2017年6月16日，亞馬遜宣佈以137億美金收購Whole Foods以後，零售類股票出現了暴跌，Marketwatch報道：
週五，當投資者得知亞馬遜通過收購Whole Foods進軍零售業的負面消息後，零售業的股票出現了意外的下跌。亞馬遜宣佈以137億現金收購Whole Foods後，零售連鎖店Kroger的股價下跌9.2%,Costco股價下跌7.2%,Target股價下跌5.2%,Wal-Mart股價下跌4.6%...
Bankrate的資深經濟分析師Mark Hamrick認為亞馬遜在傳統零售業的技術創新將給這個領域帶來巨大的質變，最近亞馬遜開設的實體書店就已略見端倪。Hamrick說:“我們現在只能想象亞馬遜的技術創新將給客戶帶來更好的購物體驗."
這也就是為什麼我發現沃爾瑪最近的季報非常有趣：公司指出無論是去年還是未來，線下店是線上業務最大的支撐，公司計劃新增1000家線下店，沃爾瑪CEO Doug McMillon在季報會議上解釋了原因：
我們為繁忙的家庭提供更加方便，省錢，省時間的購物體驗。我們的戰略是基於我們現有的線下優勢:產品種類齊全和覆蓋面廣，我們可以覆蓋全國90%的人群，為他們在居住地10英里範圍內提供新鮮和短保食品的供應。
與此同時，亞馬遜看起來似乎遇到了一些問題,Bloomberg報道：
根據UBS的調查數據顯示：2018年亞馬遜Prime會員的月活數量同比下降。在投資Whole Foods和增加2小時快遞服務後，月活會員數量的下降還是比較意外的。
研究機構Brick Meets Click另一份研究發現每個家庭平均每月使用線下零售商的快遞和提貨服務的消費額是200美金，每月使用亞馬遜快遞服務的消費額是74美金，在線下零售店消費要比在亞馬遜的消費更頻繁。
那所謂的技術創新在哪裡？
零售商的利潤留存
我之前寫了不少關於利潤留存的分析，都是關於Netflix, Facebook and BuzzFeed,和Zillow的。通俗的說，公司的利潤來源於你是否能夠成功的整合產業鏈中的不同組成部分；然後將產業鏈中的其它部分模塊化，類大宗商品化。
舉個例子，下面是沃爾瑪傳統的產業鏈：
沃爾瑪可以通過一個巨大的渠道網來整合採購環節，由於強大的採購議價能力能夠為客戶提供更低的售價，這樣建立競爭優勢。
然而，亞馬遜由於互聯網的技術創新，可以建立一種不同的產業鏈模式：
亞馬遜基於模塊化的渠道配送服務，整合了採購和物流，這樣為客戶提供了更多的商品選擇。最起碼在剛開始提供更低的價格，對於Prime會員提供更好的便捷性，至少對於長保商品。
面對亞馬遜的競爭，沃爾瑪應對了很多年，問題正如我在2016年的那篇文章中所說的，圍繞著線下零售店的整合從本質上就無法與亞馬遜的商品的可選擇和便捷性競爭。公司需要建立全新的商業模式，例如亞馬遜為第三方賣方提供銷售平臺給客戶更多的選擇，整合他們的物流，從而將他們融入到自己的品牌體系中去。這使得亞馬遜線上銷售的市場份額在50%，而沃爾瑪只有5%不到。
不過，我們有必要來討論下食雜類商品：正如亞馬遜收購Whole Foods時我的解釋一樣，短保商品不太適合亞馬遜的供應鏈，多選擇性策略降低了收益率，一個SKU的商品質量參差不齊，最重要的是，商品的質量隨著時間和運送的時間而下降。換言之，他們更適合線下店而不是配送中心。
這麼來看，亞馬遜收購Whole Foods是為了獲得高端客戶，客戶價格敏感度不高，能夠使得成本較高的食雜配送就能夠運營起來，亞馬遜傳統的電商模式不太適合全食短保產品的銷售。需要清楚的是，這一策略可能會成功，但是所謂的成功僅僅是因為亞馬遜贏在了起跑線，建立了全新的產業鏈，最後可能看起來很像沃爾瑪。
換句話說，最重要的不是技術創新，重要的是供應鏈以及整合點—可以帶來可持續的差異化。即使是巨頭公司，如果偏離太遠，也會變成一個失敗者。
雲的麻煩
