周 丹 | 北森人才管理研究院院長、首席人才測評專家
周 禹 | 中國人民大學商學院組織生態與人才戰略教授、MBA中心主任，中國人力資源理論與實踐聯盟秘書長
何文勝 | 功夫集團首席人才官、人力資源中心負責人、功夫大學常務副校長
這是一刻talks X北森人才管理研究院X中國人民大學商學院的HR進化論系列分享。目前的市場環境下，傳統餐飲業在互聯網經濟的作用下，正在經歷著企業變革，功夫集團經歷了教科書般的戰略轉型，從橫向多品牌到縱向產業鏈到多業態發展的的生態型組織戰略，帶來很多新的視角和思路；本期的《HR進化論》訪談，功夫集團首席人才官何文勝會以一個親歷者的視角，分享自己的見解。
主持人：大家好，歡迎來到國內原創的人才管理對話節目《HR進化論》，本節目由一刻talks、北森人才管理研究院、中國人民大學商學院聯合出品，我是北森人才管理研究院的周丹。
這位是中國人民大學商學院的周禹教授。
這位是我們本期的分享嘉賓何文勝，目前擔任功夫集團的首席人才官，在多年的零售以及勞動力密集型的企業積累了非常多寶貴的經驗。
相信這幾年大家都有一種感受，整個互聯網經濟快速發展，給我們傳統行業帶來非常多的衝擊以及改變。何總來給我們總結歸納一下這種變化帶來的最大不同，尤其是對企業的經營管理最大的衝擊是什麼？
在互聯網浪潮下對傳統企業的衝擊
何文勝：這幾年來，特別是在近三年來，有“三座大山”壓在我們企業運營這一塊。第一個，就是在過去的這兩年，中美貿易戰對於我們整體的產品結構和產品成本的制約是蠻大的。
第二個，過去產能過剩，現在我們供應鏈的員工本身的加工效率要不斷地提升，包括我們整個產業鏈裡的加工流程要不斷優化，那也要結合互聯網數字化運營來做好我們現在說零庫存、出產能的挑戰。
第三個盈利最簡單而且顯而易見的就是社保入稅，特別是勞動密集型的。那包括對於我們臨時用工這一塊的要求也特別高。
周 禹： 新興科技尤其是互聯網一網打盡，大數據無處不在，這個新興技術動能的發展和根本性的變革，可能對很多傳統行業造成衝擊，倒逼推動我們的企業、我們的產業、組織去做內在結構的升級，去做自身技術結構的升級，去提高更大的效率、效能、效益等等。
再結合我們更廣義的HR或者人的管理來看，企業家，包括我們HR的同事們都會感受到這三大壓力，就是宏觀經濟在這個探底期的壓力，結構調整的壓力，產能析出的壓力。
第二個壓力我覺得是終端的，就是在我們的勞動力市場和人才市場，企業用工成本的剛性上漲。
第三個壓力就是企業自己能力升級的壓力，最後我的觀點就是可能我們還要面對巨大的潛力和希望。
這三個升級，第一就是中國各行各業的產業升級，第二個就是中國的消費升級，第三就是技術結構升級帶來的巨大機會。
面對這三個升級，當然有壓力、有焦慮，但是從中長期看，更有潛力，更有希望。
主持人：現在整個經濟的不確定性以及包括現在競爭的激烈性，可能給我們企業的整個生存也帶來了很多壓力吧，您覺得HR在應對這種焦慮和挑戰的時候有一些什麼好的應對策略？
何文勝：我們認為HR一定要用互聯網的思維打造整體的效率，才能夠釋放更多的產能，釋放更多勞動力的潛能。
必須要從客戶體驗、消費體驗出發。要通過互聯網的手段橫向多品牌的運作，縱向產業鏈來構造IT核心，數字化核心，客戶數據核心，來構造整體的生態型組織。
有這樣的一個定位以後，結合我們在三支柱裡面用的共享服務，乃至用很多的IT手段來去導入整體的傳統人事管理乃至人力資本的管理。
周 禹：互聯網帶來的技術勢能怎麼嫁接更新傳統業態邏輯的升級，我自己有個三角模型。
第一個就是體驗，指客戶端的，第二個是效率，是組織端的，第三個是價值增值。
前端的用戶體驗，組織系統能力支撐的整盤效率以及由整個商業產業價值、業務價值鏈的模式重構和創新帶來的價值增值，如果把這三個東西勾連好，不管是餐飲行業還是傳統行業，反而能夠在這一輪被強力倒逼的轉型升級當中，能夠強身健體或者根本上提升企業的體制，穿越這個週期。
主持人：過往可能很多店面的管理人員其實是以執行為角色的，現在慢慢地要以經營，或者說你講到的價值創造為導向。
