導讀：現在這個時代是一個合作的時代，無論是員工還是客戶、股東都需要建立一個合作關係，如何建立合作共贏的關係？通過分錢來實現，因為人的思想是很難統一的，但利益是可以統一的！統一了利益關係，所有的問題都迎刃而解！

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組織的本質：基於契約的交易

2008年或者再往前推到2001年之前，長達十多年二十年，華為構建了一支數千人、幾萬人的內生型人才團隊，他們中的絕大多數都是學校一畢業就跟著任正非闖天下，以“青春加速折舊”的奮鬥精神為華為做出了貢獻，華為也讓他們收穫了財富、成就，讓他們的雄心、理想有了一個寬闊的安放之地。

他們是被華為文化從細胞層面薰染了的一群人、一大群人，同時他們也是華為文化的共同創建者，是華為核心價值觀的“基因組”或“基因群”。

然而，即使是這一群“打天下”的人，包括任正非，包括18萬人中的每一分子，他們與華為的關係在本質上仍然是基於契約之上的交易關係，是高度對稱的責任賦予與責任承擔的閉環。

換句話說，哪一天，那個人不再具有責任承擔的能力，或者活力不足了，倦於繼續承擔責任，那麼他就應該被調整或辭退；相反某個人覺得公司不再是他認可的組織，他也可以與公司瀟灑分手，大家簡簡單單地一拍兩散。

制度派生於理念，華為的核心價值觀本質上是規定組織與員工關係的最高理念：員工要圍繞著客戶努力奮鬥並創造價值，組織要依據員工的價值貢獻給予對應的回報。

這樣的理念最終要以制度（契約）的方式落地。實施的結果必然是：簡單的組織，簡單的人。

中國職場上有一個熱詞：卸磨殺驢。30年來以各種原因離開華為的有幾萬人，但似乎很少聽到離職或被辭員工有類似的抱怨，固然和華為優厚的在職回報和離職補償有很大關係，但更重要的是員工和組織共同對契約的尊崇。

華為用人文化在30年間有一個“用人不疑—用人疑—用人不疑”的三段式循環。

早期十年，華為與中國絕大多數民營企業有相通的文化特徵：重情義，講忠誠，充分放權，用人不疑。整個公司在初創階段生機蓬勃，可謂“遍地英雄下夕煙”，處處旌旗招展，研發與市場也不斷創造佳績。

但隨著時間推移，人的慾望就開始膨脹，雄心滑向了野心，英雄向梟雄異化，組織中也出現了大大小小的山頭，在華為成立的第十個年頭左右、銷售額突破一百億人民幣前後，任正非患上了嚴重的憂鬱症，儘管跟外部的多發性巨大壓力有很大關係，但組織內人的挑戰恐怕是更大原因。

多年來，經常聽到華為不止一位高管抱怨：

高管們誤讀了任正非若干年。

中國式管理“黑洞”：江湖化

2002年的某一天，北京香山植物園，任正非和我散步時講了一番話：

西方制度制定的前提是，人是不可以相信的，制度更可靠，華為要依賴制度，這樣離開誰天也不會塌下來……看得出來，這是他的觀念昇華。

在此之前的1996年、甚至更早，華為就開始了與西方尤其是美國知名諮詢公司的接觸與小的合作，1997年花巨資引進IBM在華為進行制度與流程的全面變革，長達5年的邊實驗邊思考的過程，使任正非在觀念層面有了根本變化：建設制度依賴的華為。具體到組織與人的關係上，契約高於一切。

十多年後回頭看，華為之所以能夠成長為中國企業中最成功的全球化公司，之所以快速超越了那些曾經輝煌的一些中國同行，分水嶺應該是，

中國式管理的“黑洞”是建構於情義觀之上的熟人模式，除了“自己人”之外的都是“非我族類”的陌生人，都不可相信，而只要是“自己人”則會充分信任，包括放棄原則。

黑旋風李逵忠義當頭，拿著大板斧到處砍人，但他只殺大哥不滿意的人，唯老大宋江馬首是瞻。老二老三拉山頭本不應該，老大拉山頭更是荒謬！但這卻是許多企業的現實存在。

任正非個性非常活躍，很樂於敞開思想與不同人交流，但幾十年來他卻在公司內外很少有朋友，尤其在華為內部。

不結盟，不建圈子，也不走圈子，同時也警惕圈子，更注重用制度的利器防圈子拆圈子，使得18萬知識精英在30年間，雖難免會有一些小的山頭，但都很難坐大，而且相對鬆散，也難免會有一批既得利益人，但卻很少或很難結幫……這既歸功於創始人的理性自覺，更歸功於制度的力量，比如華為長期堅持的鐵律：換防制。一個主管在一個部門3年、最多不超過5年必須換崗到別的地方或別的部門。

