相信只有持續對技術的投入和突破才會讓工具變得進步，芝麻信用是圍繞信用這個問題去構建的。
2003 年支付寶在淘寶上做了擔保交易，很好地解決了淘寶市場上買賣雙方不信任的問題，讓交易機會變得迅速發生，極大地促進了淘寶的發展，也拉動了中國電商市場的發展。但是，除了淘寶市場之外，這個商業社會仍然存在大量的信任問題，造成服務體驗很差、優質服務得不到普及，我們一直希望有更好的辦法解決這個問題。擔保交易的模式有它的侷限性，讓它去解決在淘寶這樣的市場之外的商業社會信任問題是比較困難的。我們一直在探尋有沒有其它的方式可以解決淘寶之外的市場，在廣泛的商業、生活中因為信任引起的複雜問題。
最後，我們定格在芝麻信用上面，用人點滴的行為積累、信用積累，讓消費者和商家之間有更多的信任感。商家敢於提供更好、更便利的服務給消費者，同時也會獲得更多的生意，我覺得這是信任的價值和基礎。
做芝麻信用是在 2013 年左右。因為芝麻信用背後本身也是需要技術、數據、思想的，2013 年我們覺得到了這個時間點，我們就做了這樣的事情，而且芝麻信用需要有一個積累的過程，越早積累，後面的作用會越大，所以 2013 年開始正式推出芝麻信用這樣的產品。
李翔：芝麻信用是一款普惠的產品，所以必須得找儘量多的外部使用場景，這個問題你們是怎麼解決的？
倪行軍：從小事做起。
張鵬：所以之所以叫芝麻信用，是因為瞄準的場景是小場景？
倪行軍：對，人與人之間的信任一旦產生了微妙的變化，很多時候大家就會放鬆下來，服務的體驗就會變得更好。在現實社會中大家都會遇到過，一些比較簡單、瑣碎的事情，比如說到公園裡面租把雨傘、租車等等都要證明你是誰，你還需要現金做押金，沒有很好的享受感，沒有被尊重的感覺。
但是，從商家的角度來講，需要考慮經營風險，看上去也合理，所以正好存在這樣一個錯位。我們從具體的問題著手，芝麻信用首先在這些場景中得以使用。後面共享經濟到來，一些真正規模比較大的場景起來，不管是單車也好，還是租充電寶也好，都能夠和芝麻信用很好地結合。這些公司也把芝麻信用推給了更多的用戶，讓更多的用戶接受這樣一件事情，更加珍惜自己的信用問題。
張鵬：從小場景一步步變成了解決大問題的工具，這是一個很有意思的視角。
倪行軍：包括你出國旅行去辦簽證，以前要厚厚的一疊材料，因為有芝麻信用的介入，你可以少準備一半的材料。
技術積累帶來開放
張鵬：支付寶作為一個功能，最早解決淘寶的問題，後來把解決問題的事往外推，向更細、更小的場景，更長尾的群體一步步走。後來，就到了小程序這件事，我問過內部的人，大家當時玩圈子沒玩起來活躍度，反倒是小程序對支付寶活躍用戶數量起到了很大的拉昇作用，這是一個很有意思的現象。你有沒有總結過小程序這件事支付寶是怎麼想的，以及為什麼會有這樣的效果？
倪行軍：小程序首先是個技術思想。移動技術的開放讓更多的商戶或者生態能夠低成本、低門檻地快速擁抱移動互聯網，小程序的背後是迎合了這個問題。很多人把小程序跟社交捆綁起來了，這個大可不必，這是兩件事情。小程序就是小程序，社交就是社交，可以結合，但是是獨立的兩件事情。
所以，不存在圈子沒有做起來，小程序好像延續了社交。支付寶希望給用戶提供支付以外更多的便利性的服務。小程序推出、開放之前，很多的應用是以我們自己研發為主，所以我們打磨了小程序這樣的技術，讓它具備可開放性。
實際上在 2016 年，我們已經在規劃這樣的事情，技術在一步步打磨往前走，到 2017 年我們覺得差不多了，就開放出來。創新不能只是支付寶自己的事情，開放可以獲得更大規模的創新，跟生態、跟商家一起來。他們需要的是低門檻的技術，我們就把它開放出來。
支付寶天生是開放的，只是有一些東西不夠成熟，需要一些過程。支付工具自己用沒有意思，一定是要開放的，它本身就具備一定的連接性，所以很自然地小程序這件事就發生了。
李翔：剛剛張鵬講了微信的小程序，支付寶的小程序跟微信的小程序區別在哪裡？是你強調的數據、技術方面嗎？
倪行軍：首先講一下共同點，移動互聯網發展到這個程度，包括現在來到數字經濟時代，更多商業體、商戶都有這樣的訴求，要去擁抱這個時代。擁抱的背後不光是利用互聯網的思想，更需要互聯網的技術，我們不可能讓所有的商戶都擁有一支互聯網很強的技術團隊，所以平臺有這樣的責任，把技術以門檻更低的形式開放出來，我們兩方面都有這樣的共同點。
差異是我們的著力點不一樣。微信基於端的特點，它可能更廣泛一點，它是連接一切。對支付寶來說，我們會專注一些，專注在商業、生活服務領域，遊戲互動類的小程序可能不是我們的方向。
所以，我們背後的核心能力打造會有側重點的差異。我們更側重在支撐商業的小程序、解決老百姓生活服務的小程序上，背後不僅需要移動技術，也需要很多商業基礎能力。這方面是我們的專注，也是阿里這麼多年沉澱的核心優勢能力，我們通過小程序把它開放出來。
張鵬：把自己的邊界做了一些定義，有一些不是我做的，有一些是我一定要做好的。支付寶還是側重在離錢近的，跟經營相關的東西上。
倪行軍：對，要支撐不同種類的小程序，背後需要不一樣的基礎設施。
解決問題 才是答案
張鵬：我們今天這個舞臺的主題是覆盤。你加入阿里 16 年，支付寶成立到現在 15 年你全都在，你又是寫下第一行支付寶代碼的人。如果讓你覆盤一下，你覺得這些年行進過來，經歷了這麼多事，有什麼是可以被總結的思考，什麼是值得分享的東西？
倪行軍：任何宏偉的戰略、優雅的商業模式，最終都必須要落地到解決具體問題、給客戶創造具體價值這一點上。很多時候這一點很容易被忽略，很容易受一個宏偉的戰略、宏偉的方向、優雅的商業模式吸引，忽視了一些點滴的、解決具體問題的、持續的投入和關注。
所以，我覺得支付寶這麼多年，做出這麼多的創新，基本上很少是戰略在前。往往是具體的實際問題驅動，紮實地解決客戶的訴求，這樣會有更好的產品創新和成功的可能。但凡試圖首先解決自己的問題，而不是解決客戶真正的問題，往往教訓比較慘痛。
張鵬：我覺得總結得特別好，給我們很多啟發。再恢宏的東西我們也要思考它的原點是什麼？什麼在前，什麼在後。特別感謝老倪！
互聯網創業圈裡，一直有一個鄙視鏈，最底層就是做工具的。一聽說誰是做工具的，好像沒那麼高級，投資人也問，你這怎麼變現？他們很難回答。
聽了老苗的分享，我發現，即使做工具，只要你能解決真問題、大問題、難問題，並且持續不斷地去解決這些問題，反而可能讓你有機會成為更了不起的公司。
這十年來，出現了無數的風口，也催生出無數的概念。而我們的創業者，太容易因為一個新概念而興奮，用概念去驅動公司，聽完了老苗的分享，我覺得，我們為之興奮的應該是問題，而不是概念。
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