克里斯坦森因其1997年著作《創新者的窘境》聞名於世，是“顛覆性創新”理論的開創者。《華爾街日報》評論說，他“將其一生活成了一個案例教學（turned his life into a Case Study）”。2016年，他在北京接受《哈佛商業評論》中文版專訪時表示，顛覆性創新理論可以拓展，但核心並沒有改變：需求恆定不變，技術只是發現需求的手段，創新永遠無法超越人類自身。
（圖片來源：《哈佛商業評論》中文版2016年6月刊）
2020年1月23日當地晚間，哈佛商學院教授，“顛覆性創新”理論創始人克萊頓·克里斯坦森（ClaytonChristensen）在美國馬薩諸塞州波士頓因癌症併發症離世，享年67歲。從哈佛大學到美國商界及各大傳媒，均對他的去世表示哀悼。
克里斯坦森因其1997年的著作《創新者的窘境》聞名於世，是“顛覆性創新”理論的開創者和奠基人，曾兩度獲選世界上最有影響力的在世管理思想家稱號。比爾·蓋茨、史蒂夫·喬布斯、傑夫·貝索斯等全球科技巨頭，均曾表示自己受到了克里斯坦森顛覆性創新理論的深刻影響。
近年來，儘管飽受中風、糖尿病和癌症困擾，克里斯坦森一直立足研究和教學一線，不斷有新的論著問世。多年來，他都是《哈佛商業評論》最高產的作者之一。在過去5年裡，他仍然持續提供新的文章，從2015年末的《什麼才是顛覆性創新》到2019年2月的《開闢式創新》，克里斯坦森不斷打磨“顛覆性創新”理論的內涵，並擴展其外延，放眼全球現實，尤其是中國市場。海爾和格蘭仕等中國企業的創新與發展，其創始人亦表示受到了克里斯坦森教授理論的啟發。
過去5年裡，克里斯坦森教授先後三次接受《哈佛商業評論》中文版專訪，並於2016年5月親赴北京，參與《哈佛商業評論》中文版組織的“超級公開課”，與中國商學院教授和企業家進行面對面交流，授業解惑，並接受了《哈佛商業評論》中文版的專訪（相關報道附後）。
無論是哈佛商學院的學生，與他合作過的同事，還是他的親友，與克里斯坦森互動過的人，多被其謙遜、平和與堅韌的風格所打動。除了在商界和管理學界的貢獻，克里斯坦森的著作《你要如何衡量你的人生》從思考商業引申到思考人生，以自己的親身經歷作為案例，幫助世人做出人生關鍵決定。
克里斯坦森教授1月23日去世後，《哈佛商業評論》、《華爾街日報》、CNN、以及哈佛商學院的學生們均以各種方式表達對他的哀思，分享他生前點滴，其中《華爾街日報》的評論說，克里斯坦森教授“將其一生活成了一個案例教學（turned his life into a Case Study）”。《哈佛商業評論》中文版將於近期推出這位管理巨匠的紀念專輯，與讀者朋友一起緬懷大師生平，重思“顛覆性創新”系列理論如何影響並應用於如今變化迅速的商業世界。
商界奉他為圭臬
自1995年克里斯坦森首次在《哈佛商業評論》上提出顛覆式創新以來，該理論成功幫助英特爾公司防禦了來自低端個人電腦行業的潛在威脅。已故英特爾公司CEO安迪·葛洛夫（Andy Grove）曾在公開演講上手持《創新者的窘境：為何新技術讓大公司失敗》，稱其為10年間自己讀到的最重要的書籍。當克里斯坦森和葛洛夫1999年出現在《福布斯》封面上，商業世界被永遠改寫。
網飛CEO裡德·哈斯廷斯（Reed Hastings）與公司員工一起分享《創新者的窘境》，史蒂夫·喬布斯的傳記作家說，這本書深刻地影響了這位蘋果的聯合創始人。傑夫·貝索斯要求亞馬遜所有高管閱讀2003年克里斯坦森的另一部著作《創新者的解答》。中國海爾集團的CEO張瑞敏也在演講中多次分享過，學習顛覆式創新（另譯:破壞式創新）的重要性。