近20年來，華為的管理詞典中很少講“忠誠”，你也很少聽到任正非對歷史上“背叛”過公司的人進行指責或負評，最多偶爾冒一句：已經離開華為了，還總打華為的旗號幹什麼呢……

華為對高級幹部有忠誠的要求，但指的是對事業、對公司的忠誠，而非對某個人包括對任正非的忠誠，恰恰相反的是“老闆最討厭馬屁先生”—一位研發主管這麼說，“做好自己的事，對公司有貢獻，不需要討好誰，有時候可能會吃虧，但總體上華為不會虧待老實人……”

從“用人不疑”到“用人要疑”，從情義文化到制度依賴，從“自己人模式”到“陌生人模式”，華為以30年時間，完成了一個本土公司向全球化公司的文化轉型、制度轉型，但在新的時期，這種文化與制度形態的弊端是什麼？什麼應該堅持？什麼應該揚棄？

制度可依賴，但制度是有缺陷的；從來沒有完美的制度，所以組織要因時因勢進行制度變革。

這幾年上自任正非等高層領導，下至“心聲社區”內部網站上的大量普通員工的文章、尤其是跟帖，都在密集反思華為的用人觀，集大成者是《人力資源管理綱要2.0》。《綱要》中有一個觀點非常醒目：

顯然，這是一次螺旋式上升的“用人不疑”，而非倒回到20年前。

從“子弟兵”、“兄弟連”到全球延攬賢才

如果說2001年之前，華為是清一色的“子弟兵”“兄弟連”，那麼2001年，伴隨著全球IT泡沫帶來的人才泡沫，華為不失時機地在發達國家和地區試水延攬外部人才，起初更多的是技術類專家和產品開發人才，發展到2006、尤其是2008年金融危機時期，華為逆勢擴張市場的同時，更具意義的逆向動作是，以最開放的姿態快速吸納西方公司大裁員時裁出來的優質過剩能力，並在全球範圍內招聘研發、市場、財經等多門類的專才加盟華為，截止2017年底，華為18萬員工中有4萬多165種國籍的外籍員工，不少人是行業的高端專家，有上千位數學、物理、化學方面的科學家。

華為從一家國際化公司步入到了全球化公司：全球人才，全球市場，全球能力中心佈局，全球治理結構和全球文化融合。

我的觀察和研究認為，前15年，華為基本實行的是縱向的、內生型的人才建設模式，構建了一個特殊的、高度類型化、數量龐大的使命共同體與命運共同體團隊，這在世界範圍內的大企業中也並不多見，這既是優勢，也是缺陷，擁有罕見的文化凝聚力的同時是文化自閉。

因此，後15年尤其是後10年，華為的組織建設進化成內生+交易型模式，變得相對自信和開放。華為的16位Fellow(院士）中，有9位外籍科學家，7位中國科學家。

開放與自信的背後是價值觀的普適性帶來的認同。

華為米蘭研究所所長Renata Lombardi是一位“很華為”的意大利科學家，每天第一個到辦公室，晚上7點左右離開，晚餐後又會打開電腦工作，一年有140天左右的時間在全世界出差，他的觀點是：我從未想過要在生活與工作之間畫一條明確的界線，因為這是我的生命。他對華為核心價值觀中的“Fen Dou奮鬥”一詞有很深的認同，有人曾對他說，華為人充滿“狼性”，他的回答是：“我也是一頭狼”……

與價值觀並重的是制度認同。契約是企業一切制度的本質內涵，更是連結組織與人的神聖紐帶。

華為首席信息安全官John Suffolk曾經是英國政府的首席信息安全官，在華為工作幾年後的印象是：“人們對華為的表面認識並不是真正的華為，它非常專業，開放，有自信”，“成就客戶的價值觀使得華為在英國遊刃有餘，也體現了華為和英國在價值觀和工作方式上的高度契合”，他在一家東方公司“嗅到了熟悉的氣息”，這就是“華為的流程非常系統化”……而摩托羅拉一位前高管告訴我，他與三個不同的中國公司打過交道，華為給他的最深印象是“華為對契約的重視不亞於任何一家西方公司……”

這裡所指的契約當然也包含了組織與員工的契約。

上帝不能死，尼采不能瘋

管理本質上是關於慾望的悖論。“員工不愛錢，不是好員工”，聽起來有些極端，但它道出的是人性真締：飢餓感是個體活力和群體進取心的基礎驅動力，所以組織要基於普遍人性，最大程度、最有效地滿足員工對財富、權力和成就感的多元慾望，進而實現組織的價值擴張。

