作者 | Shine
出處 | AC汽車
連鎖數據源自由AC汽車發佈2019連鎖百強榜
往回看這幾年維修連鎖發展路徑，有這樣一個規律：0~1階段用直營門店搭建基礎體系、驗證業務模型；1~10階段，縱向以區域連鎖為代表的集中性發展連鎖，橫向以託管或加盟模式跨區擴張引進資本；10~100階段，融資、併購、以供應鏈為核心等發展模式出現，但連鎖緊密度逐漸下降，總部壓力指數級上升，連而不鎖的情況凸顯，人的管理成為主要問題。
假設加盟是連鎖快速發展的必經之路，這條路徑的核心軸線是什麼？AC汽車聯繫到連鎖百強百援精養董事長趙明先生，談了談他對加盟連鎖的一些想法。
加盟連鎖：百援精養
百援精養髮展至今三年，加盟門店750家，以300~600平米社區店為主，分佈在全國20個省市集中於華南地區，全國擁有27支運營團隊。創始團隊皆從門店基層做起，擁有近二十年行業經驗。
創始人趙明，經濟學本科畢業，留在歐洲工作近十年，而立之年回國創業，合作開店二十餘家同時承接諮詢業務。2015年，團隊核心成員決定創立自己的連鎖品牌。
“當看到百援兩個字，我就意識到這是我要的理念。雖然中間融合遇到問題，第一家直營店在廣州開業就意味著百援之路開始了。”趙明談到品牌建立的過程特別強調了這個日子——2016年4月18日。
避實就虛，農村包圍城市
2016年，並不算是一個創業的好年份,大眾創業，萬眾創新熱情漸息，資本感受到初寒氣息。當時途虎養車成立五週年已完成D輪融資，在高線位城市築起強勢品牌效應。
百援精養的連鎖加盟之路要從廣州出發嗎？聊到此處，趙明特別提到一個人。
“你知道鄭南雁嗎？7天連鎖酒店創始人，他在2013年組建了籌備組曾想進入後市場。我在機緣巧合之下遇到他，對我影響挺大的”趙明回憶。
鄭南雁創立7天時，酒店連鎖已經發展到白熱化狀態，如家都在納斯達克完成上市了。如果要在一線城市開店，得多少錢才能砸出一個市場？不同行業的不同時間點，趙明和鄭南雁遇到同一個問題。
“集中優勢兵力打擊「敵人」的薄弱環節”趙明談及於此略顯激動，當時7天選擇在蘭州密集開店，連續七家的建立在西北砸出了影響力，然後用「農村包圍城市」的方法逐步發展到一線城市。
同樣， 2016年底百援精養第一家直營店模式驗證成功後，將連鎖之路的起點選擇在廣西，避實就虛，集中兵力實現單城單省突破。
“地理位置上，廣西處於北部灣是國家發展重要戰略之地；市場上發展相對滯後，且與廣州相鄰，總部管理半徑較小；最重要的是，廣西僅有14個地級市，城市相對聚焦，影響力在桂林、南寧打響即可迅速擴散至廣西各地。”
廣西的成功讓趙明堅定了「農村包圍城市」的打法，進而挺進雲南，2018年掉頭東進，進駐福建和江浙，2018年下半年才陸續北上，進入華中華北地區。從第一年的100家到三年後750家，這種速度是後市場及其罕見的，據他樂觀估計，2020年底加盟店總數會達到1300家。
加盟如何避免“狼來了”？
加盟一詞在後市場的名聲有點尷尬，像那名喊狼來了的小孩一樣，失去了村民們的信任。
“之所以很多加盟品牌做不好，是因為他們的商業模式沒有基於連鎖的發展規律之上，這種規律是由加盟門店成長過程中的階段性需求決定的。”
用趙明的話來說，“他們加盟的目的是想讓我們把他從坑中拉出來。換句話說，他們需要的不是貨品，而是走出來的經營方法”。所以加盟靠的是強大的運營能力，而運營者必須具備豐富的門店經營管理經驗。加盟體系的運營是解決實際問題而不是賣貨；不僅僅是流程化、標準化，而是在連鎖發展的不同階段提供不同的相應支持。
在趙明看來，門店在加盟後的成長過程中，有三個不同階段的需求。第一階段需求是引領和指導。選擇加盟的門店有兩類：一類是身陷泥潭或正走下坡路，找不到未來方向；另一類是剛入場的新手，兩者都需要引導；第二階段是利益需求，當他們通過一個階段跟隨學習，掌握了門店的基本經驗技巧，擁有了管理門店的基本能力。他們的關注點就會轉移，開始追求高性價比的產品。