然而隨著顛覆理論的流行，令克里斯坦森憂心的是，顛覆式創新一詞被頻頻濫用和曲解。“如果我們將任何商業成功都稱為‘顛覆’，那麼通過不同方法登頂的公司會被誤以為採取同樣的戰略，這很危險：管理者可能會混搭互不聯繫的行動，最後無法取得理想結果。”為此，他經常以CEO的辦公室為課堂，親自和高管們分享顛覆性創新的要義，並討論企業面臨的挑戰。
2015年12月，克里斯坦森再次在《哈佛商業評論》上發表文章，重新強調了顛覆性創新的定義和必須滿足的條件——真正的顛覆性創新往往開始只適用於小眾市場，易被大企業所忽略。新進企業聚焦於在位企業忽略的細分需求，通過提供更合適、價格更低廉的產品和服務，逐漸在市場中立足。當大眾市場的顧客開始大規模接納新近企業提供的產品和服務是，顛覆便發生了。
師生親友眼中的溫柔巨人
克里斯坦森深受哈佛商學院師生愛戴，曾多次被評為哈佛商學院最受歡迎的教授之一。哈佛商學院院長尼汀·諾利亞（Nitin Nohria）在1月24日表示，克萊頓·克里斯坦森的逝世令人心碎：“整個哈佛社群都將深切緬懷他，任何接觸過克萊頓的人，無一不感受到他的智慧與善良，他的遺產將長存於世，他的教學和研究從根本上改變了商業實踐，其影響綿延數代師生。”
多位哈佛商學院校友和合作夥伴已在推特和微信等社交媒體上發表長文緬懷這位可親可敬的導師，筆者以及《哈佛商業評論》中文版的同事也不例外。正如哈佛商學院校友、克里斯坦森學會聯合創始人邁克爾·霍恩（Michael Horn）所寫，克里斯坦森是一位“溫柔的巨人”，他的一言一行都被善念驅動，他始終認為，自己從學生身上收穫的，要比他給予學生的多。至今筆者依然清晰的記得4年前專訪克里斯坦森時的情景。他病體未愈，戴著胰島素泵堅持數小時以渾厚的嗓音娓娓授課，與排成長龍的演講聽眾耐心交流。合影時，身高超過1米9的他會彎下腰，確保每一位觀眾都能拍下滿意的照片。
正如《華爾街日報》標題所寫，克里斯坦森真正地將自己的人生變成了案例教學。越來越多的MBA學生認為商業的意義僅限於利潤、交易和投資，這“不幸且短視”。克里斯坦森敦促商學院學生把時間用在如何規劃美好人生和明確的目標上，“學會做人遠比完成交易的收穫要多”。
正如他在《如何衡量你的人生》一書中所寫：“雖然許多人可能通過統計數據來衡量生活，例如獲得獎勵的數量，或銀行積攢的美元等等。但我開始明白，真正影響我生活的唯一指標是我能夠幫到的人，一個接一個。當我見到上帝時，我們會談到那些因為我變得更自信，因為我而痛苦變少的人，無論通過何種方式。這才是衡量我生活的重要指標。”
文 |《哈佛商業評論》中文版撰稿人 劉錚箏
克萊頓·克里斯坦森小傳
1952年4月6日出生於美國猶他州鹽湖城，父親是百貨公司經理，母親是高中英語教師
虔誠的摩門教徒，積極參與教堂活動
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早年在韓國度過2年傳教生涯，韓語流利
楊百翰大學經濟學學士
1979年獲得哈佛商學院MBA學位
1992年重返哈佛商學院獲得DBA學位並擔任哈佛商學院教授
1997年出版的作品《創新者的窘境》常年高居最佳商業讀物榜首
羅德學者，身高6英尺8英寸，曾是牛津大學籃球隊的正選中鋒
9部書的作者，其中包括顛覆性創新在醫療和教育行業的應用
曾經的志向是成為《華爾街日報》的記者
在波士頓諮詢公司（BCG）工作過
創立並投資過多家企業，包括諮詢公司和智庫
2020年1月23日辭世
與克里斯汀·昆恩（ChristineQuinn）育有5名子女
再訪克里斯坦森：“創新不會超越人類本身”
