關於作者
傑克•特勞特，全球最頂尖的營銷戰略家，“定位”之父。在40多年的實戰中不斷開創與完善了定位理論。目前是特勞特全球夥伴公司總裁，該公司是美國最負盛名的國際營銷諮詢公司之一。他的作品有《定位》、《重新定位》、《商戰》、《什麼是戰略》等暢銷書。
艾·里斯，營銷史上的傳奇大師，定位理論創始人之一，傑克•特勞特多年合夥人。2008年，他作為營銷戰略領域的僅有入選者，與管理學之父彼得·德魯克、通用電氣公司前CEO傑克·韋爾奇一起並列美國《廣告時代》評選的“全球十大專業商業大師”。
關於本書
本書被稱為是“有史以來對美國營銷影響最大的觀念”,它改變了人們對“滿足需求”的舊有營銷的認識，在競爭日益激烈的今天，它揭示了現代企業經營的本質，為企業闡明瞭市場獲勝的要訣。
核心內容
一、什麼是定位；二、如何定位；三、對定位理論的再審視。
你好，歡迎每天聽本書。今天要解讀的書叫《定位》，這本書的中文版大約有22萬字，我會用大約30分鐘的時間和你介紹這本書的精髓：如何讓你的品牌在用戶的心智中與眾不同。
《定位》的作者是美國的營銷大師艾·里斯和傑克·特勞特。2001年美國營銷學會評選《定位》為有史以來對美國營銷影響最大的觀念之一，而2009年美國《廣告時代》雜誌評選《定位》為史上最佳營銷經典的第一名。所以，有人說，如果只看一本營銷書，那就首選《定位》吧。
為什麼“定位”這個概念對營銷人有如此大的影響呢？原來，在上個世紀六七十年代之前，人們對做品牌的理解基本等同於宣傳產品優點。企業告訴營銷人員自己產品的好處，廣告公司想辦法把這些好處宣傳起來。對於這樣的傳統營銷思路來說，最重要的戰場是在產品部門、在工廠、在車間裡。
但是定位的作者卻說，你們都錯了！如果把營銷的戰場放在產品特點上，恰恰犯了一個在錯誤的時間錯誤的地點打了一場錯誤的戰爭的錯誤，因為，營銷真正的戰場，不是產品而是在用戶的大腦裡！我們要爭奪的不是宣傳產品的亮點，而是要找到用戶能記住的亮點！所以，定位理念出現後，等於讓所有人重新思考了營銷的出發點和落腳點究竟應該在哪裡？這種質疑人們思考問題起點的理念，自然給人的印象深刻，影響力也就擴大起來。
在今天 “定位”已經成為全球營銷人都熟知的一個概念，廣告公司會說廣告前會有個廣告定位，品牌顧問公司會說品牌規劃中有個品牌定位，諮詢公司說企業制定戰略前要有戰略定位，甚至人力資源顧問也談人力資源定位。說起定位，現在是人人都知道，個個都會講上幾句，但是真正懂定位的人卻少之又少。究竟定位是什麼，以及如何做出一個有效的定位呢？這就是今天要討論的話題，主要有三點：第一，什麼是定位？第二，如何在用戶的心智中創造我們想要的定位？第三，對定位理論的再審視
第一部分
先來看看什麼是定位。大家都知道現在國內的飲料行業競爭非常激烈，走進超市就會發現，琳琅滿目的貨架上各種飲品層出不窮，而這裡面還有大名鼎鼎的可口可樂、康師傅綠茶、冰紅茶等等。如果這個時候你去開創一個新的飲料品牌，那顯然是非常難的，但是前些年一款飲料卻異軍突起，那就是打著“怕上火喝王老吉”口號的涼茶品牌王老吉，還包括後來因為商標之爭又分化出來的加多寶。你有沒有想過為什麼在如此競爭激烈的飲料市場中，大部分新的飲料品牌都悄無聲息地死去了，而王老吉和加多寶卻能殺出一條血路來呢？這就要聊到定位這個概念了。
為什麼幾十年前沒有聽說過定位這個概念呢？那是因為過去的時代處於一個物資匱乏的階段，當商品供不應求的時候，人們只要能夠買到一款產品就非常高興了，那時候要買產品還得拿糧票、拿布票才能買到，都不是“酒香不怕巷子深”的問題，而是隻要有酒賣，再深的巷子也有人排隊，所以對企業而言，不存在營銷的問題，只要把商品生產出來就行了。
