蘇羨Gavin
一是跟對領導，和一把手一條心，二是展示自己才華，團結下屬，時間長了，大家就服了
12繐
你好，剛入職公司做管理層如何服眾這個問題，我就從自身經歷來談一下，說點實在的東西。我職業生涯裡有一次是跨區域管理，有一次是空降做管理，說實話這種情況一般還是很難搞定的
如果是同行業空降那還好說，畢竟自身相關工作經驗豐富，還好應對。如果是跨行業空降新入職，那還真的挺難搞。老員工自恃經驗豐富、勞苦功高，很難服從你的管理的。我暫且先說個三步走吧
- 請求更高領導的協助和前負責人的交接疏通。這個是需要我們明白一個借力的道理，大領導能給於你一定支持那是最好的，因為他的威信和人格可以讓更多的人儘快也對你信服。前負責人呢，不管誰在帶這個團隊，先跟他做好溝通，交接工作做好，順便來個介紹會，排除一下大家對自己的不熟悉而產生的誤解和不信任。這兩個人用好，對我們下一步工作至關重要
- 瞭解清楚工作崗位職責和市場情況。對於我們接手的工作一定要了解清楚，業務技能方面，自我抓緊學習，這方面能力要過硬，結合以前的工作經驗梳理出來自己的一套方案出來。市場的情況要摸清，各方面報表數據要提前熟悉，瞭解出最真實的問題和情況。只有自身能力過硬，有方案，實實在在解決問題，才能讓大家信服
- 與老員工取得彼此信任。我們需要了解他們的心理，理解他們，一般老員工正常想法肯定是這個人能力行不行，他會不會卸磨殺驢，會不會把自己的人都換上來。這個是正常反應，我們需要理解，並找適當的機會跟大家敞開心扉，說說心裡話。可以找老員工核心人員多溝通，可以組織大家一塊聚個會，也可以帶上領導一起，總之瞭解到他們心理，一個一個去排除。信任感建立不起來，後續也很麻煩的
總之我們就是提升自己，拿出真正的本事和自己的努力讓大家看，借力領導等樹立自身威信，取得彼此信任。這些也都是自己一點一點摸爬滾打出來的，個人建議，希望對大家能有所幫助
小皮聊職場
步步施壓 理順工作
部門來了位新領導。你對部門員工，有一個瞭解的過程。部門的員工，對你也有一個觀察的過程。如果你有本事，你有辦法，讓他們口服心服，他們就會在你的領導下，共同做好本部門的各項工作。如果員工對你不信任，他們就會給你出難題，刁難你，出工不出力，耍弄你。讓你的部門變為公司最糟糕的部門。所以你到一個新的部門當領導，關鍵是要員工配合你，不配合你，你著急也沒有用。作為一個新的領導人，你應該怎麼做呢？我認為堅持用半年的時間，可以把部門的工作理順起來。做法如下:
一、按照公司的分工，把你所在部門的工作一共有多少項？你一項一項列出來。部門有多少員工？把工作分配給每個員工。給每個員工分配好工作之後，開個部門會。讓大家對你的分工方案提提意見。讓大家認為公開、公平、公正，沒有大的意見。然後形成文字材料，讓大家按照這個方案執行，各自做好自己的本職工作。
二、一個月後，你對於部門人員的工作，進行一次檢查，做一次講評。好的，給予表揚。沒有完成任務和完成任務不好的。你先不要批評，先提希望。開完會後。可以找表現不好的人員談一談。問問沒有完成好工作的原因，需不需要自己給予幫助。給你談話的員工，自然就有了壓力。
三、到第二個月後，你對部門的工作，再進行一次檢查講評。對好的進行表揚。對錶現不好的，要進行批評。在會上受批評的員工，壓力會很大。
四、到第三個月後，你還是檢查，開會講評。好的給予表揚。表現不好的，要實行嚴厲批評，加扣獎金。被批評和扣罰獎金的人員，這時的壓力，就可想而知了。
