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01 越過“三座大山”
小米是一家很特殊的公司：用“互聯網思維”經營管理，做的卻不是“互聯網的事”；雷軍是個很特殊的人，做“軟件”出身，而真正使他成功的卻是“智能硬件”。
雷軍說：在中國互聯網創業，越不過“三座大山”，這三座大山就是BAT三家公司。然而，他卻繞過了這三座大山。
為了越過這三座大山，他在產品線上選擇了智能硬件，這三家都不做硬件。戰略上是非常有特色的生態鏈模式——小米模式，這個生態鏈模式確實非常有特色，而且有效，雷軍自己給它打99.99分。
這個生態和阿里巴巴馬雲所闡述的生態有很大的區別。阿里巴巴等一些互聯網大鱷的生態鏈，是資本化、戰略化的，對很多用戶、顧客來講，並不知道某個品牌是屬於誰的，生態裡的企業，品牌是完全獨立的。
比如，很少有人知道，大潤發、銀泰百貨、餓了麼、UC瀏覽器、嗶哩嗶哩、微博、高德地圖、蘇寧易購、盒馬鮮生等，都是阿里巴巴生態企業。
然而，小米生態卻完全不同，統一的品牌化，全部使用“小米”的品牌，都是“米家”系列，企業名稱都離不開一個“米”字，什麼紫米、華米、智米，形成了統一的品質信譽，品牌信賴。
用雷軍的話講：“我們常說的品質、口碑、性價比，這些詞最終匯聚成用戶的信任。用戶只要看到小米或是米家品牌，就不用考慮，不用猶豫，一定是品質最好的，一定是同類產品中性價比最高的。小米要永遠走性價比的道路，不透支用戶的信任，與用戶交朋友。”
小米做的產品不挑科技含量，只做客戶價值，因為是同一個品牌，所以，大家忽然發現個有趣的事情：冠以“小米”的產品，不但有手機、電視、移動電源等電子產品，還有空氣淨化器、人體秤、插座、手環、床墊、剃鬚刀、電飯煲、牙刷、書包、旅行箱等等。
一位互聯網職場女同學開玩笑說：“
小米應當生產衛生巾，我其他生活用品都是小米，就差衛生巾了，這樣就不用再費力去選了，一個品牌全部搞定。” 小米生態鏈（部分）
02 “顯性表達”與“隱性邏輯”
在統一品牌與無數產品的背後，是雷軍的人格的商業化、產品化，雷軍就是小米的代言人。勤奮，厚道，有夢想，聰明，有才華，也很有性格，有時也發個小脾氣、爆個小粗口，這些個人傳達出來的品格素質，化為小米產品就是：高性價比，良好的品質，品牌的信任。
小米生態的“顯性表達”是統一的品牌、高性價、高品質的品牌價值，小米生態鏈的“隱性邏輯”是從效率出發，通過“實業+金融”雙輪驅動的方式，將小米化解為很多小的、充滿活力的小公司，避免小米成為一家大公司。
成功的大公司，往往都是在組織管理上儘量“小型化”，太多的大公司都是死於難以自裁的官僚與低效。在小米這個生態鏈上已有百餘家企業，生產著五花八門的產品，在很多小領域卻做得足夠大。
雷軍本著“入資不控股，幫忙不添亂”的原則投資這些小型潛力企業，雖然投入的資金並不多，不控股，但卻不是鬆散的“分封制”，而是既有活力又有足夠控制的“聯邦制”。品牌、銷售渠道，牢牢地由小米控制，保證統一的性價比標準出口，進而保證足夠的出貨量。
小米成立全新品牌米家
03 生態鏈的組織協同，才是門道
小米模式的戰略本質，是優秀的組織戰略！組織絕不僅僅只在公司的內部——這只是我們經常關注的一部分，頂多就是一半，另一半是公司外部的組織。高大上的組織部門不但管理、服務公司內部的人，還要涵蓋公司外部。
這個組織生態，包括商業合作伙伴、供應商、行業組織、媒體、政府，這之中最為重要的就是合作伙伴的組織建設。只有內外組織同等建設，才是完整的組織建設。
而且，這個建設不是指的業務關係，而是人與人、部門與部門的權力、信息、效能、價值關係，是流程、制度、標準的系統關係，也就是組織管理關係，這才是完整的組織戰略。
做好內部組織建設，是組織管理的本職，做好外部組織的管理，才是組織管理的高段位水平。外部組織管理，往往會出現兩種極端狀況。
一種極端狀況是管得緊，管來管去，就成為內部組織了，結果，組織越搞越大，就成為行動遲緩的“大公司”，大公司病就不可避免，忽然一日轟然倒下。
柯達、摩托羅拉都沒能避免，GE在韋爾奇大刀闊斧的組織變革下就算是走得不錯的了，這過程中，他賣掉太多“包袱”企業，導致很多人失業，被罵為“中子彈”傑克。
另一種極端狀況是管著管著生態鏈企業就“獨立”了，僅僅就是個投資人，失去了生態鏈企業之間的整體協同，失去了對於整體生態的價值。
小米的生態模式，是非常成功的組織形式，既保持生態鏈上企業對於整個生態的價值與活力，又保證小米對這些企業有足夠的掌控力。
雷老闆在商業上的組織運用是極為聰明的高手，用很少的資源，撬動了幾倍、幾十倍的組織力量，更準確講都不是撬動，而是絕對的掌控了更大的組織資源與市場。
用自己的1塊錢，僱10塊錢的人力，幹了100塊錢的事，還要千恩萬謝小米給了這個機會，用了小米的品牌，這就是小米模式的組織魔力所在。雷軍是個組織管理的實踐者，一隻腳已經跨入組織管理的大師行列。
雷軍：投資不添亂，卻又盡在掌控中
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