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其實剛看這個問題的時候，首先想到的是MBA課程中關於管理幅度的課題，理論上說：一個人的管理幅度最大為7人。

由於管理幅度這個問題會涉及比較多的內容，包括組織的設計、管理者的能力、下屬的能力等，當然也會跟公司的發展情況相關。我們在這邊就不一一進行講解了。

題主提的這個問題是，在一個三百人不到的企業裡，中層領導有35人，是否正常？

其實我相信在現實中很多人也遇到了這樣的問題，也有這樣的疑問，接下來我給大家舉個案例解析一下。

【案例】在中國的培訓行業中，有一家公司專門做律師行業的培訓，名字就不提了，發展多年，每年的營收在6千萬左右，雖然不是龍頭企業但是在業內也算小有名聲，公司共有300多人，但是有200人左右是銷售，銷售的管理層在70人左右，職能部門100人左右，管理層在15人左右。中層管理人員差不多在80人左右。

我所舉案例中管理人員達到了將近80人，但是人員也是將近300人的規模，要比作者剛才提問的中層管理還有多將近一倍的人員，那麼為什麼會出現這樣的問題呢？

其實這跟我國小微企業發展的規律及管理模式相吻合。

一、中小微企業的普遍發展規律

改革開放以來，我們大力提倡“走出去，引進來”戰略加上不斷的利好政策，越來越多的人開始放棄鐵飯碗進行自主創業，並且創業趨勢不斷年輕化，就目前而言，中國的中小公司多不勝數，就以一個二線城市濟南來說，目前在這個不超過一千萬人口的城市，有超過10萬家中小型企業，大的有幾百人規模，小的也就幾個人。

但是目前看來創業者的不斷增加，勞資糾紛也在同比增多，這說明一點，企業家雖在增加，但是管理並沒有被不斷提升。現在大多數的中小企業都是以家族的形式進行經營，這是人類特有的習俗，這跟種族是沒有關係的，“血濃於水”的道理在這裡體現的淋漓盡致。

雖然前期的發展確實需要這些家族成員的幫助，但是後期隨著公司的發展，還是以傳統家族企業進行管理，老闆“一言堂”的模式，就會出現作者提到的問題。 因為隨著企業規模的不斷擴大，跟隨公司發展的大量的老員工被相繼提拔上來，但是經營者還是貫徹原來的管理方式，在招攬人才方面就會出現問題，就會出現高管流失率極高，但是中層管理者卻居多的問題。

二、中小企業的管理模式

上文也說到了，中小企業大多都是“一言堂”的管理方式，公司的管理模式及企業文化更多的是在體現板的管理方式及老闆的意志，因此在很大程度上，中小企業發展的一定規模就很難在進一步。

因為經營者既是管理者的情況，會很大程度上導致人才短缺及人才流失加劇。 正因為中國中小企業的管理模式，造就了不同的銷售管理模式，就以我剛才舉的例子而言，公司的銷售團隊的管理模式就是以金字塔形式的管理模式。

【總結】公司三百人，中層管理35人，這是一個比較正常的現象，不過這種現象更多的表現在經營者既是管理者的範疇，因為這種管理模式在一定程度上限制了企業的發展，但是隨著這兩年職業經紀人的產生與發展，經營者思維的不斷開闊，已經在很大程度上緩解了這種情況。

筆記簿杏豆

三百人左右的企業，中層及以上幹部35人，佔比10%左右，這個比例很正常，沒什麼好大驚小怪的。這種幹部佔比，不出意外的話應該是私企，如果是國企和事業單位，遠遠要高於這個比例，“官多兵少”的例子比比皆是。

舉兩個例子。

小公這裡有一家差額撥款事業單位，文化類的。單位職工總人數320多人，下設部門（含二層）近40個，基本上是一正兩副配置，加上享受部門副職正職待遇的，單位副調研員、黨組成員及班子其他成員，大大小小領導加起來差不多佔了一半。有時候開中層幹部會，一個會議室烏央央的一片，好不壯觀，典型的官多兵少。

