德意志精神的核心並不是質量，而是讓生產“井然有序”，完美分工。德國人工匠精神的重要體現就是在大工業領域精細生產，對生產秩序的日積月累地逐步完善，這也是德國製造的核心競爭力。背後的核心，是“秩序”。
1 / 超級跑車工廠的立體空間
先說一條我在保時捷總部工廠的見聞。
作為德國車企中“質量”和“精準度”的代表，半個多世紀前還是純手工打造的保時捷前幾年輕鬆躍身為工業4.0的代表工廠。保時捷這個案例對“工匠精神”這個話題的意義，在其靈活，同時又精準高效的生產力——這在其他產業同樣有借鑑意義。
100多年前，整個斯圖加特就是一大片葡萄園。今天，作為巴登-符騰堡州的首府，斯圖加特是德國三大工業中心之一，同時擁有保時捷和奔馳兩家汽車巨頭的總部。德國還有三大工業總鎮分別是大眾汽車集團所在的沃爾夫斯堡（Wolfsburg），奧迪總部所在地在巴伐利亞州的因戈塔特（Ingolstadt），以及寶馬所在的慕尼黑。
1931年之前祖芬豪森還是一個獨立的小鎮，直到之後與斯圖加特合併。現在，從斯圖加特市中心乘輕軌到北郊的祖芬豪森（Zuffenhausen）只需要十幾分鍾，從1937年保時捷1號工廠在此建成，今天已經有了6個工廠。因為年代久遠意義重大，有些紅磚廠房已經被德國政府認定為“工業遺蹟”。
保時捷帝國寸土寸金：一個保時捷廣場把保時捷博物館，工廠和辦公室連接在一起。因為地太少，所有的工廠都是立體高樓。“超級跑車”的生產流程極具空間感：一號工廠的噴漆部把造好並噴好的車身運到隔著施維伯丁伽大道的組裝部，要通過橫空15米建成的“天橋”——天橋下是時不時呼嘯而過的各式新款保時捷——過橋後，一輛保時捷車身通過大型車梯“上下樓”，組裝完成後，重返底樓後直接進遞送中心。
現在，隔著一條鐵路線，保時捷又有一個新的引擎組裝工廠正在建設中，據說為了內部運送，保時捷還準備再建個地道。
“第四次工業革命”這種流行語對於保時捷公司來說並不新鮮。保時捷的工廠在幾年前已經實現“工業4.0”，但並不是“革命”（revolution）所致，更多的是對現有生產流程的“改進”（evolution）：修正生產流程，改進機器，以實現機器與機器，以及機器與人的更好聯通。工業4.0，和3.0是自然實現過渡的。
此處借用保時捷創始人費迪南德·保時捷的名句：“改變很容易，改進要難得多。”——保時捷公司創始人費迪南德-保時捷（Ferdinand Porsche）
很多德國人都信奉此格言。
2 / 秩序
從保時捷的例子來看，60多年以來最核心的改進就是其生產系統。
例如，在上世紀90年代之前，保時捷的工廠也是需要倉庫的，之後保時捷公司逐步改進生產秩序，找準“次序”和“時間節點”，讓每一個生產步驟無縫對接，恰到好處。生產流程的改進直接提升了效率，為實現工業4.0做好了鋪墊。
祖芬豪森工廠汽車組裝線上的每一部保時捷都是根據買家所下的訂單進行訂單化生產，但一眼望去每部車都各不相同。因為採用混合式生產的生產線，三款車型911，Caymans與Boxsters可以在一條生產線上進行組裝。在這個旗艦工廠，平均每年大概只會有兩到三輛車是基本一樣的。
保時捷全球執行董事會成員（負責生產與物流）Reimold（Albrecht Reimold）對我介紹說，這也是為了效率最大化。和大規模的系統流水線相比，每一位技師在組裝車時，也不用總是週而復始的“重複勞動”，多變的工作才更有樂趣，也更符合人體力學原理。
保時捷的混合組裝流水線
保時捷獨家配件（Porsche Exclusive） 總監Boris Apenbrink則對新浪財經解釋了這背後的理由：“2015年，保時捷911全球的產量只有3.2萬輛，和其他很多豪車品牌相比，這個產量很難稱得上是‘批量生產’。產量最大化和質量最大化二者之間有一個微妙的平衡點，找到這個最適合的平衡點才是最重要的。”
為了確保製造出的車輛準確裝配，所有零件均以條形碼進行計算機管控，確保原料零件的正確性。配備鈦酸鋰電池的無人駕駛電動運輸車可在兩個樓層間裝有1.6萬塊磁鐵的網格地板上行駛。這些運輸“機器人”還可以自己乘坐電梯上下樓。在汽車的組裝線上，每部車需要不同的零件，這些零件早就事先完成分類，由“運輸機器人”運到流水線旁。
目前，保時捷在全新V8發動機的生產流程中再次提升了對“大數據”的利用：在完成裝配和測試後，每臺發動機可以檢索到約2300組數據。任何質量波動都能在最初時候被檢測出來，從而避免對後續流程產生影響。
上述這些現代工廠的眼花繚亂，背後的生產秩序十分縝密。
保時捷全球執行董事會成員（負責生產與物流）Albrecht Reimold