而今天我們在營銷中之所以會談定位，是因為我們所處的時代完全不一樣了，商品不是非常充足，而是過度豐富。商家為了吸引用戶，投放的廣告也越來越多，各種類型的營銷方案層出不窮，每天都在挖空心思想要吸引我們的注意力。面對這麼多的信息狂轟濫炸，我們的大腦根本處理不過來，我們不可能對所有看到的信息都做出認真的反應，那怎麼辦呢？大腦只能簡化自己的心智，對大部分廣告視而不見，聽而不聞，人們只會偶爾抬頭看一眼讓自己印象深刻的廣告。這對企業營銷而言，可不是什麼好消息。
哈佛的心理學博士米勒曾經在他的研究中提出，在每一個產品類別裡，消費者最多隻能記住七個品牌。而《定位》的作者特勞特進一步指出，其實用戶根本記不住七個，最多隻能記住兩個。比如，在軟飲料品類裡面最容易想到的是可口可樂和百事可樂，在搜索引擎裡面人們能記住百度或谷歌，其他的基本不容易想到。
想象一下，你所在的行業裡面同行可能有幾萬家甚至幾十萬家，可是用戶只能記住其中的兩個品牌，你要在如此激烈的競爭當中殺出一條血路，得多難啊。所以，作為企業該怎麼辦呢？作者說，這個時候我們要做的不是傳播更多的信息，相反要儘量簡化信息，讓傳播的內容越簡潔越好，因為用戶根本沒有時間和耐心聽你長篇大論。你如果不能在簡潔的信息中迅速激起他的興趣，那你的這次廣告投放可能就打了水漂。
可是問題又來了，怎麼樣才能夠既傳播簡潔的信息又能夠在大量的信息中脫穎而出呢？這就是用定位概念要解決的問題。
傳統廣告營銷在思考決策的時候，都是說產品有什麼獨特的賣點，對用戶有什麼價值，我們可以滿足用戶什麼樣的需求？然後把產品價值點列出來提供給消費者。可是定位卻說你找錯方向了。作者認為，競爭的終極戰場不在產品，也不在服務，而是在潛在消費者的心智裡面。也就是說，對營銷方案而言，你生產什麼樣的產品不是最重要的，而是如何讓消費者能記住你的產品才是最重要的。進一步而言，定位理論認為產品本質的真相不重要，重要的是它能在目標用戶心智中形成的那個真相。比如，農夫山泉有點甜這個口號你記住了，“有點甜”這個定位讓農夫山泉在眾多礦泉水中脫穎而出，給你留下了深刻印象。可是，農夫山泉真的更甜嗎？未必，農夫山泉其實就是找到能夠讓消費者記住的價值點。
所以，定位的定義就是在潛在用戶的心智中佔領一個有價值的位置。換句話說，定位不是你對產品要做的事，定位是你對潛在客戶要做的事。它要解決的問題就是在廣告營銷信息大爆炸的時代，而用戶的心智空間卻極其有限的這種矛盾衝突下，如何撬開用戶的心智，把自己的品牌擠到用戶心智中。
這個道理聽起來簡單，但是《定位》出版至今已經三十多年了，仍然有很多公司把重點放在產品上，而不是潛在客戶的心智上。以 IBM 為例，當年它試圖把它在大型計算機的品牌放到個人計算機業務裡，而沒有根據個人計算機用戶的心智進行重新定位，結果最後不得把個人電腦業務賣給了聯想。當然， IBM 個人電腦業務的衰敗，不能簡單地歸因於沒有及時定位這一個因素上，但是，沒有做好定位確實是導致其失敗的眾多原因之一。
既然定位的作用這麼大，而用戶的心智又很不容易進入，那究竟有什麼樣的方法能在激烈的注意力競爭中撬開用戶的心智呢？這就是今天要討論的第二個話題。
前面提到了用戶的心智空間其實是很有限的，我們必須知道什麼樣的內容才能讓用戶更容易記住？作者發現，想讓人們記住一個新事物，有一個訣竅，那就是你不要總想著創造些什麼新東西來標新立異，營銷人員總覺得不設計一點新鮮的東西自己就沒價值。要讓用戶記住你，恰恰要反過來做，你要把你想宣傳的產品和用戶已經熟悉或者感興趣的東西建立聯繫，這樣人們才記得住。
比如，你給一個地點的精確座標位置，你是不記住的。但是你說是在你家門口街道往東20米的地方，你就能記住。因為前者是一個陌生的東西，後者是和熟悉的內容建立聯繫。你看，現在公司的名字什麼天貓、搜狗、飛豬，都是把產品名字和你熟悉的事物建立聯繫，那自然一下就記得住。所以，你要想把產品紮根在用戶大腦裡，就要想辦法找到大腦熟悉，感興趣的事情，以此為基礎撬開用戶的心智，植入你的品牌。