這個時候就必須改革供應鏈，給渠道加盟店提供高性價比的產品，滿足加盟店在產品價格方面的利益需求；第三階段是品牌影響力，靠品牌鎖定加盟店。產品有生命週期，市場也在不斷變化，但品牌則可以長期捆綁並賦能門店。
“我們目前處於第一、二階段的交界點，所以2020年的主要戰略方向會有所調整，過度到產品供應鏈階段。我們設置了三類產品：微利產品、0利潤產品、利潤產品。一些重要產品和配件則選擇直接嫁接工廠，價格比電商還便宜。”趙明向AC汽車透露，除了一些高頻剛需產品（例如潤滑油和部分易損件）會強制門店採購外，大部分產品和配件都是總部搭建或推薦平臺由門店自主採購。”
為了有效地管理分佈在全國的加盟店，百援精養在20個城市設置了27家運營商。每個運營商只給很短的“供奶”時間，可在吃奶期間組建團隊並做當地市場調查。一般在三個月後斷奶，斷奶之後的運營商團隊自負盈虧。趙明將運營商的職能總結為「四個管理」。
管理業績，即每個加盟店成長情況，進貨情況、返單情況；管理地盤，即在所轄區域內，寬度和密度指標實現情況；管理血統，即加盟店的純潔度，從環境、設備、人員、流程方面嚴格驗收，確保加盟店血統的純正性。管理忠誠度，嚴格竟品管理，確保公司標配產品在門店的佔有率。
“大部分運營商都是跟隨我長達十幾年的夥伴，他們有很豐富的實戰經驗和獨立的戰鬥力。”趙明告訴AC汽車，“百援創立之初我就計劃要開到5000家店，然後退居二線。”
「千店計劃」貌似已成為汽車後市場很多有野心和志向的老闆的“標配之夢”。讀文至此的你一定也抱著看熱鬧的心理笑笑而過。對此，趙明卻胸有成竹地提及他們的“千五計劃”——整個團隊用五年的時間，幫1000個老闆開5家店，把5000家門店的指標細化到1000個老闆身上，一下子變得鮮活而具體了。
他表示，百援精養未來服務的不是5000家老闆而是1000個老闆。當被問到具體培養計劃和目前成果時，趙明回應道，“計劃已經啟動，已開兩家以上門店，被千五計劃鎖定老闆已超200個。”
加盟價值核心：培訓
2019年，百援精養共完成294堂課程，持續用培訓去解決加盟門店第一階段問題。
趙明認為加盟門店不外乎遇到三種問題，首先是業務模型問題，修車頻次減少，門店業務必須從等著「修」到主動「養」，但老闆們長期等著客戶上門習慣了，自己尋找客戶找不到方法；
其次是老闆意識無法從修理的幾千元客單價到養車的幾百元落差中轉換過來，尤其是洗美轉型的老闆看重營銷投機心理較重。
後市場普遍的人的問題，他認為“後市場90%以上的員工都不合格，不合格的表現在於不專業，這是行業的頑症”。為了解決這個問題，百援精養細化培訓類別、內容和方式，在全國9箇中心城市設立培訓基地，高密度地在九大中心城市進行循環授課，並按省份建群指導跟蹤。
為了解決個別門店落地難問題，又在總部建立“在職員工孵化基地”，以師傅帶徒弟的方式手把手教授，確保學員做到“回到門店就能上崗”——來時是個蛋，走的時是隻雞”。
同時為了解決門店基礎員工問題，還在杭州、廣州、南寧、河南等地與高校合作，從二年級開始的班主任和課程都由百援精養設置，畢業後直接分配至門店。因人員需求太大，基地至今還無法完全滿足門店需求。
AC汽車在年底預測，2020年維修單店的關門潮將加劇。行業內人也在開玩笑，如此艱難的時刻，大家都會走出去尋找出路，培訓的春天來了。
培訓僅僅是講課嗎？專業的人做專業的事，微利時代需要微創新。
據趙明介紹，加盟店都需要嚴格的驗收才能開業，驗收不合格的加盟限期整改，並在開業前、中、後為老闆設置了不同的學習內容和計劃。為此，百援精養建立了從總部到運營商的三級賦能結構：總部負責門店經營模式、經營理念、經營手段以及技術營銷的研發及一對多的推廣；東西南北四個大區主要負責銷售理念與銷售技巧的導入；各地運營商負責進店落地督導。