五、到第四個月後，繼續進行檢查，開部門會講評。對好的給予表揚，對錶現不好的，除批評扣獎金外，要口頭警告，告訴他們再做不好本職工作，部門可以向公司反映，作調離和辭退處理。這一步你不一定做，但是你一定要講。讓對方知道完不成本職工作的後果。是嚴重的。
如果你按照以上五點執行。表揚和批評，堅持有根有據，講道理，以理服人。懶散和老油條的員工，也會改掉壞習氣，服從你的領導，認認真真做好本職工作。
藍藍的海連著天
不是老員工不服你，而是你檢查一下，你是否犯了以下幾天，一個人要記住，擁有今天的公司，老工人職位再低也別動歪心欺侮他們小看他們，不公平向著他估，他們對公司有巨大貢獻，不能以職以年限為甴他們沒有生存地位感，工作激情感。
1稱呼這一塊，大15歲以上及5o多歲老工人，做為領導不能直呼其名，人家心裡很難受，見你會丟人，沒家教意識，沒傳流觀念繼承，大有改朝換代氣勢，誰老了想讓年輕人不論貢獻大小，打臉。
2你能力及為人處事頁的不令大家滿意。
3你的文化水平，口才，學識及本職工攸方案方法難以征服振憾人，你身上沒有大家學習的東西，引起人的思考和興趣。
4你沒摸透員工心裡真美想要的工作方法，工攸氣氛，沒與工人搭建親密接觸舞臺。
5你對弱勢低崗同事對待態度，是大家最重視觀察焦點。
6你與高中層領導步伐不一樣，沒人告訴你，你不知道。
飛向光明8968
大部分空降管理者，在進入新的職場壞境中，因為不能融入，而頻頻離職。當中除了有人事關係，更重要的是領導力的問題，也就是說，我們應該如何快速打造自己的“管理信服力”。
俗話說：新官上任三把火，很多新上任的管理為了讓團隊服從管理，都會採取殺雞儆猴的方式，樹立自己的權威。
然而很多時候我們會發現，壓力式的管理有時候並不能取得很好的效果，反而會適得其反，那麼，作為剛剛升任的管理者來說，我們應該怎麼樹立自己的管理權威呢？個人認為，可以把握一下幾點：
1、善用“互惠原理”，為團隊解決難題
美國說服力專家羅伯特·西奧迪尼在《影響力》一書中，分享了最能影響別人的幾條原理，其中最重要的一條就是“互惠”。
互惠原理認為，我們應該儘量以相同的方式回報他人為我們所做的一切。由於互惠原理的影響力，我們感到自己有義務在將來回報我們收到的恩惠、禮物、邀請等等。
什麼意思？用我們的話就是說“禮尚往來”的意思，每當我們接受別人的恩惠，即使是微不足道的東西，我們心裡都會產生或多或少的“負罪感”。
這種負罪感，就會讓我們想盡辦法，想把這份恩惠“償還”。
羅振宇曾在《奇葩說》的一期辯題上認為，給別人添一個麻煩，其實是發行一個“社交貨幣”。
同理我認為，為別人解決一個問題，也是發行一個“社交貨幣”的過程。
那麼作為剛晉升的管理者，要想快速建立自己的信服力，儘量的發行自己的“社交貨幣”是一個不錯的選擇，這就要求我們在平時的工作中，儘可能幫助團隊解決一些難題。
在你解決的過程，不管成功與否，你都會為員工的這個問題付出時間，這就相當於在為你的員工施與恩惠。員工要想償還這份恩惠，最有可能的，就是付出自己對你的信任和認可。
2、樹立榜樣的力量，讓員工可以模仿
在我還是一個員工的時候，我的上司經常對我說的一句話就是：你鼓勵什麼，你就會得到什麼。
到現在我升級成為管理者，這一句話一直都是我的管理格言。當你鼓勵員工正向行為，你會得到更多正向行為，當你鼓勵員工某個優良特質，你會發現一段時間後，你的團隊都會有這樣的特質。