Google可以說是最理解“技術創新“的了，可能是因為他最核心的產品搜索引擎是一個不需要整合的產業鏈。從供應端來看，有無數的網站和更多的個人主頁，他們成指數級的增長；從需求端來看，尋找特定內容的互聯網用戶也成指數級增長。
關鍵是，所有的供應都非常容易獲得，只要連接一下，然後所有的需求都能夠滿足，他們唯一要做的是在Google的搜索欄中輸入。這意味著最好的搜索引擎可以成功，它確實也成功了。Google比競爭對手更勝一籌是因為它能夠專注於理解“links“，網的結構，而不是隨便顯示一個簡單的頁面，用戶就會蜂擁而至。
正如我在聚合理論裡面所說的，這可以形成一個良性的循環：擁有大量用戶使得Google對於供應端有更大的權力。供應商根據搜索引擎的條款進入了谷歌的平臺，他們先優化自己的網頁，然後將內容直接上傳到Google的回答箱，AMP項目上等，所有的這些都會增加需求，然後導致一個良性的循環。
與此同時，Google整合了構建搜索產業鏈上兩個關鍵部分：首先是基礎設施，是指服務器，光纖等這些支持需求所需要具備的硬件投資。第二個部分是廣告。最終公司的模式如下圖：
需要注意，Google在三個方面的集成上都進行了顯著的優化：用戶，供應商和廣告主按照自己的意願與Google互動，由於Google建立的互動的基礎設施，所以幾乎不需要通過人與人的聯繫來完成這個互動。對於搜索和數字廣告來說，這個模式運作的非常好。
但是對於Google雲來說發展的卻不好。銷售基礎設施對於Google來說顯然是一個機會，已經有很多關於Google如何威脅亞馬遜和微軟的分析。畢竟，Google是最早建立全球性的基礎設施的，公司仍然處於科技創新的前沿。
問題在於，公司的產業鏈完全錯了。企業軟件的世界不是一個自我服務的世界（某種程度來說，亞馬遜雲統領了這個世界）；這個產品需要一箇中間層與相對集中的賣家和具有差異化需求的買家就產品的可視性，客戶支持和定價上進行對接。
Google花了很多年才吸取這個教訓：Google雲的規模雖然排名第三，但是與亞馬遜雲和微軟雲的差距很大，原因很簡單就是策略不對。我在11月份（2018）寫的關於Google雲更換CEO的分析：
提供定製化的產品可能更適合google的文化，但是並不代表是成功的戰略。最終，Google面臨3個主要問題：
首先，google還沒有證明機器學習能夠幫助商業成功，這不同於傳統的商業分析。不是說不能，只是目前公司還沒有實現。
第二，google不與Lycos 和 Yahoo競爭， 亞馬遜雲和微軟雲也有自己的機器學習，特別是微軟的產品已經離商業化不遠，他的這個產品更容易被首席信息管們接受。
第三也是最重要的，一個產品的技術性能只是企業級產品能夠成功的一個方面，同樣重要的還有定製化的能力，支持和銷售的能力。Google被廣泛認為在這三方面做的是最差的。
簡而言之，Google雲需要的不是一個符合它企業文化的CEO，因為Google的文化是做一個技術上最好的產品，然後等著客戶排隊來買。對於搜索和VMware可能適用，但是對於Google雲不適用。公司應該走出去做銷售，提高按照客戶需求做定製化的能力和意願，願意為首席信息們提供真正的支持。
簡言之，Google雲在一個與搜索行業不同的產業鏈中競爭，它需要重新整合。Google雲的新CEO Thomas Kurian選擇的戰略是（Wall Street Journal）：
Google雲計算業務的新CEO計劃拓展銷售團隊，這是在面對亞馬遜和微軟兩個競爭對手情況下的最大的挑戰之一…Google的雲技術已經有很長時間了，但亞馬遜和微軟在提供計算能力和存儲服務方面一躍成為領頭羊了。這兩個公司有大量的銷售和客服人員，以滿足企業大客戶在技術上的需求，這方面google是落後的。
換句話說，google雲需要看起來更像微軟。
微軟的企業客戶產業鏈
微軟不同於Google，已經成為領先的2B產品的公司，整合操作系統與企業應用需要的API。