另外一個體驗一定是在這裡面非常高頻被提及的，因為沒有體驗，最終你在客戶上可能很難揭示到。另外一個就是剛才效率，效率其實跟整個的運營流程，包括單體，以及跟總部所有的協同很相關。
整個傳統行業，尤其包括餐飲行業，從戰略或者宏觀的產業升級的角度，我們怎麼去應對這樣的挑戰。
何文勝：人力資源裡面，我搭建了內部的管理三角形，這是管理的閉環，我的COE板塊更多是標準化的制定。而下面的專業板塊BP，一定要個性化才能滿足業內更快往下引流，更快地把客戶的體驗轉化成為內部員工學習與成長或學習與沉澱的經驗萃取的重要素材。
在整體的人力資源戰略裡，我也打三個戰役。第一個肯定是貼近業務，就是業務戰略。第二個人才戰略，就是要確保公司能夠保留到成為百年老店。我們通過整體的人才配置戰略去找到最適配或最敏捷的組織管控，去幫助我們適應外部的業務調整。
文化戰略確實是確保我們成為學習型組織，確保組織創新，推動中式餐飲在文化落地的最終保障。
主持人：在我們的餐飲企業， HR怎麼能夠在這裡面做到跟業務的同頻，甚至於比業務還要再提前一點步驟？
何文勝：我認為首先搭建好自己的人力資源的組織架構，搭建好了以後，你就可以根據你的HRBP，實現個性化，要懂業務，要承接你業務的內容。
HRBP第一個是業務，第二才是到他怎麼樣去思考，對營業額收入，組織的配置，就是營銷團隊、銷售團隊，包括推廣團隊怎麼設計，根據年度不同的消費季節，根據不同地區的消費人群，不同的客戶，研究不同的人才配置，這才會提升銷售額。
第三個指標，利潤指標，如何提高效率，是通過訓練提高他們的效率提升，還是通過引進新設備，提升本身組織裡面的架構來提升整個人均產能、人均產值，最終實現板塊裡面的利潤最大化。
第四個才是我們作為HRBP讓整個系統PCDA，就是整個運作系統能夠自動運作閉環的保證。
主持人： HR怎麼從傳統的人事管理，甚至於事務性的管理，慢慢地邁入？
何文勝：通過組織的研究、崗位說明的梳理、崗位設立的模型、人才盤點把組織上提升。但這些都是傳統的，真正可能還是要激發他的潛能，通過一些阿米巴的工具來提升組織效率。再去通過內部創業孵化，挖掘員工自己的潛能，一步步讓業務人員成為當家作主的主人，賦能到他，這才是真正讓業務人員認可的HR。
主持人：到比較高級階段，我們可以去賦能組織的變革，甚至是一些模式，當然也有很多人嘗試，也有很多失敗，在中國這樣的體系下，它有沒有可能成功？
何文勝：阿米巴的推廣涉及到五大板塊，我們的板塊裡面有供應鏈，有門店，有電商板塊，有商業地產，不是每個板塊在應用阿米巴都成功了。門店做阿米巴有可能利潤最大化了，有可能犧牲了運營的管理或者系統。
所以阿米巴的運作，確實是創業平臺搭建或者裂變孵化品類、裂變品牌的前期基礎。如果你沒有最終幫助他裂變，純粹是每年每月去校準，利潤最大化或者價值最大化，你的管理成本、管理壓力很大。
真功夫如何緊跟互聯網潮流實現創新
主持人：主流的三支柱模型過程中，咱們功夫集團有一些什麼創新或者有什麼不同？
何文勝：我們公司經營都是追求標準化，服務一定要個性化，整體的經營運作肯定是信息化。因為驅動於所有的文化，驅動於整體的公司戰略解碼，都是驅動於人力資源戰略的部署。
這幾年，我們招聘的壓力越來越大，薪酬包括福利提升也越來越高，同時我們內部管控要求的管理人員的溝通、疏導、信息化，肯定要越來越多。
我們認為未來的三支柱，確實在信息化的導入，包括本身HR對業務的瞭解要前置，特別是跨界能力，現在HRBP對於跨界能力的要求非常高。
主持人： 早期出於成本，以及規模擴張的時候，人力投入彈性，主要還是基於商業的提前洞察，甚至組織形式的研究和引領，這可能也是我們三支柱從最開始慢慢走向未來的很好的趨勢。其實剛才何總關於三支柱的分享，對我很有啟發。
周 禹：COE標準化，SSC信息化，還有HRBP個性化。所以COE制定集團頂層，不管下面是什麼生態、什麼業態，是橫著的品類還是縱著產業鏈的單元佈局，總有一些模塊、一些組件、一些基本法是要共守的。