但無奈的是“夏娃身邊有蛇”—人在追求正當慾望的同時，時常會超越邊界，走向無度或非正當，走向財欲橫流和權力濫用，走向動力機制的異化。

因此，慾望的管控就成為必需，也因此，管理作為一種工具就被賦予了永恆的兩面性：激發慾望，控制慾望；張揚自由，崇尚秩序。

管理是那種“左也對，右也對”“左也錯，右也錯”的藝術哲學，所以一大批的所謂專家、學者們誰都可以站在岸邊引經據典地指點企業家們怎麼游泳、 換什麼樣的泳姿……但說實在地，只有企業家本人最清楚，問題出在那兒，怎麼才能不死，怎樣避開險礁惡浪到達對岸，問題常常出在，他什麼都明白，就是無力作為，不想作為，或者“裝睡”……所以使命感永遠是卓越領導者、一流企業家的標配。

對有些人來說，使命感是與生俱來的，是一種本能，比如唐僧。

唐僧是優秀的管理大師，手下有降妖伏魔的悍將孫悟空—天生反骨，是一位酷愛自由的秩序反叛者，而且打心眼裡“瞧不上師傅那麵糰勁兒”。

而唐僧的使命感決定了他必須不斷地激賞孫悟空的鬥志，又必須不厭其煩、再三再四再五地管住孫猴子的“殺欲”，整個過程中你幾乎看不到他的憤怒、煩惱或厭倦，相反看到的是淡定的平衡能力、駕馭能力：在“緊箍咒”（管控）與“金箍棒”（活力）之間運用自如。唐僧不得已間會念緊箍咒，但在漫長的西征途中唸了不超過十次，更重要的是，永遠讓孫悟空金箍棒在身—唐僧深諳什麼是組織的根本：戰鬥力！

任正非同樣深悉人的兩面性和治與亂的循環，這既是生存法則逼出來的“見招拆招”，也是“摸石過河”的“思想與制度實驗”。

原始積累期（前十年）的華為，呈現出的是極簡的層級，極少的管控，極強的狼性和極高的效率，使華為得以殺出重圍，從最底層快速崛起。但長期如斯，則大概率是“玩劍者死於劍下”。

於是，削足適履，在資金極困難的情況下花巨資買“外腦”、買制度與流程，讓英雄或梟雄們臣服於制度與流程，給“孫悟空”戴上“緊箍咒”，從而使華為一路披荊斬棘，以20年左右的時間登頂全球業界領先地位。

然而，玫瑰猶香，艱困復現，既有領跑者關於方向的迷茫，更有管控過度、層級重疊、文牘主義、形式主義、威權文化帶來的組織活力的降低，後者在組織學研究中被稱作“帕金森定律”，這是所有大企業走到一定階段都要面對的“更年期綜合徵”，華為亦不例外。

華為針對大企業病的改革已經有幾年了。20年前的大變革是從亂到治，這一回的變革是從治到“亂”，“亂”的目的非常明確：解放生產力，釋放創新力，讓組織變得更有彈性、更少束縛，讓人變得更自主、更自由。

一天深夜，任正非發給我一段視頻：尼采是怎麼瘋掉的。尼采站在馬路邊，看到一位兇悍的馬伕使勁揮舞馬鞭，抽打一匹不願朝前邁步的瘦馬，馬在痛苦地嘶鳴……尼采憤怒了，衝上前，奪走馬伕的皮鞭，抱著馬的脖子：我的兄弟……

那一瞬間，年輕的哲學家瘋了。

尼采曾經極端預言：上帝死了。

上帝則回應：尼采瘋了。

上帝是規則的制定者、秩序的化身，尼采則是自由與英雄的象徵。

在我的認知中，屬猴的任正非從骨子裡厭惡官僚體制，從小就有濃烈的英雄情結，一生崇尚英雄文化，所以他也許更欣賞孫悟空—不是孫猴子的“大鬧天宮”，而是孫大聖的無畏與勇猛；但歷史賦予了任正非“唐僧”的角色，所以，他必須既張揚理想主義、激賞英雄主義，又是制度、秩序、規則的建構者、衛道者、變革者；既要因時因勢踩剎車，更要不失時機踩油門。

優秀的組織家無不是左右互搏的自相矛盾者，也無不是擺盪於兩極的動態平衡家。

上帝不能死，尼采不能瘋。

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