2015年末，《哈佛商業評論》刊登了克萊頓·克里斯坦森（Clayton Christensen）的重思顛覆性理論之作：《什麼才是顛覆性創新》。自問世以來，該理論受到頗多質疑。特別是在新技術層出不窮、行業邊界日漸模糊、商業世界飛速變化的今天，不少現象並不能被顛覆性創新理論所覆蓋。《什麼才是顛覆性創新》就是在這一背景下誕生的。從該文中，我們不難發現，克里斯坦森從未停止過對該理論的打磨。2016年5月，克里斯坦森訪問北京參加《哈佛商業評論》中文版舉辦的“超級公開課”，藉此機會，本刊對克里斯坦森進行了4年以來的第二次專訪。
儘管被外界賦予無數管理大師和思想家的光環，但克里斯坦森本人一點都不“高冷”。與其理論相比，他謙和樂觀的性格以及高度的敬業和自省，更具感染力。雖然飽受疾病困擾，甚至因中風一度喪失語言功能，但無論採訪、演講還是座談交流，克里斯坦森始終耐心地和每一個人互動。本刊的年輕同事暱稱他為“克叔”，他還主動要求加入大家的工作午餐，試圖幫我們用顛覆理論分析中國的“剩女”問題。
正如已故管理學家沃倫·本尼斯所說，領導力的兩大核心是情商和不斷學習的能力。在訪談中，我們發現病魔纏身的克里斯坦森擴大了顛覆性創新理論的外沿，增加了創新的種類，重新定義了技術和創新的關係。但面對技術對商業的挑戰，他對自己理論的內核充滿信心：需求恆定不變，技術只是發現需求的手段，創新永遠無法超越人類自身。此外，在訪談中，克里斯坦對於諸多熱門企業（蘋果、三星、Uber、Airbnb）均進行了點評。在談論中國企業時，他著重提到了華為和阿里，而曾被他認為是顛覆者的海爾，很可能成為下一個被顛覆的企業。
顛覆創新並非攸關技術
克里斯坦森篤信理論，也熱愛談論理論。他多次表示過，對於任何問題他都不會給出具體答案，但可以為你指明通向答案的思路。他引用美國著名科學哲學家托馬斯·庫恩（Thomas Kuhn）的話說,當你發現了某些理論無法解釋的“反常現象”時，就到了改善理論的時候了。在哈佛商學院時，他對學生的要求是，隨時準備發現理論無法解釋的案例，從中不斷完善、豐富自己的研究。
幾年前，有學生告訴他，顛覆性創新理論不適用於酒店業。20世紀50年代，假日酒店（Holiday Inn）從底端進入市場，卻沒有向市場上端移動。因為酒店行業並沒有任何可以向上移動的核心技術。但 Airbnb通過改變商業模式顛覆了酒店業，萬豪對其無計可施。
克里斯坦森坦陳，在第一部著作中，他討論的顛覆性創新更多是技術層面的，但也包括商業模式的創新，還包括兼具商業模式和技術的創新。“我們一直在思考優步是不是顛覆，從提供更好產品這點看，優步是持續性創新。但後來我們也看到了優步的商業模式創新，出租車行業大都由大公司運營，具有大量固定資產，維護成本高昂，所以必須不分晝夜運營。但優步沒有固定資產，傳統出租車行業無法企及。現在不少顛覆性創新是由商業模式主導的，比如Airbnb。”
創新無法超越人類
對公司而言，顛覆性創新理論的重要意義在於，預測競爭對手會如何做。然而在技術民主化、跨界競爭和快變成為常態的今天，競爭正變得越來越難以預測，顛覆性創新理論是否部分失效？克里斯坦森的答案是否定的，因為顛覆性創新理論的基礎沒變，即他所謂的JTBD模型（“Job-to-be-done”，即待辦任務）。從古羅馬到互聯網時代，“運輸”這一任務沒有發生任何改變，技術手段可能從馬車變成了火車，再到飛機。技術無法預測，但待辦任務可以預測。只要企業始終聚焦於發現顧客的待辦任務，就能預測技術將來自哪裡。
但如果你認為公司的生意是火車或飛機等技術本身，就會永遠對不知從哪兒冒出來的新技術感到吃驚。待辦任務永遠存在，之所以有時候你覺得產生了“新任務”，只是之前沒有發現罷了。今年夏天克里斯坦森計劃出版一部詳細闡述JTBD模型的著作，告訴讀者如何預測待辦任務。“當你讀了那本書，就會相信我說的話，我們大可不必因追趕不上層出不窮的創新感到焦慮。”他說。
