2019無錫經新會上，多位行業專家圍繞“看數據·懂數據·用數據”三大經營基礎技能，對與會連鎖進行了深度培訓。第一藥店財智整合會間精彩課程，推出系列文章。本文將向藥店管理的老大難問題“庫存”開刀，找到缺斷與積壓之間的平衡點。
庫存是把雙刃劍——庫存過大，會造成資金積壓或者短缺；庫存過小，會導致門店斷貨，無法滿足銷售需要。無論是積壓還是缺貨，都會造成運營損失。如何合理管理庫存，使庫存週轉最優化？接下來將為您一一揭曉。
問症篇：你的庫存問題出在哪兒？
第一藥店管理學院高級講師、誠意連鎖資訊公司總經理程細桃總結了目前連鎖藥店庫存管理存在的問題：第一，從高層到各部門管理人員都缺乏庫存管理意識，更無規範化庫存管理流程，導致商品效益低；第二，商品結構不合理，積壓或不動銷商品佔比過高，同時存在嚴重缺斷貨的問題；第三，庫存週轉過高或過低；第四，庫存資金成本高，大量庫存成本變成無價值成本；第五，庫存管理信息系統應用缺失或效率過低。
通過以下案例，我們可對藥店庫存管理存在的問題窺知一二：
案例一：上表為某北方城市連鎖2月的冬季商品門店庫存數據，在溫度仍較低的情況下，只有一個產品鋪貨率在80%以上，大多數商品都在配送中心“冬眠”，最終下場不外乎過季後推給供應商或等到來年再出清，從成本角度既佔空間更佔資金，從營收角度則是白白流失大量銷售機會。這是典型的季節性商品補貨流程缺失。
案例二：某連鎖棉籤類共有11個商品，鋪貨率60%以上的只有兩個商品。從商品結構來看，存在典型的商品同質化嚴重，缺少重點商品的問題，這將導致補貨成本增加，缺斷後成本增加，資金週轉成本也增加。
處方篇：數智結合，庫存管理不再難
庫存管理雖是“老大難”，卻並非無法可解。程細桃老師提出瞭解決問題的必要條件：第一，合理開發和應用信息系統；第二，堅持實施落地簡單易行的操作流程；第三，培養品類管理的專業人員，提高部門間的分工協作效率。具體的落地措施，則可從以下三步突破：
01 設置合理的補貨公式和流程
補貨公式包含後臺和門店兩種。
對於後臺補貨公式，需要注意的是門店補貨量及補貨頻次與銷售量息息相關。可通過銷量分級商品，匹配相應補貨週期。如月銷售大於1000或是單價成本大於50元、月銷量大於200以上的商品，供應商送貨週期為3天，倉庫10天庫存量時下訂單，補貨天數10天銷量，一月下訂單3-4次；月銷量在500-1000的商品，供貨週期3天，15天庫存量時開始下訂單，一次補貨天數15天，一個月下訂單2次；月銷量小於500的商品，供貨週期3天， 20天庫存量時開始下訂單，一次補貨天數
30天，一個月下訂單1次。相較之下，不少連鎖仍存在缺乏門店補貨公式的情況，這也意味著門店庫存管理是失控的。門店補貨公式是按門店補貨週期和單品月銷量來設置補貨係數，並控制最高補貨係數。一般來說，門店修訂補貨量時不能超過最高補貨量。但是，新品、季節性和促銷商品不受最高補貨量的限制，且針對以上三類特殊商品及缺斷貨超一個月的商品，設置色識用於標示。另外，補貨系統界面要顯示周銷售變化係數，以及30天、60天、90天銷量，方便店員清晰地洞察補貨數據。
此外，考慮到門店維護商品數量眾多，且多數店員缺乏一定的技術操作技能，門店補貨公式的設置應儘量取整，減少人工處理動作：如自動生成補貨量小於等於0時，系統自動屏蔽；自動生成補貨數量小數點大於等於0.5時，則自動生成補貨數量加1，反之自動生成補貨數量小數點小於0.5時，則自動生成補貨數量取整數。
