“沒有任務指標壓力，不用到處求親戚朋友，但可以做到團隊協作，業績領跑……”當很多銀行網點還在採用傳統管理模式對員工進行考核，層層加壓，分解到人時，作為江蘇民豐農商銀行湖濱新城支行的員工卻可以這樣地描述自己的工作，讓同業既羨慕又不免懷有疑問。
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近年來，該行創新性地推行基層網點“合夥人”管理模式，在沒有任務和指標考核壓力的情況下，取得了令人稱羨的業績。三年不到的時間，該支行儲蓄存款餘額從5.85億元增加到8.30億元，增加2.45億元，複合增長率達41.88%，其中，2017年、2018年、2019年春節分別增加7600萬元、6000萬元、10550萬元，連續三年開門紅，該支行儲蓄存款增量領跑全行；個人貸款餘額從1.51億元增加到2.70億元，增加1.19億元，複合增長率78.81%；不良貸款餘額不到30萬元，不良率控制在0.1%以下……
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重構利益分配機制
傳統銀行網點管理模式是“分配任務、嚴格考核、末尾淘汰、繳納保證金”等，這對於提高效率、調動員工積極性無疑具有很大作用。但與此同時帶來的弊端是，很多時候員工被方方面面的考核壓得透不過氣來，常常通過找人脈、託人情完成業務指標，帶來很大心理壓力，如遇到績效分配不公等情況，就會造成與管理者之間的矛盾。
而“合夥人模式”通過重新構建利益分配機制，實現員工與管理層“利益共享、風險共擔”。
“‘合夥人模式’注重是平等合作的平臺，團隊每一個成員都是合夥的關係。我們不給員工分配任何任務，但是團隊整體有目標，團隊圍繞目標事先認真進行分析研討，並定好團隊的工作方法和利益分配模式。大家按照既定的工作方法，各司其職、高效執行，並不斷總結改進，管理者與團隊成員同甘共苦，帶頭奮進，從而調動員工自發的積極性。”該支行負責人表示。
推行“合夥人模式”後，該支行每項工作都定立高目標，並不斷用成功的案例激發團隊員工自信心。通過團隊協作，該支行不僅贏得總行高額績效，團隊員工獲得行業內高收入，也因此收穫到應有的榮譽和尊重。
重塑企業服務文化
“作為一家銀行，並非只有總行才需要建設企業文化，支行網點也需要樹立鮮明的團隊文化。‘合夥人’制不僅有利於激勵員工不斷進取，提升凝聚力，也讓我們的團隊更具活力、服務更具親情。”該支行負責人對《金融時報》記者表示，在實際工作中員工有兩種不同心態：一種是陽光積極，工作充滿著激情和幹勁；一種是悲觀消極，帶有懶惰和畏難心理。其結果必然是，前者服務更優質，營銷更有成果，收入更可觀，心態更健康，而後者影響服務質量和營銷效率，收入也難以提高。
該支行一位員工說：“過去執行的服務標準很細，具體到動作、手勢、語言、步驟等，感覺比較生硬。現在要求我們把客戶當成鄰居一樣對待，用是否‘更具親情’為標準來檢驗，變得簡單高效。”通俗地說，主要以客戶的感受來判斷，只要客戶從心理上認可，服務標準即為優質。
這位員工還舉了這樣一個例子：總行組織手機銀行競賽活動，按照過去的做法，由櫃員在櫃面進行手機銀行營銷全流程操作，但這樣勢必會影響業務辦理速度和客戶體驗。湖濱新城支行採取由櫃員和信貸經理負責推薦客戶，大堂經理進行安裝、操作指導，分工合作，大大提高了營銷效率和客戶滿意度。“當然，前提是合理的分配績效規則，只有這樣才能增強各崗位人員的工作積極性，團隊協作也更加默契。”該支行負責人對記者表示。
重建管理機制
在民豐農商銀行，很多人都知道董事長許爾波經常把“無為而治”掛在嘴邊。不過，“無為”不是“不作為”，而是“不下任務，但是團隊有目標，共同奮鬥”。
“合夥人模式”即體現了這一管理精髓。不讓員工揹負壓力、包袱，而是從根本上激發其工作熱情和積極性，提升工作實效；嚴格依照“按勞分配、多勞多得、少勞少得、不勞不得”的原則進行績效分配，不讓奮鬥者吃虧，不讓懶散者佔便宜。一是實行“閉環管理”機制，團隊所有工作溝通無障礙，盡力去滿足客戶的合理需求，增強客戶的忠誠度。二是“重獎重罰”機制，要求賞罰分明，正向激勵。三是“眾籌化”機制，整個團隊樹立“合夥人”意識和合作共贏的理念，激發每個員工的自我驅動力。
“在‘合夥人’管理模式下，基層支行網點通過制度和機制的重構，逐漸營造出具有自身特色的企業文化：有溫度、有內涵、有擔當、有幸福，我們稱之為‘四有’合夥人制。從這兩年的實踐效果看，不僅支行經營業績取得突飛猛進的成效，每位員工也從中獲得了物質和精神的雙重收穫。”該支行負責人如是說。
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