因為這就是“榜樣的力量”。
樹立一個優秀的榜樣，會讓團隊得到一個可模仿和追逐的目標，從而奮發的向榜樣靠近，以得到上司的讚譽。
因此，如果你想快速的建立管理微信，不妨表揚團隊中某些成員“聽話”的特質，樹立某個聽話照做的員工成為團隊的榜樣，讓他的這種特質，被團隊模仿。
3、用成績說話，給團隊灌注信心
當然，要讓團隊都信服你的能力，最重要的就是交一份漂亮的成績單，讓團隊都看到你的能力，從而在心理上對你產生信任感。
當然，拿到成果的過程有時候很長，有時候很慢，但拿成績的目的，是往團隊灌注一種對你的信心。
因此，如果我們暫時不能拿到結果，我們也可以展示，你能帶領團隊拿到成果特質，比如你過往的成績，你的特殊能力（比如資源、策劃能力等）。
通過展示這些特質，其實在不知不覺中，就是給團隊關注一種信心，覺得你會帶領我們走向成功。
以上就是我對本問題的回答，希望對你有所幫助！喜歡我的分享，歡迎關注我，每天為你分享更多幹貨！
木辛君
對於剛入職公司，就遇到老員工的不配合，他們總是拉幫結派，我認為解決這個問題最關鍵的是如何打造一個屬於自己的高效團隊。這就要求你必須通過評估團隊、發展團隊、使團隊保持一致這三個步驟打來造一個自己的高效團隊。
一、評估現有的團隊
想要建立 一個自己的團隊，就必須先對現在的團隊進行評估。這就要求自己必須從能力、判斷力、能量、專注度、關係、信任等六個標準對現在的團隊成員進行一一評估。
能力。就是指這名員工在團隊中的稀缺性，對團隊的發展的貢獻有多大，影響團隊的成就的取得。
判斷力。就是反映自己能快速 、準確地對所有成員進行正確的識別。
能量 。就是針對員工對團隊的發展所起到的是積極的還是有危害的。
專注度。就是一個員工對一項工作的專注力，堅持度，忍耐力。
關係。就是這個員工在團隊中的影響，與團隊、領導、員工、客戶的關係。
信任。指的是這個員工對於團隊的信任度，對於成員，自己的信任力。
我的單位改革之時，我同事小李就是因為其對自己沒有什麼信任力，在工作中也中專注，致使自己的競爭力不如其他同事，在改革中慘遭失敗。
二、發展自己的團隊
想要發展自己的團隊，就必須根據評估的結果對員工進行分類，一般從保持位置、替換、留待查看等優先級來進行。
1、保持位置：
對所有的員工進行評估後，你對於員工在這個團隊中的作用、重要性就有了一個基本的認識。對於有能力，專注度高，信任力強，具有高能量的員工，就應該保持。在保持中我們還應該再對其與崗們進行對應。
（1）保持並發展
如果這名員工屬於保持的狀態，並且他在目前他有崗位上還有很高的發展前途，則就應該選擇為保持並發展。讓其繼續在自己原有的崗位 上繼續發展自己的潛力。
（2）換至另一崗位
這種情況下，就是這位員工很有能力，但其專長不在於目前自己所在的這個崗位 ， 這個時候就必須對其根據其能力進行合適的崗位調動。使其在自己專長領域發揮很大的效果，從而產生自信力的提升，找到自己的價值。
2、替換：
如果一個員工需要替換，那他肯定是對團隊的發展起到了阻礙作用，帶來了消極的影響，這時候對於這種害群之馬，最好的辦法當然就是淘汰或者替換。
（1）高優先級
高級替換，就是第一時間必須替換的人，如果 不及時替換這個人，肯定會對團隊的發展起到嚴重的阻礙作用。
（2）低優先級