克里斯坦森還從另一個維度解釋這一問題——“相互聯繫和模塊性”（interdependence and modularity）。產品可按照結構分成兩大類：一類是相互聯繫的結構，想改變其中一個部分，就必須改變其他部分；另一類是模塊化結構，改變其中一個部分不會對其他部分造成影響。在任何行業的早期，產品結構總是相互依賴，從相互聯繫的結構轉變到模塊化結構需要很長時間，但模塊形成之後，開發速度就會大幅提高。就智能手機行業來說，黑莓的系統相互依賴程度極高，以至於無法開發任何應用。蘋果提高了產品的模塊化程度，加快了開發應用程序的速度，但iPhone設計本身的相互依賴程度依然較高，其平臺開發就耗時3年。到了三星手機，安卓系統實現了高度模塊化，開發應用的時長縮短到僅3個月。“硅谷有很多飛速發展的高科技創新，其本質上是越來越多的模塊和越來越少的相互聯繫。因此，我從不認為，創新會超越人類本身。”
以下是我們與克里斯坦森教授對話的精編版：
HBRC：很多年前你就堅稱，蘋果的商業模式並不理想，但現在蘋果的表現超出了預期，為什麼你對iPhone的預測沒有應驗？
克：蘋果很聰明，他們希望通過營銷找到人們腦中的待辦任務，但實際上他們的腦中還沒有任何能完成待辦任務的產品。蘋果處於相互聯繫的結構和模塊化結構之間，其產品的內核是相互聯繫的，但蘋果開創了智能手機的模塊化先河，讓人們能夠開始在蘋果手機上添加應用。就好比IBM開啟了PC機的模塊化時代，谷歌帶來了模塊化的安卓系統。儘管現在蘋果獲得了大部分利潤，但安卓佔據90％的手機操作系統。如果蘋果繼續採取高價戰略，其市場份額會降低（截止發稿時，蘋果公司全球總裁庫克發表演講，認為iPhone售價過高——譯者注）。最終趨勢是蘋果以高價出售少量手機，而三星出售大量手機但利潤極薄。兩種情況聽起來都很糟糕，但這就是我預測蘋果不會贏的原因，最終獲勝的總是模塊化產品。
HBRC：不久前，《哈佛商業評論》有文章詳細討論過當代中國缺乏突破創新的原因，你如何看待中國缺乏創新能力的說法？
克：這種說法有失公允，關鍵是企業能否根據自己的處境，進行恰當的創新。可以用以前的日本，作為中國現狀的參考。20世紀60、70年代，豐田汽車的新車設計總是落後於歐美品牌。但豐田汽車發明了現在為人熟知的“豐田生產系統”——車輛沒有瑕疵、不需要庫存、成本極低。美國人要花60天生產汽車，豐田汽車2天就能完成。難道因為豐田的產品設計不如美國，就說豐田汽車不具創新性嗎？最早顛覆性創新理論只有兩種創新，但現在發展到了4種創新。第一種是潛力產品（發現任務在哪裡和如何完成這個任務）；第二種是顛覆性創新：（讓你以更簡單、便宜的方式完成任務）；第三種是持續性創新（讓產品變的更好）；第四種是利用更少創造更多的效率創新，這就是豐田的現狀。所以雖然豐田汽車的產品創新已經終結，但其持續性創新和效率創新還在繼續。
HBRC： 你如何評價現在中國創新的現狀？
克：讓我說說華為吧。華為經歷過可以忽略產品創新的模仿時期，但是他們在模仿和流程創新方面越做越好，現在產品性能和思科不相上下。我猜測華為一定讀懂了顛覆性創新理論，但他們在遲疑要不要創建一個獨立的創新部門。阿里巴巴也是這樣，支付寶現在和商業銀行形成了直接競爭。
HBRC：聽說你也關注海爾？
克：是的，我孩子上大學的時候就在用海爾的冰箱。海爾是典型的從低端開始向市場高端移動的顛覆者。但現在印度企業Godrej正從市場低端開始顛覆海爾。海爾和其他傳統電器行業使用的是壓縮機制冷，而Godrej利用珀爾帖（Peltier effect）效應，在電極兩端產生溫差致冷。Godrej的冰箱體積更小、成本更低，只須49美元。雖然最低溫度只有4攝氏度左右，但足可用來保存食物。海爾面臨的選擇是，是回到市場低端與Godrej這類對手競爭，還是進行持續性創新移向市場上端。如果他們要回到低端，就需要截然不同的商業模式和價值觀。