第二部分
這個道理聽起來很簡單，撬開用戶心智，可實際操作起來該怎麼辦？從哪裡撬開人們的心智呢？定位的這本書就是要告訴你這個方法的，書中提出了三種方法：分別是領導者定位、跟隨者定位和重新定位對手。
先說第一個方法，建立領導者定位。領導者定位是說我們要把自己定位為某個領域當中的第一名，因為研究發現，人對排名第一的事物往往印象深刻，可是對第二、第三就記不住。比如全世界的人都知道第一個登上月球的是阿姆斯特朗，但第二個登上月球的人是誰呢？可能就沒幾個人知道了。世界第一高峰是珠穆朗瑪，那第二高峰是哪個山呢？知道的人也很少。人類有史以來銷量最多的書是《聖經》，銷量第二的書是什麼呢？可能也沒人知道。這就說明如果在一個品類裡面你成為了第二名，其實你就很可能已經和第八、第九、第十名都沒有什麼區別了，都意味著你們會默默無聞，大家根本記不住你是誰。
反過來，如果你想要被大家記住，你就要想辦法讓自己成為第一名。作者說，成為第一，是品牌進入消費者心智的捷徑。因此在做營銷定位的時候，首先思考這樣一個問題，那就是行業裡有沒有一個代表性品牌，如果沒有，那太好了，說明這個領域裡面還沒有一個領導者，那麼就要抓住機會想辦法把自己的品牌深深地扎入到消費者的腦海中，讓他們認為你是第一名，一旦佔據了領導者的地位，就非常容易讓用戶記住你了。
而且如果你能夠成為某個領域的第一名，你還能獲得很多額外的收益和紅利。歷史表明，進入用戶心智的第一品牌所佔據的長期市場份額通常是第二品牌的兩倍，第三品牌的四倍，而且這個比例還輕易不容易改變。比如，排名第一的可口可樂每賣出六瓶，排名第二的百事可樂才只能賣出三到四瓶。再比如，在漢堡包行業，排名靠前的麥當勞就要比排名靠後的漢堡王銷量高得多。所以成為某個領域的領導者，不僅能夠讓用戶更容易記住你，而且你還能獲得實實在在的銷量上的利益。
不過你可能會擔心說，我不是這個領域中第一個發明了這個東西或者創造這個服務的人，這可怎麼辦？沒關係，你只需要是第一個進入用戶心智的人就可以了。這就好比第一個發明電腦的並不是IBM公司，而是蘭德公司發明的，可是IBM是第一個在潛在用戶心智中建立了電腦定位的公司，它就享受了極大的紅利。所以如果你發現在一個行業裡面，你和另一個品牌誰也沒有佔到明顯優勢，時局不太明朗的時候，那這就意味著競爭進了一個非常重要的階段，此時你就要咬著牙想辦法多付出一些努力，超越對手，一旦你成為這個行業的領導者，由此帶來的優勢就是非常巨大的。
怎麼樣才能在潛在用戶心中建立領導者的地位呢？《定位》這本書最主要的策略就是不斷重複你的定位，搶先進入人們的心智。一定要不斷地重複、不斷地強化這個認知，才能讓大家記住你。比如，百度早期的宣傳口號是“百度一下，你就知道”這句話了，十多年過去了，現在我們仍然聽到有人還會說“百度一下，你就知道”，人們每說一次這句話就是在強化一次百度在行業裡面的地位。類似的像“今年過節不收禮，收禮只收腦白金”也是幾十年如一日的宣傳，樹立了它在過年送禮這個細分領域的領導者形象。這跟“謊言說一萬遍也成了真理”是一個道理，你不斷地告訴消費者你在某一個領域當中的領導位置，那消費者也就這麼認為你了。
所以要進入到潛在消費者的心智，第一個方法就是把自己打造成領導者。如果你不能在某一方面爭得第一，那就尋找一個你可以成為第一的領域。寧為雞頭，不為鳳尾，因為人們只記得住雞頭。前面提到的王老吉和加多寶，它們在市場上有一定影響力的時候就用了這樣的定位，“全國銷量領先的紅罐涼茶”這句話就是為了強化領導者的形象。這是定位的第一種策略：把自己定位成領導者。