需要注意的是，不像google的產業鏈，微軟離終端用戶要遠的多：設備的生產和銷售都是OEM的形式，雖然有的是面向終端客戶的，但是客戶的IT部門對接的都是代理銷售商。同樣的，微軟的開發者是大型企業軟件開發者，不向終端用戶負責，而是向管理層負責。
這樣的產業鏈在消費市場有明顯缺點：微軟產業鏈的產品是典型的性能好，但是用戶體驗差，產品的設計是自上而下的，而不是從個人消費需求出發。某種程度上來說微軟在消費領域的成功是因為他在企業級客戶市場的壟斷地位帶來的，但在純消費市場像網站或者手機這類，微軟對於競爭毫無準備，他們正好和Google相反。
這也是為什麼微軟雲可以成功但是Google還在掙扎中，公司習慣於包括銷售模式和自上而下的決策方式在內的價值傳導方式，有合適的商業模式和整合方式來獲得優勢。
奈飛是個特例
也許最出名的轉型成功的案例要屬奈飛了，但是這是一個眾所周知的例外。奈飛通過租賃DVD業務建立了早期的客戶群，產業鏈是這樣的：
這種產業鏈成功的關鍵在於：初次銷售原則。當DVD被賣出的時候，版權所有者就什麼都沒有了；這意味著奈飛買下他想要的所有DVD，然後出租給用戶，不受版權所有者的任何限制。重要的是，這意味著奈飛可以整合客戶關係和內容所有者。
需要注意的是，對於今天的奈飛來說他們在做同樣的整合：愈來愈額多的內容，特別是那些吸引新用戶的內容，由奈飛自己生產。換句話說，整合的就是客戶關係和內容所有權，這和DVD時代是一樣的。
確定的是，奈飛商業模式的轉型花費了很長時間，同時那些只考慮短期盈利而不考慮內容在產業鏈中長期地位的製片公司高管無疑在幫助奈飛成長。在流媒體時代的早期很長時間，奈飛其實是可以被打敗的。但是那個機會現在已經過去了，這也就是為什麼我會說Netflix Flexes（ 奈飛的突破）。
大體來說，從產業鏈的角度來看，奈飛的轉型並不像他最初出現的那樣：郵寄DVD的技術和流媒體的技術本質上是不一樣的，但是產業鏈是一樣的。比起在新的市場和新的產業鏈中運用相同的技術來比，這樣的過渡更可行。
唯我論的陷阱
可以理解為什麼互聯網巨頭要進入相近的市場領域：從財務和戰略的角度來說，增長是迫切的需求，技術看起來都不難，特別是這些公司的技術實力很強。但是事實上是想要在相近領域成功的關鍵並不來源於技術上的領先，而是源於特定的產業鏈的整合，可以為行業帶來的正面的良性循環以及巨大的利潤空間。
由此可見，沒有整合，正面的良性循環伴隨著利潤都會消失，這樣的例子我們看到很多。微軟花了數十億來投資手機和消費領域，亞馬遜花了數十億在Whole Foods上，Google花了數十億在於搜索引擎不相關的業務上而不僅僅是雲，Facebook花了數十億在手錶和VR上，現在蘋果又花了數十億在視頻上，所有這些投資的結果可能都是失敗。
當然，失敗需要一些時間，主要是因為這些公司由於核心業務模式所提供的幾乎無限的資源，以及由於業務模式的成功而帶來的盲目樂觀。我認為有些時候他們實際上是可以讓產品盈利的，比如像bing如果不考慮獲客成本的話，他是盈利的。
現實是技術對於商業模式的影響在放大：他將互聯網巨頭提升到了一個前所未有的高度，他們在市場上的地位，準確說是產業鏈的地位，幾乎堅不可摧。與此同時，我比較質疑他們橫向擴張至不同商業模式的能力（新的產業鏈）是非常有限的，即使這些業務都依賴於同一種技術。
那需要怎麼做才能成功呢？1） 產業鏈向上和向下的整合；2） 收購。這兩種做法是有意義的：上下游的整合可以覆蓋更多的產業鏈上的環節，收購併不是簡單意義上為了技術，而是在不同產業鏈中建立起來的商業模式。如果整個社會想要限制大公司的發展，可以從限制這兩個策略開始。
Ben Thompson
February 26, 2019
本文不構成投資建議，也不代表透鏡社的觀點。
我們歡迎對上市公司有獨特見解的投資者投稿
文章投稿發郵箱：[email protected]
透鏡社
專業的買方投資社區
讓每一個獨立思考的投資者找到Alpha
閱讀更多 透鏡社 的文章