還有一家國企，旅遊行業的，總公司加子公司一共600多人，中層以上幹部（副經理級以上）總共400多號人，比例超過一半。在收入上，中層幹部比一般職工高1/3以上，越往上差距越大。這家企業佔了小公這裡不少優質旅遊資源，這些資源如果給私企，分分鐘賺錢，可這家國企倒好，年年虧損，箇中緣由，只能呵呵了。

80後小公

正常！我還見過有的企業，員工300人，中層及以上領導就有100多人的，關鍵是，這樣的企業照樣活得好好的！

企業是否“機構臃腫”或者“管理人員過多”，不是以整個企業管理人員的絕對數目多少來衡量的，而是以同等職責下的管理人員是否過多來決定的！

比如A企業中層及以上領導有80人，是正常的：因為A企業擁有采購、生產、技術研發、銷售、物流、倉儲、全國31省的銷售分部、售後服務及投訴處理等完整的業務鏈，按照業務需求，它就應當配備這麼多的管理人員，否則指揮難度很大！

而B企業中層及以上領導只有50人，卻可能是極其不正常的：因為B企業是單一客戶銷售型公司，根本沒有省區的分部，理論上不需要配備這麼多管理人員；一個總裁辦，正主任1個，光副主任就有8個，B企業的總部機構明顯臃腫。

在管理學裡，有一個“管理幅度”的概念，指的是一位領導能夠直接領導的下屬數量。領導直接管理的下屬過多，管理幅度大，精力根本跟不上，容易顧此失彼；而直接管理的下屬人數少，管理幅度過窄，很大程度上則是可以合併的！

目前大部分企業的管理幅度保持在多少是合適的呢？經典管理學書籍給出的數目是5到13。也就是說，一名領導帶領的直接下屬（注意，是直接下屬）最低5人，最高13人（再多，領導的精力就很難管理過來），才是企業管理架構效率最大化的！

按照題目中的要求，假設該企業最高領導1人，下面直接帶的下屬（副總級）至少應該是5人，而這5名下屬（副總級）又會各自帶數目不等的下屬（總監/部長/經理級），我們假設5名（副總級）平均也帶5名下屬（總監/部長/經理級）。這樣，至少就有31名領導了！而這還是假設“至少”的情況！

實際上，每個領導的管理幅度都會根據實際情況，有很大不同。比如有的領導，可能有14名直接下屬，而有的領導，可能一個直接下屬都沒有。這都是正常的！“管理幅度”說的是一個企業的平均管理幅度。

根據以上分析，我們可以清晰的看到，在一家300多人的企業，中層及以上領導有35名，大體是屬於正常範圍的。當然，不排除在某些部門，有些領導的職責重疊度很高，存在“局部臃腫”的可能性！

-END-

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職場再出發

我們用一張張的組織架構圖，來說明題主說明的問題，這樣更能清晰地回答題主的問題。看完這些圖的解釋，大家自然會清楚，三百人的公司，有35為中層以上的領導（事實上是管理者）合理還是不合理。

第一張圖

從以上圖中可以看出，管理者（領導）只有一位，看上去領導少，效率高，但會有很多麻煩和問題解決不了。如果公司的組織結構圖是這樣一種佈局，那麼，這300個員工都要直接向總經理彙報工作，這300個員工有些是生產的，有些是研發的，有些是財務的，有些是銷售的，有些是人事的，每個人每天向總經理彙報工作，還要一起解決方方面面的問題，那這個總經理每天做不了自己應該做的事情，只能忙於日常事務，而且還忙不過來。於是，總經理決定，改善一下組織結構。於是，生成了第二張圖。

第二張圖

為了提升總經理的工作效率，總經理聘用或選擇了幾個人分別負責公司的各項專項工作。增加了生產部經理，研發部經理，銷售部經理，財務部經理，人事部經理，加上總經理，管理人員（領導）就變成了6個人。總經理管理5個人，剩餘的294個人要劃分到各個經理下面去管理。平均每個人經理要管理58個人左右。每個人管理五十八個人是天方夜譚，不可能管過來的。於是，出於管理人員激勵和管理幅度的考慮，每個部門各設了一個副經理，這樣，整體的管理人員就變成了11個人。即便是這樣，經理和副經理職位的管理人員平均也要管理29個人左右。這29個人在工作中也會出現方方面面的工作問題。在這些管理人員你的管轄下，還有人員離職、內部調動、轉崗的問題， 每天還要寫工作彙報，收集數據，開會，配合，合作，等等一系列事情要做。於是，公司決定把組織架構圖再變一下，就成了下圖。