所以COE來搭建頂層的相對標準化共守化的模塊，但是HRBP具備創造力、業務深度的理解力和嵌入力，還有協同合作的能力，把這些頂層要求，能夠創造性地降解成符合業務具體戰術打法的HR的解決方案，深入嵌入到業務裡面為他賦能，提高業務水平，所以很好地實現了集團化需要的標準化。
但是業務發展的專業專道符合業務規律、業務技戰術的具體打法上，又能做到不同個性化和定製化的解決方案，所以和而不同的這樣非常高質量、高境界的邏輯安排。
主持人： 餐飲業尤其是連鎖餐飲業的人才首先數量龐大，第二，品類和種類也非常多，甚至於整個層級和人才結構也是比較複雜，無論前端、後端對人的各種能力的架構都是不容易的。站在大的集團角度上，我們人才的戰役怎麼打？
何文勝：打這個人才戰略是為企業還是為員工，這是很重要的。人才戰略確實就是為打人才發展的這個戰略，就是讓員工能夠一步步地往上走。
主持人：這很大地改變了我們過去很多連鎖企業在人才戰略裡面，可能以招聘為導向的狀態。
何文勝：很多人覺得OD部門要跟很多測評系統合作，要跟本身的人才發展計劃，就是內部晉升掛鉤，同時也會跟績效系統掛鉤，加上導入的個人績效等等掛鉤，所以人才系統是非常嚴謹的。整個人才系統裡面是為了確保組織不斷地裂變，要構造一個組織的生態圈。
往往很多企業有人才戰略，把很多培訓工具給到了員工，最後培養他成為競爭對手，或者流到其他競爭對手那裡。怎麼樣幫不同的企業去找到適配的人才，我們通過了解員工的訴求，幫員工做人才盤點，知道他的差距在哪裡。
每兩個月60天，給他一個報告，他在技能上面提升了多少，他的業績提升了多少。同時在60天裡面，也看他對公司、生態、整體文化的認同有多少，我們再不斷地盤點他這裡有哪些維度，不斷地把這些人推進成為明日之星，成為我們中堅核心。
整個人才戰略顯而言之，面對外部競爭，要保留好你現有員工不流失到競爭對手，那你就要把人才盤點做好。
主持人：我們創業創新的機制跟文化戰役結合得比較緊密，因為我們看到非常多公司在提文化建設，其實現在看到非常多組織，尤其是已經渡過了前面十年、二十年的創業機制後，它開始進入更常青的運轉過程中，非常多創始人在文化建設上提了更高的要求，怎麼建立文化、傳承文化？
何文勝：如果企業文化是屬於內部的，通過內部驅動外部消費者，其實員工是最好的文化戰役監督者。那員工的訴求是什麼，他需要什麼文化？每個員工都希望自己成為像現在能夠運營近百億的生意的老闆，這是員工的願景。
因為文化就是心理狀態，你要通過公司營造開放式的組織，可以通過創新創業不斷地鼓勵他們孵化更多的項目。
主持人：其實這種內部的創業孵化企業真的非常多，但是比較多的企業還是很悲觀的，因為可能在過往的操作過程中投入很大的精力，好像沒有如當初設想那樣產出。整個運營邏輯，或者做這個事情裡面您覺得有哪些關鍵點？
何文勝：為什麼我們能夠成功？我們是聚焦一個點，聚焦在餐飲業，圍繞餐飲業裂變不同的品類。
第二個是已賦能到創業團隊，商業化部幫他尋找真正的客戶，解決客戶痛點，你們產出價值增值，產生服務和產品，同時有了商業化部工具以後，他們要成為一個創業團隊，要通過MVP快速響應的互聯網思維，不斷地挑戰，弱化整個項目從性格和能力的配置上真正地找到適合的團隊。
主持人：我們也幫一些初創型的CEO或者COO團隊去做過人才畫像，會發現可能在真正的創業團隊裡面，對成功的渴望，甚至包括意志力品質的堅韌度以及決策的速度，還是和我們普通員工有很大差異的。
周 禹：現在企業就處在怎麼讓組織生態化，新舊動能能夠持續銜接轉化的階段。實際上我覺得功夫集團真的是從內到外做了生態化的升級。之所以是生態，首先是具備了非常典型的特徵就是多樣性，橫向品類不斷地在擴展，縱向價值鏈的佈局不斷在延伸，所以多樣性其實是組織保持生態活力和生命力的基本結構。
既然有多樣性，那就意味著生態性的組織一定是分佈式的，一定是多中心的，甚至是泛中心的。這些泛中心就是組織裡面的Owner，組織裡面的企業家精神，就是創客精神，有阿米巴自我經營精神，自己要當boss，自己要Owner的人，就是會成為組織的泛中心。
