南國游龍

很多時候，我們還是沒有辦法很好的一句話，叫做：“屁股決定腦袋”

在大多數人的眼裡，一個人如果能力強、品德好、勤勞踏實，那麼在職場裡，這樣的人就理所應該的被錄用。

但事實果真如此的話，社會上就不會有那麼多人，抱怨自己“懷才不遇”了。

關於老闆用人的標準以及邏輯，我們很難做出一個標準化的，或者是數字化的東西，來衡量什麼人值得重點培養，什麼樣的人難堪大用。

其中被爭論很久的一個問題就是：

“為什麼有很多老闆，寧願自己的公司虧本，也要用那些阿諛奉承的人，而不啟用真正有能力的人？”

這個問題看起來確實很讓人費解，因為在人們的常識當中，讓企業長久的經營下去，才是老闆該做的事，那麼為什麼還要“親小人，遠賢臣”呢？

其實這個問題，本身就存在一個很隱蔽的問題，那就是：

我們是在用一個上帝視角來看待這件事，而並非一個當事人的視角。

什麼叫做上帝視角？遊戲比賽大家都看過吧，解說的那個角色，其實就是上帝視角，他能看清場上每一個人的位置，能夠預判下一步要做什麼。

但是在賽場上，電競運動員卻不知道對方的位置，更不知道對方下一步要做什麼決策，因此也沒有辦法做出針對性的對策。

所謂當局者迷，旁觀者清，說的就是這個道理。

其實老闆也是一樣，當自己深陷在迷局當中時，往往也很難逃過這個魔咒。

舉一個真實發生的例子，就是我曾工作過的一家前公司，當時的老闆是一名60後，早年在國企工作，後來自己跳出來創業，賺了很多錢。

他是一個很喜歡人才的老闆，對於招聘來的人，感覺不錯的，通常都會親自過目，如果覺得可以，甚至會主動加薪，將對方留下；

但同時，他又是一個很喜歡別人奉承他的人，這也導致了公司裡有很多人，沒什麼本領，可就是這一手馬屁拍的好，也留在了公司裡，有的還身處關鍵崗位。

在公司快要倒閉的前一段時間，老闆做出了裁員的決策，一時間，那些阿諛奉承的人有些慌了，因為老闆一定是要留下實幹型的人，準備把公司重新盤活。

然而讓人沒想到的是，老闆裁掉的，都是那些曾經他將其視為人才的人，理由是，這些人的開資成本高，裁掉他們，能夠有效的縮減人員開資。

而留下的那些愛拍馬屁的人，老闆則認為，經過學習培養和不斷的委派任務，他們一樣可以成長，成為公司需要的人才。

但實際的結果是，這些人平時做慣了大爺，突然讓他們做事，而且還要接受呵斥，他們是完全接受不來的。

最終，這些人陸續離職，公司裡的人越來越少，別說是人才，就連個能執行日常任務的人都沒有了。

這就是最真實的寫照，你說我當初的那位老闆做錯了什麼嗎？如果按照他自己的邏輯，還有行為方式來看，貌似沒有錯。

可是他做對了什麼呢？貌似也什麼都沒有做對，因為在他的認知裡，本以為可能完成的事情，最終卻沒有完成。

任何人的成就，都不會高於自己的認知，老闆也是一樣，雖然他比大多數人經歷過的風浪要多，見過的人也多，懂得的理念和方法論也很多。

但是在他的認知裡，也仍然存在著很多的盲區，搜狐的張朝陽夠厲害吧，當年馬化騰的騰訊快走投無路時，馬化騰希望張朝陽能夠出點錢，買些騰訊的股份。

可是張朝陽看了看馬化騰的產品，說了句：“這東西在搜狐，一個月就能搞定，我憑什麼買你股份。”

後來，騰訊成為了全球級別的互聯網公司，但張朝陽當時並不知道，騰訊在今後的日子裡會成長為這樣的怪物。

有意思的是，幾年之後，當Facebook的扎克伯格去找馬化騰，希望他投資Facebook時，馬化騰看了看，最終沒有選擇投資。

結果，騰訊就這樣錯過了一統全球社交的大好機會。

這就是認知的侷限性，這個世界上不存在全知全能的人，不然那句“早知今日何必當初”就不會留給後人，當作是一種警醒了。

所以，即便是老闆，自己也仍然會有認知的侷限，也許是和他過去的經歷有關，也有可能是與他自身的行事風格有關，如果沒人來捅破這層窗戶紙，那麼他就永遠會在這個認知中徘徊。

我曾經的EMBA導師說的一句話，至今仍記憶猶新：

一重認知就是一重天，所有來學習EMBA的企業家，你以為他們是來學習方法論的嗎？錯了，他們都是來突破自己認知的。

如此可見，認知對於一個人的影響，有多麼關鍵。

職男小凡

謝謝你的提問，讓我可以把曾經的一段經歷說出來，也是涵歌最後悔的一件事情。

我曾經做過一年的餐飲店店長，而且是在這個的瀕臨倒閉的時候進駐的。當時這個店的是三個人合夥開的店，我們暫時叫他們A,B和C吧，其中大股東A持股60%，小股東B和小股東C各持股20%。起因是小股東C作為廚房採購吃回扣，而確實毫無底線的那種。一個月營業額才30萬，小股東C的採購就幹掉了20萬，你沒有看錯，就是這麼瘋狂。

不知道這個大股東A是怎麼想的，一年了沒有賺錢還欠了很多供應商的貨款，還是大股東A的媽媽感覺到不對勁，找了小股東C說明情況，結果小股東C作為一個大男人是一哭二鬧三上吊，最後直接撤場。做過餐飲的都知道，廚房一下子撤場是很令人頭疼的一件事，門店的正常經營一下子就陷入了癱瘓。