當保時捷全球執行董事會成員（負責生產與物流）Albrecht Reimold對我說“Just in time”和“just in sequence”時，我以為不過是一種對生產秩序的生動形容，後來才知道這其實是保時捷公司，以及包括西門子，博世在內大多數德國工業企業物流系統的核心概括：
1，JIT（Just-in-time），準時化生產供應
2，JIS（Just-in-Sequence），準時化順序供應
再說細緻一些，祖芬豪森的優勢在於靈活的生產力，以及保時捷的生產系統——所有的生產線都源於這個系統，強調精益生產。
這就說到了此文的重點，一切都是關於秩序。
3 / 工業2.0不可能一夜跳到4.0
現在有一句流行語叫“彎道超車”，但彎道漂移玩不好就要墜落萬丈深淵。博世集團董事斯托瑟這位工業4.0專家對我明確表示：工業2.0無論如何都不可能“彎道超車”到4.0，一切都應該是自然延伸。
博世集團董事斯托瑟（Werner Struth）對新浪財經坦言：秩序是德企的核心競爭力
“博世公司創立130年，生產流程的構建也有相當長的歷史。我們有能力進行小範圍生產，也有能力進行大規模高品質的生產。這其中最關鍵的就是所有的生產必須是‘系統’的。”
有規矩才成方圓，生產秩序和產品標準相結合，結果就是質量的提升。沒有秩序，僅談1.0還是4.0是沒有意義的。
“最好的質控，不是最好的質控部，也不是由質控部門來完成，而是搭建生產流程，避免誤差，保障質量。設定質控流程會產生成本，但我們認為這種質控流程的投資是完全值得的。”
“博世的哲學是，不能通過測量和控制來達到高質量水準，而應通過優化生產流程達到最終的質量標準。在產品開發的最初階段，我們就要通過選擇正確的材料，生產流程，以及供應商，和生產機器，最終可以達到消費者所期待的高質量水準。只要完全掌控流程，就可以保障質量。如果需要通過測量來判斷質量是否足夠好，那說明生產流程有欠缺，要改進生產流程。”
以一個博世烤箱為例，從不鏽鋼材料開始就要經過一系列的測試，每一個部件的尺寸由電子感應器進行檢測，減少誤差，這些是考慮到烤箱的使用壽命。實驗室每天烤100個鬆餅，如果有一個鬆餅受熱不均勻，所有制作程序必須重新調整，直到所有鬆餅可以呈現同樣的金黃色；一個烤箱門需要在實驗室打開關上兩萬次，即使在包裝之後也要進行搖晃和碰撞測試，檢測包裝是否可以保證烤箱在遞送時不受損傷。最終包裝完成的成品會有2%被打開，重新測試所有功能。
“在很多情況下，我們通過系統性計算進行最終產品‘選擇性測試”，這只是最後把關，可理論上來說，最佳的生產流程已經完全可以保障最終產品的質量標準。”
“工業4.0是一個進行時。直到現在，一些已經成熟的技術只適用於大批量生產，而不是小批量生產。工業4.0不僅取決於技術的提升，還取決於生產流程的搭建處在哪個階段了。我想強調的，一家只有工業2.0水準的工廠是不能直接跳級到4.0的。因為連接工業2.0，3.0和4.0的是精細化管理，精細化工廠生產以及精細化流程。這些只能一步步地改進。”
這是博世集團董事斯托瑟（Werner Struth）對新浪財經的原話，他是工業4.0領域的行家，而博世本身不僅是工業4.0的實踐者，甚至已經成為解決方案的供應商。他說，“一個國家可以從有線網絡都不健全，就直接跳級到4G網絡智能手機；但在工廠生產中，沒有實現3.0，實現工業4.0完全不可能。”
還有一點是我參觀許多德國和瑞士工廠後的感觸。這兩年，我所參觀的德國企業工廠中，無論是寶馬，保時捷還是博世，工人的工作環境和企業社會責任都是企業十分關心的問題。一間有責任的現代化工廠是對自己的員工和社會都十分負責的。例如，凡是對人體有極大傷害的生產環節，例如“噴漆”，都是完全用自動化的方式解決，人力被安排在最需要的地方，重體力有機器人做助手。就這還要根據“人體力學”原理不斷地應用新技術，在智能工具和工作空間上給工人提供最舒服的工作環境。
人力被安排在最需要的地方
保時捷工廠每一位技師在組裝車時，也不用總是週而復始的“重複勞動”，多變的工作才更有樂趣，也更符合人體力學原理。再說一個例子，在維氏軍刀的工廠，所有的廢棄不鏽鋼，哪怕是粉末，都會全部回收，由供貨商取回進行再利用；所有的廢水排到外面時已經是達到可飲用的標準；工廠的廢熱都用來再利用，可以解決100多套公寓的供暖。這些細節看起來和工業4.0無關，卻是工業4.0的有機組成。
在很多德國工業企業看來，所謂自動化，物聯網，最終還是要解決效率問題，這一效率不僅是企業利潤，還有社會運營的效率，關係到整個社會的運轉效率。一間優質企業的工廠也未必需要4.0，同樣可以達到效率和投資回報率最大化，同時對社會負責任。
閱讀更多 非標設計自動化 的文章
關鍵字: 機器人 原汁原味的德系SUV