把保留性作為餐飲業態人員管理的基本抓手，但是其實發展性是最好的保留，不管是基於人才盤點的工具，還是基於階梯化的規劃牽引，他把人才的發展性作為人才保留的基本面，再把人才創造性地解放，他自己去當Owner，自己去當創客的創造性的激發，內在最強動力的激發，又成為他發展性的更高階更集中的體現。
所以把發展性和創新的湧現性作為保留性的抓手，以及用他們的機制去落地，我覺得這是一個特別好的經驗。
生態的第三個屬性就是湧現性，他這個泛中心是來自於從下至上的湧現，但是組織打好平臺，做好賦能的管理配套，做好文化氛圍的醞釀，相當於把創新創業的土壤生態都搭建好，讓他自發湧現。
周 禹：新舊動能轉化的問題，實際上很難存在內部孵化創新創業的悖論，可能原來業態越成功，品牌越強大，的平臺基礎越好，往往也意味著另外一面悖論，可能慣性就越強，過去的路徑依賴、技能依賴和思維依賴就越強，這往往會成為內部孵化創新創業的最大阻力。內部創業是要有一定離散度的，但是同時主航道要守住。
第二條就是集團本身積累的產業能力打底的組織平臺，組織資源和能力能夠為內部的勇於擔當的創客們賦能。
第三點敢湧現敢擔當的人，一方面通過測評工具他的畫像圖譜可以有一定的認知。一方面，其實創新創業的過程就是人驅動的。
第四點就是機制，它分成兩類，一個對人一個對事。對人的機制重點就是怎麼讓人真正地有Ownership的擔當和信任，在價值共享之前要有風險和責任的擔當機制。第二個機制，就是包容試錯，因為越創新越創業，他的失敗概率越高。
第五點對事的機制，可能對創新性孵化的第二曲線，甚至第三曲線業務本身，也要探索進退流轉的標準，就是有一定的觀察期、培育期、保護期，可能集團也要有指導督導，什麼時候達不到果斷地close，或者果斷地捨棄，保證集團資源配置的實效性。
年輕HR應如何規劃職業生涯
主持人：其實比如過去五百強公司工作，作為職業經理人，能到後面作為HR高管，以及包括現在我們擁抱互聯網經濟，這整個的轉型，您會給目前更年輕的HR的職業發展有一些什麼樣的建議？
何文勝：年輕的HR最好的還是去比較規模的、成熟的，集團化的公司裡面做人力資源，他可以看得更廣，可以瞭解員工自畫像是什麼樣的，勞動合同是怎麼籤的，知道薪酬結構是怎麼樣的。
可能在企業內部運作的時候，你就結合這三年瞭解的業務業態，同時也非常謹慎選擇傳統行業板塊成為COE，最終真的走到人力資源一把手這個職位。
這有兩條線，一是人力資源那條線，另外一條線，可能感覺自己的經驗萃取、感受能力強的，可以往企業大學進行員工賦能這一塊發展，但最終一定要聚焦在業務。
我第一句話是想說專業基本功上的夯實，我有個觀點就是專業基本功有多紮實，綜合創新的能力就多自由，其實專業的紮根還是蠻重要。
周 禹：我們回到問題本身，回到業務本質，回到主體需求當中，你有融會貫通的能力，但是今天我們卻說，可能還是專業基本功的穿透性，然後第二個就是對業務的理解、認識，甚至HR管理者個人最好是要有在業務場景下真實工作的經歷和經驗，在業務一線真實砥礪，覺知此事要躬行的經驗。
第三就是有產品化的思維，我們要知道開發的所有工具、解決方案，最後是要交付給用戶的。
第四句要善於在自己的實踐學習當中去總結自己對本質規律的認識。
主持人： 互聯網加速傳統產業尤其是餐飲業的挑戰過程中，HR如何去變革以及更好迎接挑戰，以及何總跟我們分享了關於HR三支柱的建設，包括它中間的區分結合，同時更加詳盡地給我們講到了功夫集團怎麼從業務戰役到人才戰役再到文化戰役這中間的最佳實踐，我相信這樣的分享，也給HR同仁在未來學習怎麼打開視角，立足業務本質以及怎麼建設產品建構互聯網思維提供了幫助，讓我們可以更好擁抱未來產業升級帶給我們的挑戰。
非常感謝何總還有周教授作客我們本期的《HR進化論》，今天的節目呢就到這裡，更多聚焦HR的深度內容，也請大家關注我們節目的更新，我們下次再見。
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