低級替換，就是這個人需要替換，但目前對團隊沒有起到很危重的威脅，所以可以暫時放一放，再觀察一下。
我們單位的化工銷售部王部長就是從外面新應聘過來的，他到了單位以後就是先選擇自己需要的人才，並對所有的挑選人員進行合理地分配，把自己不想要的不適應自己的團隊的人員進行了淘汰，所以一個季度下來就完成全年銷售額的50%。
三、使團隊保持一致
一個好的團隊，就是相互促進，相互推動的過程中前進的。利用推拉工具，使自己的團隊目標一致，齊心協力！
所以，新到一個單位，想要解決老員工的拉幫結派，就必須從評估員工、發展團隊，使團隊保持一致三步驟來進行。
月影說職場
剛入職到公司作為部門負責人，員工對你不瞭解，對你的工作能力有質疑，甚至有老員工不配合你的工作，總是拉幫結派這都是很正常的。面對這種情況，你應該做好以下四方面：
第一、新官上任三把火
新官上任三把火。這三把火如果燒的好，你在下屬中的威信和地位就會很容易樹立起來。但是這三把火燒想要燒的好，燒的有效果，也應該講究一定的方法技巧。
1、制定部門制度
作為部門新的負責人，要先從制度規範入手，制定嚴格的部門制度。
制度要獎罰分明，關於處罰的規章應該在正式場合在部門公開宣佈，如果有人違反了規定，要一定要按照規章進行相應的處罰。同時也要注意掌握好分寸，制度要合理科學，要靈活人性化。
2、明確員工的職責分工
無論是新員工還是老員工。作為新的部門負責人，都要合理的劃分每位員工的工作範圍，職責分工不明確，才會讓老員工找到理由去不配合。如果每個人本身的工作職責很明確，就會避免一些老員工相互推諉的情況出現。
有些工作需要相互配合才能完成，在合作中也應該有明確的分工，這樣就會很巧妙的避開一些老員工不配合的情況出現。
3、要樹立權威
作為部門新的負責人，只有行政手段的約束力是不夠的，你還要在員工心中樹立一種好的人格，樹立權威。
樹立權威最重要的就是自己有良好的道德風尚和很強的工作能力。這樣下屬才能很好的信服你，這樣即使一些老員工搞拉幫結派也沒關係，他們能力沒你強，道德品格沒你好，長時間下去是很難在公司立足的。
第二、學會適當時候“動刀子”
每個下屬每個樣，特別是老員工，難免會有一些讓你大傷腦筋的傢伙，這個時候如果他嚴重違反了公司的規章制度，三番五次不服從管教，一定不要心慈手軟，該懲罰就懲罰，該開除的就開除。
學會適當的時候“動刀子”，不但可以剷除部門不服從管教的員工，還能起到殺雞儆猴的作用。要不然“老虎不發威，它當你是病貓”。
第三、用真心去換取忠心
在公司，在部門，想要長期維持自己的威望和地位。就必須要有一些穩定的、忠心的員工願意支持你。這個時候就要學會用真心去換取忠心，現在社會，特別是一些年輕人，很注重一個“情”字，如果你在職場中，帶他不薄，我相信他不可能輕易背叛你。
面對一些老員工拉幫結派，不配合。只要有更多的新員工願意站在你這邊，你大可不必驚慌，再說老員工他們的心也是肉長的。你關照他們、幫助他們、包容他們，在困難的時候，伸手幫助過他們，我不相信他們會一直和你作對。
以真心換忠心，是一種最長效的方法。
第四、學會籠絡關鍵人物
作為部門的領導，你一定要學會觀察瞭解每個下屬。老員工不配合你，拉幫結派，這中間一定會有組織者、發起者。這個時候你不必取得每個人的配合，只要通過籠絡關鍵人物，讓關鍵人物配合你，信服你，其他人也會乖乖的服從你。
這種把刺兒頭變為自己心腹的方式，能很好的解決你當下的問題。讓你很好的在部門同事中樹立地位。