HBRC：這樣看來，我們街頭上的電動摩托是典型的顛覆性創新，但監管和法規等因素也可能影響企業創新。比如面對“禁摩令”這樣的法規，企業將如何應對？
克：很多情況下，監管的目的是為了保護在位企業，而不是保護消費者的安全。在歷史上，哪座城市曾因自行車造成了擁堵？並沒有人關注自行車的安全問題。各行各業都出現過類似情況，一旦新進者開始和在位者正面較量，就往往會有法規出臺。作為創新者，你只能採取迂迴策略，可以從農村開始，就不會引起太多安全的顧慮；或者與監管者合作制定規則，比如規定摩的不能走機動車道，限速多少等等。
HBRC：你還預測傳統媒體將被顛覆，但新媒體的內容依舊來源於傳統媒體，如果傳統媒體被顛覆，專業的新聞從業者從哪裡來？
克：觀察很準確，但顛覆就是如此，顛覆者幾乎不具有任何高級的經驗和技術， 顛覆和技術本身沒關係。晶體管的應用始於軍方，然後價格逐漸降低，被Sony用於生產隨身聽，Sony的成功持續了20年，但其成功並不是技術創新而是商業模式和分銷渠道創新。新媒體利用技術獲取傳統媒體的內容，可以說是一種犯罪，必須清晰地分開管理新舊兩種媒體。管理新媒體的關鍵在於創造越來越便捷的傳播渠道，來促進增長。正因為傳播渠道越來越多，閱讀商業新聞的時間也急速增長。
HBRC：隨著創業熱潮，美國西岸靠近硅谷的商學院大有趕超哈佛、沃頓等老牌東岸管理名校之勢，你如何看待？
克：哈佛和斯坦福可以說是這兩大類商學院的代表。當哈佛大學創造管理教育時，商學院還是一個全新的領域，相當於我們提到的相互聯繫的結構，必須要進行大量紮實研究，才有足夠的教學資源。哈佛商學院對各種資源的整合能力無人能及，通過案例教學告訴學生商業世界發生的一切。現在技術讓任何人都可以在網上看到哈佛商學院的案例，誠實的人願意為此付款，不誠實的人則不會，HBR的文章也是如此。這種內容的傳播讓商學院教學形成了模塊。而斯坦福進行研究的教學人員，其研究題材沒有相關性和邏輯可循。但斯坦福有充足的資金讓教師能夠隨心所欲地研究任何內容。長此以往，教學的傳授不再由學者進行，而是變成了一週來學校教一天課的硅谷高管。斯坦福是模塊，而哈佛是相互聯繫的。
哈佛商學院正在做的，是將傳統的商學院教育和新開發的網上教學項目HBX區別開，HBX進行模塊化，讓實踐者進行教學，讓研究者可以按興趣進行研究。我認為哈佛商學院應該繼續進行研究，發展最優秀管理理論，沒人覺得斯坦福在進行真正的管理學理論研究，在管理學領域影響最大的25人中6人來自哈佛，沒有人來自斯坦福。斯坦福是用來獲得資本，遇到有趣的人，一起創業的地方，嚴格意義上來說，不算是商學院。去斯坦福的人對研究本身不感興趣，在哈佛你才真正能學到管理學如何奏效。
HBRC：時勢造英雄，還會有第二個克里斯坦森嗎？
克：我希望沒有（笑），和其他被廣受推崇的管理學者相比，我不是最聰明的，但出於某種原因，我具有獨特的思考方式：什麼是理論？為什麼它很重要？如何構建並應用一個理論？因為理論是對因果關係的闡述：從某個角度來看，管理者和所有人都是理論的消費者。我們的每一次行動，都是因為相信，做了A，所以能導致B的過程。每次我們進行計劃，都是因為相信這個計劃能讓我們成功。向Christine （克里斯坦森的結髮妻子）求婚時，我也在使用理論：如果我問的方式對了，她就會說yes。所以我發現前兩個理論都失敗了，第三個理論成功了。我堅信，如果每個人都認真對待理論，他們就會產生影響。
文 |《哈佛商業評論》中文版撰稿人 劉錚箏
本文原載於《哈佛商業評論》中文版2016年6月刊
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