02 用好信息系統，實現智能分析
程細桃老師指出，庫存管理離不開4張表：類別庫存數據分析表、總部和門店效期統計表、總部和門店10月效期預警表、總部和門店積壓和滯銷商品統計表。包括中康SIC在內的部分藥店賦能系統已在著手推進相關功能，幫助藥店高效推進庫存管理變革。
類別庫存數據分析表來自於從大類、中類、小類、單成分到單品的各類別逐層分析，以監測藥店品類全貌。以下表為例，銷售額2237萬元，銷售成本額1541萬元，庫存積壓嚴重是該連鎖成本高的主要原因——如其中作為剛需性商品的藥品，倉庫庫存50天，庫存總天數112天，這便是不必要的成本消耗。按品類往下細分，便可以判斷庫存增加的“罪魁禍首”究竟是某中類或單品庫存不合理，抑或這是整個大類的普遍性問題。
總部和門店效期統計表、總部和門店10月效期預警表使用得當，將幫助藥店提前做好促銷策略，大大減輕藥店因近效期商品導致的損失。
總部和門店積壓和滯銷商品統計表呈現的是庫存問題，核心在於找出積壓原因，並尋找解決措施。如對於銷售空間較小的商品，和供應商溝通退換貨或者通過折價、激勵的方式進行促銷等；對於滋補類等常用商品，則可考慮以成本價交由員工內部消化。
此外，門店庫存分析要貫徹先整體再單店，分清主次的原則。原則上，銷售額越高的門店，庫存天數越低。下表的門店庫存天數乍看與此相符，但仍存在週轉天數不合理的問題，其中最為典型的是銷售額40萬元以上的門店，一般設置35天的庫存週轉天數即可滿足需求，由此可見21、24號門店庫存最大，應優先處理。
03 最專業的人+最強的執行力
補貨公式與智能化的數據表做出來後就可以放鬆警惕了？不，“人腦”+“電腦”才能真正解決庫存問題！庫存問題處理過程中，以下三個環節需要專業人員結合運營實際把關：
第一是前端防雜，核心在於商品評估，包括新品引進評估與商品線結構評估。例如，下表中複方氨酚烷有十七個商品，但從商品結構合理性的角度來看，只需引進八九個即可。
第二是過程控制，包括流程控制和執行，如上文所提及的前端防雜的新品引進標準和流程、新品評估流程控制和執行，季節性商品等其他操作流程標準過程控制和執行等。這要求連鎖制定簡單易操作的商品管理流程，員工按流程要求高效執行即可。
第三是結果評估和檢核，核心在於數據的分析循壞處理，包括新品引進結果評估、商品線評估後的循環檢核和評估、庫存處理和調控結果跟進和分析等。事實上，核心商品、銷售額前五百商品、吸客商品的缺斷貨及鋪貨率核驗，應當成為月度常規工作。此外，新品的鋪貨結果追蹤也至關重要。例如，按流程商品部需在新品到貨後的一個工作日內將鋪貨明細及指令發給配送中心，配送中心在門店補貨週期內把新品鋪到位，但由於缺乏檢核流程，新品在配送中心滯留半年未入門店的情況並不少見。
毫無疑問，庫存管理是個大工程，只有權責分明、流程規範、標準清晰三者皆齊，各項工作開展才能有條不紊。
程細桃老師提煉了庫存管理必須關注的幾項工作（詳見上表），並提醒連鎖在落地過程中重點關注負責部門、操作流程和標準、操作時間要求這三點。
當然，再好的計劃如果無法保障執行到位，一切都是空談。因此，藥店想向庫存要效益，首先必須得到高層的支持。高層關注 到位，部門協作自然會跟上，接下來從總部到門店人員對於各項工作流程的落地執行也是水到渠成的事情。
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