總之，管理本身就是一門藝術，作為剛入職公司的部門負責人，有老員工不配合，甚至拉幫結派，不必驚慌，用你的人格魅力和方法技巧去征服他們。
我是最傳播，不玩虛的，只講乾貨，希望我的分享對你有用，如果還有什麼疑問，請隨時和我溝通，謝謝。
最傳播
你好，歡迎邀請職場奇葩說。
從這個問題來看，您應該是公司空降的部門領導而且是中層領導。
說到空降領導，好處是外來的和尚好唸經，一來帶來新的管理經驗和技術經驗等，二來上級的一些想法和制度能夠得到比較好的貫徹，但是缺點也非常明顯，尤其是一些大型的公司，內部晉升機制比較明顯的，大家都等著上級領導離職或者高升，自己上位，空降領導首先對於部門中能力比較強、資歷比較老的員工都是一種打擊，在這種情況下，老員工不配合甚至抵制信任領導的情況就不奇怪了。
稍微輕微點的會說點怪話，或者陰奉陽違，有些過分的甚至直接拉幫結派抵制新領導的管理。
對於這種情況，建議遵循先禮後兵的原則進行處理，首先要”棒打出頭鳥”，找到領頭的老員工，和他做一番深入的溝通，首先要肯定他在部門中的貢獻，肯定他的專業能力表示足夠的尊重，另外交心很重要，化解他心中的顧慮，另外瞭解他的需求，在不違反原則的情況下，並且在適當的時機向上級反映給他在薪資或者職位上一定的肯定，新入職而且是領導，收買人心是最重要的。
同時在溝通時也要明確一個原則，那就是大家都是在為公司工作，如果說他的行為已經影響到了工作效率，甚至會給公司帶來損失的話，那麼之後公司進行追責，整個部門都會承擔責任。一般情況下，說到這個份上，懂事的就知道後面該怎麼做了。
畢竟老員工是公司的財富，擁有比較豐富的經驗和比較好的能力，要善於利用老員工，起帶頭作用。
其次說到拉幫結派，在人力資源的專業上說，所謂的拉幫結派被稱為非正式組織，非正式組織一般就是同一個公司內部，一些員工基於工作關係或者其他的興趣愛好性格等，結成的一個小圈子。非正式組織的壞處在於圈子內的人容易相互洩露公司的秘密，另外拉幫結派，也會降低公司的運轉效率。作為領導來說首先要正確對待非正式組織，不能盲目打擊，或者清算，這樣做也容易引起公司員工的反感，而自己一定程度上融入這個非正式組織，並且利用非正式組織去推動工作還是非常不錯的，比如某個項目成立項目組，就可以讓這一幫人去做，做得好，表揚，做不好追責，追責的過程也會加速非正式組織的健康成長。另外跨部門的非正式組織，可以讓一些工作效率提升更快，比如業務對接行政，兩人關係不錯，領導就可以讓部門下屬和另一個部門的好友對接。相信要比陌生的工作關係更容易。
以上回答希望能幫到您~
職場奇葩說
「天秤座職場人：中國職場管理當中的平衡之道」
還原提問中提供的3個方面的背景：1、剛入職。說明是“空投派”的；2、部門負責人。說明是二級或基層管理角色；3、老員工拉幫結派，直接的“症狀”是，工作不配合。
1.那我們先分析思考一下：
（ps：我寫內容的風格是，先分析思考，後提出方案建議。為什麼呢？因為思路決定了出路。管理行為是一種管理者特質的表現，有太多隨機性。那麼，我希望給人啟迪思考後而得出自己的方法是最重要的。當然，寫東西也是完善自我的一個過程，如果方案建議與讀者同頻，那我就真是太幸運了。）
1.1 為什麼拋出的是“平衡”？
正如我前面寫的背景裡，給貼了個“空投派”的標籤。那這個標籤是我的貼的嗎？很明顯不是的。
那是公司所有人給貼的。包括老闆。
