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导读：
华为从创业起，就一直重视吃！华为的职工食堂，为员工提供了全国各地的特色饭菜。特别是华为在职工聚餐时，餐费由领导买单，谁的职位高，谁出钱！用餐发票当众撕毁！据报道，在华为早期，任正非就非常重视吃的问题。虽然有时员工拿到手的工资是白条，但在吃的方面绝不缺斤短两、将就应付。
华为的吃文化
“吃”在华为受到高度重视，被提到安定团结、上下沟通的高度上。从开始时家庭式的小食堂到记账式的“大锅饭”再到今天无纸化先进管理的大餐厅，华为不断改进的管理方式辅以不断更新换代的餐饮设施，令员工可以大饱口福。
吃文化是华为文化的组成部分。在20 世纪90 年代中后期制定的第一版的《华为员工守则》里就有专门一条:“公司提倡‘吃文化’，上下级和同事之间互相请客吃饭、吃面条，在饭桌上沟通思想、交流工作。
早期华为的技术团队经常加班到深夜，这个小老头也时时将美味的夜宵松送到研发室来慰劳大家，搞得大家都觉得他是食堂的大师傅。等到开员工大会的那天，很多人才恍然大悟：原来这位“食堂大师傅”正是华为创始人——任正非。
在正式和非正式的场合，任正非多次提到要继续发扬光大华为吃文化:“你感觉自己进步了，就自己请自己撮一顿;你要当好领导吗，那么，多请部下吃几盘炒粉吧，在轻松自由的氛围里，很轻易就做到了上下沟通，协同工作，部门的效率也就提高了。
任正非说：“物质薪酬是生存的保障，一定要给他加薪的机会！”
华为的价值观是关于企业客户、员工、股东三大关系的价值界定：是一个关于从哪儿赚钱、怎么赚钱、靠谁赚钱、怎么分钱（包括权力获取和成就共享）的三段论，是一个建构于人性哲学之上的、高闭环的企业经营哲学，再加之充分落地与执行，因此获得了全体员工的普遍认同。
华为成功之道并不精妙，也不高深，都是企业经营管理的常识。光芒之下，华为之道其实是管理常识。
为了让华为19万知识型员工长期奋斗、不懈怠，华为的激励机制大体上分为4块：
（1）基本薪酬：薪酬工资，属于固定收入，水平保持在业界前25%。
（2）长期激励：虚拟受限股，公司员工持股计划（ESOP），在职期间享有。
（3）中长期激励：时间单元计划（TUP），期限为5年，滚动增减。
（4）中短期激励：年终奖 + 项目专项奖 + 总裁奖。属于浮动收入，与作战单元的收益强挂钩。
一、建立不同等级的薪酬考核体系
1）入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如20万/月），主要关注过程考核指标，比如访问量，跟踪量，考核分值等，设置小额奖励
2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如40万每月），主要关注效果性指标，比如毛利，回款，培训考核等，奖励力度偏中间值。
3）入职一年以上：业绩平衡点为常规值，比如说可以设置50万元每月，主要关注毛利，回款，培训考核等，奖励制度为常规值
4）高级业务员：一年平均业绩达到500万以上，第二年就可升级为高级业务员，薪酬可增加20%-30%,设置高值奖励制度
二、PPV量化加薪方案
对于一些刚入职的业务员来说，前三个月比较难，因为业务不熟悉，销售技巧也不熟，所以就很难赚到钱，压力也比较大。再加上企业对员工的开单要求也比较高，所以，一些运气不好的业务员，很难挺过这三个月。但是，如果延长考核周期，企业又容易赔钱。所以，必须要哟花薪酬模式，让员工在开单钱，可以通过承担其他工作来赚一些钱。
而所谓的PPV产值量化薪酬模式，就是指将员工的工作职责，工作内容，工作项目，工作结果等以一种可以量化考核的方式进行利益分配，形成一种多劳多得的利益分配机制
三、建立更高级的的合伙人制度
适用员工：高层管理者，明星员工
岗位特点：不可替代性高，招聘难度大。
老板如果想要员工和企业同舟共济，必须要让企业和员工真正变成利益共同体，让员工共享企业发展成果。合伙人模式，是在工资之外，企业给员工提供的一份额外的薪酬激励模式。企业员工出钱，购买企业的合伙人份额，成为公司的内部合伙人。
总结：
利人且利己，员工和企业都会过的很舒服！企业一定要学会分配。企业越大越要在乎细节。
KSF增值加薪、PPV产值计薪，加薪却不增加企业成本。通过机制，激发员工潜能、提升人效、让管理者关注经营结果，让员工自己为自己干，实现企业增利、员工涨薪的目的。
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