不過呢，更常見的情況是，你進入這個領域的時候發現已經有了領導者了，已經有了代表性的品牌了，那該怎麼做呢？通常很多企業家的做法，那就是要擼起袖子加油幹，一定要把產品做得更好，做得更人性化，打敗對手，奪得第一。但是定位理論說不能這麼做，更努力不意味著更成功。當一個品牌已經形成了領導者地位的時候，它們具有非常大的優勢，同一款產品你要花很大的成本來營銷，但對方只要在現有的用戶群和營銷渠道當中做一次推廣就能獲得很好的營銷效果。所以，這時候最好的策略不是發起正面的攻擊，而是你要用逆向思維，做一個跟隨者，想辦法找新的空當，在一個新的領域當中和人們已有的認知進行關聯，從而讓人們記住你。這就是跟隨者定位策略。
比如，當年美國的底特律是汽車生產的集中生產地，那個時候底特律的汽車製造商們都很熱衷於把汽車做得更長，把車身降得更低，然後讓車的外形一年比一年流暢、美觀，幾乎所有的車型都長這個樣子。而當時大眾的甲殼蟲進入市場的時候就反其道而行，它的車身是又短又寬，跟當時主流車型太不一樣，可是甲殼蟲反其道而行，推出了“think small，想想還是小的好”的主張，巧妙地和當時的汽車領導品牌避免了正面的鬥爭，從而搶先佔據了潛在用戶心中微型車的領導者形象。
類似的，過去美國最大的汽車出租公司是赫茲公司，而排名第二的公司叫艾維斯公司，由於領導者公司赫茲在用戶心智中有很大的優勢，所以排第二的艾維斯已經連續賠本了13年。可是艾維斯重新給自己做了一個定位，它的廣告內容換成了“老二宣言”，它們是這麼說的：艾維斯在租車行業只不過是第二，為什麼還找我們？我們的工作更努力。艾維斯承認了自己第二的位置，然後找了一個新的方向，自己工作更努力，結果在潛在的消費者心中留下了鮮明的印象，而且它還巧妙地和排名第一的赫茲公司進行了關聯，讓人們知道雖然我不是第一，但是我是那個更努力的第二，去搶佔用戶心智當中排名第二的位置。
這種尋找新空位的方法在飲料行業同樣適用，比如，可口可樂一直是可樂行業裡面的巨頭，百事可樂在面對可口可樂競爭的時候壓力就非常大，它也是用了找空位的方法。它們發現可口可樂公司一直在強調自己是最正宗的可樂，可是這也就意味著是那些老年人、年紀比較大的人喜歡的可樂，所以百事可樂就找了一個空當，把自己定位成了一個更年輕的可樂，是更適合新一代年輕人的可樂。你看它請的廣告代言人，做的品牌形象，都是面向年輕人的，這就形成了它和可口可樂公司品牌的鮮明形象定位。
你看可口可樂和百事可樂已經把用戶心智空間的第一和第二都佔據了，是不是其他人就沒機會了？未必。七喜在這種情況下就運用了一種特殊的關聯定位方法，把自己定位為“七喜非可樂”。“非可樂”的定位使七喜處於與百事可樂、可口可樂對立的位置上，反而成為可樂飲料之外的另一種選擇。不僅避免了與兩巨頭的正面競爭，還巧妙地與兩品牌掛鉤，使自身處於和它們並列的地位，成功地在消費者心智空間佔據了一個位置。所以，當你做不了領導者的時候，你就可以採取跟隨者策略，尋找新的空檔。
不過現在社會競爭的激烈程度是越來越白熱化，有時候你可能會發現我進的這個領域不僅有了領導者，連各種犄裡旯旮的空當都已經被人佔住了，實在想不出還有什麼空當了，那這個時候怎麼辦？是不是就沒有辦法了？作者又教給你一個大招，叫重新定位你的對手。什麼意思呢？就是改變人們對競爭品牌的已有認識，讓這個佔據人們心智品牌的良好形象受到負面影響，甚至摧毀它的形象根基，從而給自己的品牌挪出空當。說得通俗一點，就是把對手拉下馬，讓自己擠上位。