第三張圖

這樣，就把原來的各項工作分工再細化，多出了許多主管職位，粗算一下，十幾位，加上原先的經理、副經理，總的管理人員就在25位左右了，總經理的事務性工作要處理，就找一個總經理助理，自己監管不過來，再增加一個審計經理替他監督和審核各項工作。這樣每個管理者的管理幅度也在十一個左右。按照組織架構管理幅度的原則，每個人管理的幅度在6-7個人，11個人管起來還是有困難，因為這些人出了正常的工作之外，還要請假、談心、溝通、會議、培訓、帶人等等。所以還需要有一些小組長或者班長。管理人員自然會多起來。這裡還沒有談物流部（運輸部）的問題，也沒有談車間主任的問題。實業公司車間的員工最多，可能還有不同的流水線和車間，四個五個車間再增加五個左右的車間主任；銷售人員可能還要分區域，就有了各城市或區域的城市經理或區域經理，比如5個。這樣，管理人員基本已經在35個左右了。

這裡說的還只是帶職位、帶頭銜的中層以上管理者（領導），還沒有談一個公司的副總經理若干，車間副主任、還有一些副主管之類的職位，加上這些職位，中層以上管理者上40個人都有可能。

前幾年，一直在講扁平化管理，但是扁平化管理對於管理者的要求會更高，他們需要處理不同種類的工作，還要面對更對下屬對工作的抱怨處理，有些公司再加上什麼年度計劃、月度計劃、周計劃，月報、週報，有些還有日計劃和日報，扁平化管理就會成為一種空談。

事實上，管理者的人數不在於多或者少，因為公司的性質不一樣，行業不一樣，所在的地點不一樣，資源關係不一樣，市場情況不一樣，機器設備不一樣，都會給組織結構帶來影響。無論管理者多與寡，都是為了提高效率，管理者少不一定就能提升效率，太多也會出現官僚習慣，所以一定是根據企業自身的一些情況，逐步走向管理人員配比的最佳狀態。

綜上，300人的公司出現三十幾個中層管理是很正常的事情。能不夠優化，要看公司自己的具體情況了。

耕然夫

我們總共247個人，大小領導一共有150人還多，共有部門分機號碼200，外線40條。一線工人不到一百人。管理部門重10年前員工100人左右共有綜合辦，營銷，經理部，財務四個部門。，自從公司提出精細化管理和降本曾效開始發展到今天一共有經理部，營銷中心，辦公室，財務部，運營管理部，企管部，信息部，質量部，技術部，基建部，安全保衛部，生產設備部，紀律監察部，黨建辦，設計部，製版部，物流部，人力資源部共18個部門不知道有沒有遺忘的部門。關鍵這些部門都嚴重缺人，各個部門都在申請要人。一線車間還是一百人不到，業務量也下滑一年不如一年。辦個事十年前十分鐘能完成的，現在快的話要半天慢的話就要幾天了，各個部門都很忙各種開會各種數據分析報表ppt。幾個例子:我要去材料庫領兩隻簽字筆，1.在公司OA平臺上填寫申請。2.打電話給本部門經理批。3.打電話給運管經理批。4.打電話個材料庫確定。5.填材料領取單辦公司經理簽字。6.聯繫材料庫前去領取物品。這期間要是哪個部門領導開會或出差或其他原因不在的話那就得等。要隨時看OA流程在哪。材料庫就在你面前卻離你是那麼遙遠。

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不請自來，本人以前就曾經在國企工作過，覺得這種情況還是比較正常的。一個不到三百人的企業，正常運營也需要很多的管理人員。上至公司老總，下至車間主任，還有供應銷售部門，倉庫保管員和財務部門，比較正規的企業還有厂部辦公室和行政科。近三百人的單位，門衛保安還有食堂，還有醫務室。這些配置不光國企有，一些正規的民營企業都有。本人認證的這家民企單位，一共一百來號人，光股東就有十二人，廠裡不但有幾十名管理人員，還有一些輔助工，一線生產工人也只有幾十個，基本上是幹部工人一比一，如此一來，經濟效果就差了些。就是這麼規模的小企業，還保留了醫務室和職工食堂。這家企業是國營改制的，運作模式和國企差不多，單位工資不高，但職工福利還不錯，享受雙休和五險一金，節假日加班是三倍工資，雙休日加班是二倍工資，加班的時候，工作餐是免費的，二葷一素。後來，由於經營不善，公司被公司老總轉手買掉了。本人覺得存在即合理，公司老總比你更聰明，就寫這些.....