他們就認為我們從外面過來的，就是和他們不同。
這就是中國人骨子裡的文化造成的。
中國人他的思維就是這樣的。趨利避害、逢凶化吉、避重就輕、將信將疑。都是中國人自己的詞彙。
我們想一想是不是這樣的？
西方的文化裡講對立，講一極，講事情是“非此即彼”、“非黑即白”的關係；
但中國文化講的是“兩極”，講陰陽調和，負陰而抱陽，講太極生兩儀，講衝氣以為和。
這就讓我們發現，我們的組織就是建立在矛盾之上。一方面，是一個又一個獨立的個體；另一方面，有將一個一個人組成一個面。而領導深處中間，就是那條線。
線是貫穿始終的，不是頭，不是尾。
不知道您有沒有什麼感悟？
1.2 是誰打破了平衡
本來是一個正常的組織，正常的運轉方式。每天正常的上班，開會，完成工作，下班。
可有天突然領導換了，還是一個“外人”。
按照正常人的思維，即使領導有什麼變化，也是首先選的是內部人員晉升，可就偏偏沒有呢？
這必然導致的一個結果就是，所有原有組織的人開始“警覺”。
就像狼群一樣，面對危險之時，首先是召集狼群進行聚集。對嗎？
那到底是誰打破的這個平衡？
很明顯，是背後的老闆。
只有他能把原有的換掉（ps：有的人可能會說，萬一是提拔呢？如果是提拔，應該就是被提拔的領導提名內部一個人），只有他能決定我要安什麼人在什麼位置上。
老闆是公司內最講平衡的人。為什麼？
我們想一想看。
霸道總裁黃曉明經典名言：不要你覺得，我要我覺得。
大家很有共鳴是吧，這背後說明的是什麼，
說明他在維持這個組織平衡，只有他決策了，組織才不會繼續內耗下去，他聽任何一方的意見，都有可能導致另一方面的意見。而另一方一定會用他自己的方式證明他是對。這對於一個團隊而言是不是致命的？
公司的老闆不也一樣嗎？為什麼做制度設計？為什麼做KPI？
因為，他必須保證公司是一個平衡的生態。
可是，現在他打破了。
當然也有可能作為“空投派”的我們行為所導致的，但這不是“根”。
1.3 為什麼要打破平衡
這裡面有可能的原因是比較複雜的，這裡羅列一些可能性：
- 原有的部門經理本來就打破平衡在先，包括利益的平衡和人際關係的平衡；
- 就是要人為的隔離現有組織中的事務與“外界”之間的聯繫， 這個“外界”就是原負責人；
- 打破平衡的本身就是一種平衡。現有的整個公司組織體系內關係錯綜複雜，內部提拔只會讓複雜的東西更復雜；
- 就是一種人的佈局，可能這個“空投派”就是與老闆或者原負責人就有一定關聯；
- BOSS想要做個實驗，看看“外來的和尚到底能不能念好經”；
- 現有工作出現嚴重的內部“瓶頸”，需要引入外部力量去衝破“瓶頸”；
- 內部可選的人無法勝任，無法滿足崗位要求（這種可能性一般不大，正常公司的管理梯隊肯定是有的）；
當然還有其他更多可能性的存在，場景不能完全還原。
這裡為什麼要寫這個呢？
凡事都有因果，要找到事情的本身的那個“因”。
我更加的偏重於：打破平衡的本身就是一種平衡之道。
2、【解決方案】
2.1 需要一場深刻的調查
不管我們現在知道的東西有多少，我們都應該去仔細的去客觀地調研。
調研分為幾個方面：
- 各個角色的人是怎麼看的？老闆、人力、財務、同事，下屬。得到的信息要充分的去對比，去理解大家所說的共性是什麼，差異是什麼，為什麼出現差異？
- 最關鍵的因素：關鍵角色的期待值是什麼？
- 現有工作的基本狀態是什麼樣的，流程流轉如何？存在了哪些問題？關鍵指標能不能提取出來，比如投入、產出、成本、效率、目標達成等。