以現在行業熱點討論的流量和集客為例，為解決門店流量問題專設了集客研究團隊，“我們將門店成長劃分拉動期、成長期、和穩定期，而門店的集客工作主要集中在拉動期，我們把門店的拉動期集客稱為「闖鬼門關」。”他向AC汽車描述，門店的整體成長軌跡是一條蜿蜒上升的曲線，前期是爬坡階段，這個爬坡階段就是「闖鬼門關」，該階段又分為兩個臺階，每個臺階都各自不同的集客方式。
圖：百援精養加盟門店重裝集客現場
「闖鬼門關」
解決流量問題是第一步
在流量成為稀缺資源的情況下，如何快速集客已成為每一個門店必須面對的現實。“尋找流量的方法成為百援精養的不傳之秘。”雖然趙明並沒有透露這個秘密，但他講到集客技巧的具體實施方法時，提出了集客第一步是對“商圈”概念的新理解。
“大家說商圈是以門店為中心，以3-5公里為半徑畫一個圈，其實這是一個偽概念。商圈不是圓的而是不規則的。”在他看來，商圈會隨著道路、商業區、社區、競爭對手的變化而變化。商圈的劃分是集客的第一步，必須對這些數據瞭如指掌才能制定計劃。
行業發展至今，很多「秘密」都是公開的認知，當維修行業進入微利時代，誰更願意在門店運營上下功夫，實現微創新，才能獲得客戶和持續盈利。
一切不以盈利為目的的生意都是耍流氓。百援給所有的加盟店設定了一個標準：必須在36個月以內收回投資。“如果辦不到，還不如拿這個錢去開幾個蘭州拉麵館，任何一家蘭州拉麵館月利潤都在會1萬以上”趙明表示。
為了便於評估規模各異的加盟店經營情況，他們將門店年產值任務具體分解到每個舉升機的產值上，實現門店間橫向對比。據他透露，每個舉升機產值8萬門店屬於頭部優質加盟店，佔比總加盟數10%左右；另有接近60%門店能做到4萬/舉升機產值。”
在被問及“吊車尾”數據時，趙明也坦言有10%左右的屬於「蝸牛」型門店，如果這些門店一直處於經營不善的狀態，加大扶持力度的同時對不學習且執行力差的門店“紅牌警告”或“摘牌處理”。
三年間，百援精養用培訓滿足了加盟店第一階段需求——引領和指導。在這一階段，資深創始團隊的執行力和趙明本身的個人魅力起到關鍵作用。
充足的現金流+可觀淨利潤
引數十家投資者關注
什麼生意一本萬利？邊際成本趨近於零的生意。
汽車後市場是實體經營，每新開一家店固定成本基本不變，但管理成本和要求卻直線上升。在這樣的基本邏輯下，“單店投資人”成為均攤固定成本的合夥人，而管理的部分為“託管”和“加盟”模式連鎖創造了生存空間。
就像前面趙明提到的，加盟店的第一需求是“引領和指導”，他們需要的是門店經營理念、經營技巧和熟練的維保能力。培訓就是邊際成本趨近於零的生意，無論增加多少門店，成本不變效益遞增。
AC汽車根據公開數據簡單計算了加盟費用，按750家加盟店，標準店/旗艦店佔比1:2核算：標準店6.8萬/年（2W加盟費+4.8W產品配送費含產品成本），旗艦店12.8萬/年（6.8W加盟費+6W產品配送費含產品成本），三年加盟費營收約3900萬。另一方面，公司運營成本構成主要集中在人力資本上，即總部運營40人（開發、運營和技術培訓教練團隊）+27個運營商團隊。
“我們的盈利情況可以說是同行很多企業望塵莫及的，也有很多投資機構找到我們，看過我們的財務狀況都很驚歎，目前這個階段我們還不考慮融資但不排除未來有這個需求。”採訪最後趙明自信地說。
培訓指導→產品供應鏈加強→品牌力鎖定發展能否成為後市場加盟連鎖成功的路徑；
這條路能走多快，多遠？百援精養和時間有個約會。
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