舉一個典型的例子，我們有炎症或者是頭疼腦熱的時候經常吃的一個藥叫阿司匹林，阿司匹林早些年是排名第一的止疼消炎的藥。當時有一款新藥叫做泰諾，它想進入這個市場，該怎麼進入用戶心智呢？它用的方法就是重新定位了阿司匹林。具體的辦法就是它寫了這樣的一個廣告詞：如果你的胃容易不舒服，或者如果你有胃潰瘍、哮喘、過敏、缺鐵性貧血等等，那麼在服用阿司匹林之前應該請教醫生，因為阿司匹林會刺激胃黏膜引起哮喘、過敏反應，造成腸胃隱性微量出血等等，幸好我們還有泰諾可以選擇。這就是重新定位了阿司匹林，告訴別人說阿司匹林其實可能有很多副作用，而我泰諾是沒問題的，把自己擠上位。結果今天泰諾成了鎮痛藥品當中排名第一的品牌。
所以作者說，站在領導者的位置其實有很大風險，因為人們很喜歡愛看這種神話的破滅，這就給後來想要進入這個領域的品牌，留下了重新給你定位的機會。比如國內也有同樣的案例，2015年的時候專車的市場競爭很激烈，神州專車為了擠進來，就專門做了一系列的廣告來重新定位優步，它說優步是不安全、不專業的，而神州專車司機是自己公司的員工，都經過了專業的培訓，所以神州專車更安全、更專業。這就是一個重新定位的例子。
再比如，手機市場也是一個競爭極其激烈的市場，新加入者怎麼找市場呢？老羅，羅永浩的錘子手機也是用了重新定位的策略。羅永浩在他的產品發佈會上講到小米、三星這些品牌，說它們在設計方面多麼粗糙，在前面板上打了多少個孔等等，它們這些設計都是對審美的妥協。這就是重新定位了這些手機品牌是一個不講審美的品牌，反襯錘子手機的精益求精，是注重工匠精神和審美的品牌，從而在用戶的心智空間強行插入。當你在所處的行業一時半會既做不了領導者，又找不到空當的時候，那就重新定義對手，把別人拉下馬，讓自己找到一個位置。
第三部分
上面就是《定位》這本書的核心觀點。不過，定位理論已經提出了幾十年，這些年來人們都是怎麼看它的呢？有什麼不同的聲音嗎？最後，我們來跳出定位理論看定位。
這幾十年來，定位理論風靡全球有了很多信徒，不過樹大招風，持有不同意見的人也不少，下面介紹一下對定位的三種不同意見：
第一種意見，認為定位格局太小。為什麼這麼說呢？原來，定位理論主要聚焦在如何爭奪用戶有限的心智上，而這本質上就是一個搶凳子的遊戲——有你沒我，有我沒你。所以，持有這種觀點的人認為，營銷和品牌還是應當迴歸用戶需求，尋找新的機會和市場，做大市場蛋糕，而不是在已有的市場空間裡搶位置。
第二種意見，它認為定位理論的作用被過分誇大了，盛名之下其實難副。我們知道，現在定位理論有一幫信徒，言必稱定位，認為做好定位是企業成功的頭等重要的事情，如果你不符合定位理論，你就離失敗不遠了。甚至在《定位》這本書的序言裡，序言作者鄧德隆把定位的理論價值提到第三次生產力革命的高度，似乎定位已經是決定未來企業生死命運的關鍵。這種認為定位理論是企業經營中極端重要的基礎理論的觀點，可惜研究理論的學術圈並不買賬。我們都知道，營銷學有一位泰斗人物，菲利普·科特勒，他寫的營銷學教材全世界的大學都在用。科特勒就認為，定位理論只是企業採取差異化發展策略時，可以用的一個品牌工具而已，而企業的差異化發展，還有其他很多工具可以用，定位理論並沒有什麼太大的理論高度。
科特勒的這個觀點，其實從定位理論最早提出的過程裡也可以看出來。原來，當年這本書的作者特勞特和里斯還沒在一起合作的時候，里斯就有一家營銷公司，公司的業務就包括給企業設計宣傳口號。里斯認為每個廣告口號都應該有一個“如同岩石般”堅強有力並讓受眾無法質疑的亮點。所以他把這個一直被他強調和堅持的原則起名叫：The Rock，R-O-C-K，岩石的意思，也就是今天定位理論的前身。 The Rock 觀點說的就是企業口號的設計要直擊人心。而這個理論提出一段時間後，這本書的另一位作者特勞特，來到了里斯的公司工作。特勞特很聰明，他發展了 The Rock 相關的理論，並建議老闆里斯把“The Rock”這個名字改了，換成“The positioning”，也就是我們今天熟悉的定位。