千山雪資深金魚玩家

僅憑這點信息就判斷正不正常，未免失之於武斷，而且統計口徑不能隨意。

一個企業，員工人數和配比只是一個參考數據，不是那麼絕對，尤其對於一個處於多變時代的企業來說更是如此。

理論上來說，有管理專家提過：在製造型企業，管理幅度通常控制在1個直接上司帶7-9個員工比較合適，超過了會超出管理者的注意力和管理能力，少於這個數就不經濟。

如果按照這個理論來測算的話，300人的企業，按照人數配比取箇中間數，即1個領導帶8名員工，滿打滿算管理層人數應該不到40個人足夠了。

考慮到題目中只說中層以上的領導有35個人，應該是不包含基層管理人員的，比方說車間的班長、組長和各類小主管等，如果全部計算的話，很可能會超過45人。

如果這樣計算，很明顯，“純管理人員”是偏多的，不過題目說明中竟然把主任助理都算作中層以上領導，未免有些湊數的嫌疑。

所以綜合來說，按照理論上的人員配比，這個企業有35名以上中層領導確實有些偏多，控制在30名以內可能比較合適。因為道理很簡單，領導一多，往往會造成更多的管理成本，包括指揮、溝通、協調、下指令等等方面都會增加環節，從管理的角度來說肯定是很不經濟的。

但是，我們要考慮到實際情況，也就是要達到這樣的“標準人員配比”，要具備兩個前提條件：

第一、這個企業的組織結構很理想化。

前面說了，一個上司直接管理7-9人比較合適，前提就是企業的組織結構完全遵循“直線職能制”，沒有交叉管理或者矩陣式管理的情況，這樣結構清晰並容易計算。可實際情況並不是這麼回事，在大多數企業，都不是完全的直線職能制——層層負責、層層彙報，相互獨立不隸屬。尤其對於互聯網公司、項目制式的公司，按照經典的直線職能制架構管理，將會導致效率低下、跨部門工作協同困難，無法發揮集合效應，創新產品也必定舉步維艱，那是不可想象的。

第二、每個管理崗位上的人都很匹配。

換句話說，每個管理人選都很勝任管理崗位，不存在兼職、也不存在不勝任的情況，才可以按照人員標配去計算。事實上，我們都知道，即便是同級別的管理者，每個管理者的管理能力是不一樣的，更不要提領導風格更是千人前面了。因為管理者畢竟是人，不是機器能夠一個模子刻出來，那麼這就導致有的管理者弱，就需要配備一些輔助人力，有的則不需要配備那麼多人手，對於企業最高管理者來說，用好和管好管理者，這是系統工程。

因為對於任何一家企業來說，即便有足夠的錢，也沒有足夠合適的人才，所以35箇中高層管理者是否合理，絕對不能光憑數量去判斷。

那麼，如何判斷一個企業的管理人員是否配比合理？主要是看這個企業的目標和任務來定的！決不能單純的看公司有多少人。

舉一個非常簡單的例子，如果一個公司是高速發展期的創業型公司，可能一開始在人員配置上就要精兵強將，要優先招聘有經驗有能力的“帶頭人”，同時兼具管理者的身份，由點及面，帶領更多缺乏經驗的職場新人成長，這時候管理者多一點是正常的，也是必要的！

只有當一個公司發展到一定成熟的階段，不需要再攻山頭了，做好防守就行，也許這時候就不需要那麼多管理人員了，“維持好現狀”，讓富餘的管理者做參謀，也許就是最好的選擇。

所以，一個企業的管理人員多少，是看發展階段、看每個時期的任務而動態調整的，絕不是鐵板一塊不能動。所以要根據企業的目標和實際需要，在弱的地方補強，有重疊多餘的地方要優化裁減、提升效率，這永遠都是企業管理者的課題，不能一概而論！

喻派職言

首先從管理幅度上，這個管理與非管理人員的比例是可以接受的；

第二，要看公司是什麼類型的企業？若是生產一線或銷售一線佔比超過50%，這個管理幅度就不合適了，就會顯得人浮於事。

第三，要看公司的盈利情況，若公司的盈利能力較差，就很難支撐這些管理人員的費用。

第四，要看公司管理人員的管理能力如何，是否有必要進行人員調整，否則公司就很難基業長青的!