- 部門經理的角色定位除崗位職能外，還有什麼特別的？
- 崗位職能當中的核心是什麼？
- “派系”的對立面是怎麼構成的，人是怎麼構成的？
2.2 需要造“勢”一場“運動”
中國文化裡有句話叫：因勢利導。
當“勢”不利於自己時，就採用變革來改變環境裡的因素，形成新的“勢”
或者藉著本來就有的“勢”，利用這樣的“勢”。
“勢”為人心，人心無常，故“勢”無常。
也就是說，即使現在人心是派系心，但是人心是會變的，它是會“趨利避害 ”的。
比如一個銷售團隊，相對較多市場細分。
通過我們發現，有一個市場空白，多年以來都沒有攻下來，
那麼，我們就設計一套方案，獲得老闆、人力、財務的同意，建立一套針對於局部市場的戰鬥策方案。確立了共同的“敵人”。
在“運動戰”中去觀察，在戰鬥中去考核。獎懲劣汰。
隨著一個局部改革的開始，逐步講部門的改革不斷深入推進，將體系框架進行不斷重塑。
強勢文化造就強者，弱勢文化造就弱者。
弱勢文化就是：等、靠、要。
我們必須通過運動告訴他們，等不來，靠不來，要不來，
只有你努力實現了，才會有。
用強勢文化，競爭文化將每個人內心做出激發，自然每個人就自動“隔離”了。
舉個不是那麼恰當的“栗子”。就像新肺炎疫情，為什麼人都是自我在家不再出門，是因為每個人都覺得，趨利避害的最好方式，就是自我“隔離”。
2.3 克己復禮
孔子講：克己復禮。
講的是，心性修養應以集體為重心的原則。
我們在職場裡的風險實際來自於自己，種因得果。
所以，我們應該做到：勿意、勿必、勿固、勿我。
3. 寫在最後
我們寫完這些的時候，可能會有人會覺得揣測這麼多，是不是有點”厚黑“啊。
可能有那麼一點。
但是，我更覺得這是讀懂人性的過程。
就像人性本無對錯之分，情境也沒有好壞之隔。
它只是遵循著一些基本規律，規律的發展就是不斷追求平衡的過程。
而我們作為管理者，就是要將這種平衡之道拿捏好。
因為公司一個平衡的生態。
我是@可知在線，專注現代企業職場倫理分析與解讀。
感謝您的支持與厚愛，與我一起成長進化。
可知在線
就像剛轉學的好學生也會被欺負、剛進監的黑老大也會被挑釁、剛入籠的獅王也會被圍攻一樣，“欺生”無處不在，但欺的不是“你”，而是“生”。所以：
第一，信心不要受影響。
- 不是因為你水平不夠好，老員工才拉幫結夥不配合；
- 不是因為你顏值不夠高，老員工才拉幫結夥不配合；
- 而是因為——你是“新來的”。
第二，行為不要受影響。
- 你既然能當部門負責人，自然有你的一套，所以該怎麼做還是怎麼做，不要因為有人不配合而束手束腳；
- 對事不對人，該交辦誰就交辦誰，該督辦誰就督辦誰，該批評的批評，當然該表揚的更要表揚。
第三，擒賊先擒王。
- 大多數情況下可以先軟後硬——如果只是小牴觸、小不配合，先單獨談心、交心，也許他只是跟前任有不愉快，也許他只是對工作不爽，或者只是想引起你的注意和重視……
- 有時候必須先硬後軟——如果跟你當面頂撞甚至衝突，這時候不能退讓，當然，切切不可以勢壓人甚至以力搏人，而要以理服人、以“規”制人。
- 不要小看這個“規”，可能是最好的武器，比如公司的相關規章制度，再比如部門如果有黨支部或黨小組，可以召集支部會或小組會，班子一定會支持你。
最後，注意家醜不外揚，對普通員工不要藉助外力解決問題，一則是自己能力的體現，二則做人留一線。