為什麼里斯作為老闆同意改名呢？是不是因為新的名字體現了更多戰略內涵呢？可惜，答案並非如此，至少當時改名字的時候里斯沒這麼看，在一次採訪中，里斯親口說，他之所以同意改名字，並不是因為這個理論更高明瞭，而是因為在英語中 The positioning 是動詞，而 Rocking 作為動詞沒意義。所以，不論今天定位的理論擁有多少巨大的光環，但回到最初，其實定位這個理論就是主要用於公司宣傳口號設計的。從這一點來看，和科特勒對它是工具屬性的點評是非常一致的。
當然，你可能會說“定位理論”提出時沒想那麼多，但在後來逐步發展完善了。這麼說也確實有一定道理，不過，對“定位理論”的第三種批評聲音，恰好就在質疑這一部分。
第三種對定位理論的批評主要是說，定位理論不夠系統化。因為這個理論過分強調定位在影響用戶的心智方面的作用。愛因斯坦說過，理論要簡單，但是不能過分簡單。用定位來影響用戶心智這一個維度，其實是把影響品牌認知的因素過分簡化。其實不同行業，不同產品，影響用戶品牌認知的因素有很大差異，比如像飯店這種服務業，很多知名飯店並沒有在品牌定位上花太多功夫，而是靠著招牌菜和良好服務贏得了用戶口碑；就算是飲料行業，也有娃哈哈這種產品線極多，無法清晰定位自己的品牌，但也很成功。早期娃哈哈的品牌打造顯然不是靠定位理論，而是它極為強大的渠道資源，幾乎在每一個鄉村小賣部都能看到娃哈哈。所以，不能簡單地說定位是解決品牌認知的唯一方法。這就像拿錘子的人，看全世界都是釘子一樣，過度簡化了問題。
當然，儘管有這些批評的聲音，我們也必須承認定位理論的價值。要知道，早在幾十年前，特勞特和里斯就提出營銷要轉變思考問題的方式，從關注產品到關注用戶心智，這是非常有啟發性的。而且，它也明確指出了要佔據用戶的心智，不應當通過創造新東西，而是要和人們已有的認知建立聯繫。單是上述兩點內容，就對營銷人的影響非常大，所以它入選有史以來對美國營銷影響最大的觀念之一，也算是實至名歸。
不過，畢竟幾十年過去了，人們在理論和實踐中都對定位理論有了進一步的認識。比如，前面提到進入用戶心智的三種方法，現在得到了進一步發展。我們此前節目講過的《超級符號就是超級創意》這本書中提出進入用戶心智的新思路：那就是通過利用符號系統激發人們本能的反應來讓客戶深深記住品牌。如果你對這方法感興趣，也可以收聽《超級符號就是超級創意》那期節目。
總結
上面就是《定位》這本書的主要觀點，回顧一下全書的主要內容。
首先，過去廣告業認為做營銷就是要把產品的賣點告訴用戶，但是定位理論卻認為大多數的傳播其實不被用戶記住的，因為他們的心智空間非常有限，而你要做的就是用定位的方式進入潛在用戶的心智中佔領一個有價值的位置。
那有什麼方法呢？進入用戶心智有三種方法：第一，把自己定位成一個領導者，因為人們只能記住排名第一的公司；第二，如果已經有了領導者怎麼辦呢？那就做一個跟隨者，想辦法找新的空當，在一個新的領域當中和人們的已有認知進行關聯，讓人們記住你；第三，如果前兩個領域都被競爭對手佔滿了，那又該怎麼辦？還有第三招，那就是重新定義你的對手，改變消費者對它的已有定位認知，把別人拉下馬，讓自己在消費者心智中找到一個位置。
最後，要跳出“定位”來看定位。對定位理論主要有三種不同的聲音：第一種意見，認為定位格局太小；第二種意見，認為定位理論的作用被過分誇大了；第三種意見，認為定位理論不夠系統化。不過，儘管有這些批評的聲音，我們也必須承認定位理論的價值，它改變了營銷的思考方式，讓人們從關注產品到關注用戶心智，這對營銷人而言是非常有啟發的。
撰稿、講述：成甲
腦圖：摩西
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