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願你好2018

管理學中關於組織結構與崗位設置的理論中，領導對於直接下屬的管理數量一般在5-8人為宜。然而，隨著市場和客戶需求的快速變化、互聯網經濟的興起以及員工綜合能力的提升，現代企業組織正越來越趨向於扁平化，在此過程中，領導的“管理幅度”正在超越傳統的認知（如：互聯網企業，一個項目的Leader甚至可能直接管轄20-30人），管理的直接下屬數量也越來越多……

因此，管理崗位的設置和崗位編制的控制並沒有恆定不變的比例，而是根據企業性質、所處行業、產品發展階段、管理成熟度、部門數量等因素動態變化的。

Eg：一般來講，製造業高中基層員工的經驗比例大致在1：2：7左右，這也就意味著中層以上人員約佔30%左右的比例。推廣到服務行業、互聯網行業，這一比例應該會更低一些……因此，從總體上看，300人的規模，35人左右的中高層人員數量，應該處於可接受範圍……

從你的提問判斷，你應該是感覺到公司管理崗位的設置明顯偏多了。個人認為你要去評估一家企業中高層領導崗位人員是否過剩，應該從以下維度進行判斷：

1.是否有部門存在管理層數量≥員工數量的情況；

這種員工比領導還稀缺的部門往往是公司整體管理崗位過剩的一個縮影；

2.是否存在過多的部門副職（類似“主任助理”的副職）；

一般來講，300人以內的中小企業，設置副職除了提高管理成本，增加內耗，並無多大實際意義；

3.管理崗位上是否存在明顯的人浮於事、工作量不飽和的現象；

4.是否存在部門職責和定位有較大重疊的兩個部門並存的現象；

5.是否存在部門人數（連同領導）≤5人的情況；

6.是否存在非直接從事生產的職能部門及人員過多的情況；

綜上，我個人是比較習慣於看到事物積極的一面，即便它是傳統的科層制的組織架構，管理崗位數量偏多，但相比於扁平化的組織架構，無疑給普通員工提供了更多的可晉升崗位。因此，無論客觀環境如何變化，對你來說，努力爭取到一個管理崗的位置才是最重要的。

職場百態1020

這需要看公司主營業務。

如果公司主營新型業務，例如互聯網、新媒體等等，則不需要這麼多管理層。新型業務的特點是分散式、內容式、去中心化工作，只要權責清晰，每個人只需要根據分工，完成本職工作，由後臺統一分析、審核、統計、考核即可，不需要過多管理層。我曾經見過一家公司在成都的分公司，員工近200人，僅有總經理、副總經理、人力資源部經理、財務經理四個管理層，這種現象很普遍。

但如果公司業務以傳統型為主，例如研發、工程、製造業等，則必須根據管理幅度設置管理層。例如工程，必須分成若干項目組，項目組必須設置項目經理等中層甚至高層管理團隊，以便進行現場控制、現場管理、現場指導，否則如果去中心化，完全依靠自主自覺，則難以及時反應，容易造成不可逆的嚴重後果。

管理是一門藝術，而不是機械照搬。扁平化管理雖然利於減少管理層、降低成本、提高效率，但同樣會造成無法實時控制的問題。垂直化管理雖然管理系統複雜，容易形成官僚體系，但更利於現場控制。企業應當根據自身需要不斷進化、改革，否則削足適履，後患無窮。

員工更要注意適應企業體系，任何存在都是有歷史原因和現實理由的，企業的目的是盈利，而不是試驗場。不要自己聽到、見到一些新概念就目空一切、指桑罵槐，要知道，站得高才能望的遠！

關鍵字: 幅度 剛看 管理