我就是在這樣的情況下接收了這個店，也正好到了交房租的時候，大家注意了，有個情況先交代清楚，賬上只有10萬塊錢，外面供應商貨款欠了19萬，半年房租15萬還沒有交。這是個什麼情況，我當時也都蒙了，我過來做個店長難不成還需要我自己給這個店交房租？？這個大股東A和我之前就認識，也算是朋友，當時和我說的是我可以得到20%的股份，而且不用出錢就可以得到20%的股份，但是要想辦法把這個店救活，那麼以後賺的的錢也就可以分紅20%，我當時還就答應了，現在想想真是後悔啊。

到首先做了一個決定就是先把賬上的10萬塊錢拿去交房租，然後用門店接下來營收賺的錢慢慢還供貨商的欠款和房租的尾款。小股東B當時也留下來幫我，真是皇天不負有心人，整整一年時間這個店的營業額每個月穩定在了40萬。而且由於成本把關嚴格，一年時間不僅把外面的欠款全部還清，賬上還有近90萬的現金，結果意外發生了。

之前走了的小股東C回來了，天天在大股東A面前煽風點火，說採購有問題，說前廳收銀也有問題。結果事情的發展就像電影劇情一樣狗血，大股東A居然有把小股東C安排到了廚房工作，而且工資比小股東B和我這個店長都高出一大截。就這樣不到3個月後廚被小股東C搞得烏煙瘴氣，後廚人員紛紛辭職。

眼看這個樣子我也是絕望透頂，於是在距離房租期滿還有兩個月的時候提出辭職，結果更狗血的事情出現了。大股東A的爸爸突然衝出來說沒有錢分紅，因為明年的房租漲價了，漲到了一年40萬，而且還要算門店折舊費20萬，這些錢全部要扣下來等等。我和大股東A的父親溝通說了：

第一：我接收門店的時候沒有人替我交房租，房租是我自己帶著員工掙來的，如果你要想自己接收經營的話，那麼未來一年的房租應該你們自己交，怎麼能從我今年的營業款裡面扣40萬給你們交一年房租呢？畢竟未來一年裡這個店的經營和我已經沒有關係啦。

第二：如果我在經營這個店的一年時間裡面房租是你給我交的，那麼一年之後我肯定會把你當時墊付的房租如數奉還給你，但是你沒有，房租是從我每個月營業款裡面支出的，營業款裡面的每一塊錢都有我20%在裡面。

第三：當時卡里只有10萬塊錢，但是門店欠款就欠了19萬，也就是說賬上的錢全部償還供應商貨款也不夠。還是有9萬的外債，而這9萬的外債並不是我經營的期間導致。當時直接從營業款裡面支出9萬換之前的外債本身就不合理，應該是先分紅，用大股東A和小股東B的分紅錢去償還之前的欠款，原因很簡單，那是你們欠下的債，和我沒有關係啊。

結果可想而知，對方是各種胡攪蠻纏，我也是無可奈何，只能說是看清了一個朋友，看清了一個老闆。我就直接辭職不再過問門店的事情，當然錢我也沒拿到。和我合作了一年的小股東B也是憤然辭職，很多廚房的兄弟都走了。

後來沒過多久就聽說小股東C後來又撤場導致門店經營癱瘓，現在那個店到底是什麼狀態涵歌我也沒有過問，過去了就過去吧，一年時間看清一個朋友也是值了。希望他們過得好吧。

涵歌

老闆才是公司真正的領導航者，因為用錯了人而導致公司倒閉，仍然是老闆負主要責任，因為用人就是老闆的主要職責。沒有任何一個公司老闆寧願倒閉非要用小人而不用好人的。你的問題有兩個意思，一是老闆確實用錯了人，二是你認為老闆用錯了人。

第一，在普通員工眼裡能人與老闆眼裡的能人不一定一樣。我們經常議論，你們看張三是老闆身邊的紅人，你們看老闆不用李四簡直瞎了眼。老闆聽見了，心裡鄙視一句“你們懂個屁”。老闆用人都有自己的哲學，與普通員工的維度不一樣。比如說，張三對老闆笑臉，對員工嚴厲，員工就罵張三是兩面派，老闆卻欣賞張三敢抓敢管呢。這裡面可能有一個誤區，員工認為真正有能力與老闆眼裡的能人標準不一樣。公司倒閉有種種原因，未必就是員工想象的用錯了小人。員工往往這個心態，老闆用我就好了，用他倒黴了吧。

第二， 不可否認，歷史上，現實中，有許多大人物栽在身邊的小人上。公司老闆栽在身邊小人上，也不少。如果用市場化的維度來看待這件事，即使老闆栽在小人手上，也是老闆的責任，沒有判斷力被小人害了。為什麼說老闆負責呢，因為既然是公司，老闆就要建立起現代企業管理制度，老闆雖然有決策權，但也有全面風險防控體系啊。栽在一個小人手裡，說明風控不行。如果真的栽在一個小人手裡，恐怕這個小人也違法違規了，欺騙了老闆，越過了制度紅線。

第三，在一些小企業小公司或者創業公司，就像土皇帝，老闆是決策的唯一操控者，會出現小人當道的情況。老闆偏聽偏信，喜歡阿諛奉承，打擊能力君子，排擠優秀人才，人文環境不好，人才流失，導致公司業績下滑，甚至破產。據說，國內倒閉的公司每分鐘都幾十家，因為人才不足造成的佔很大比例。老闆要為自己用人失誤負主要責任，因為老闆用錯小人，把人才環境搞差了，只能怪自己。

第四，公司要發展，一要靠人才，二要靠老闆，三要靠趨勢。實踐中，趨勢拍第一，行業興起，豬都會飛；比如，互聯網企業搭上了信息時代的快車。老闆排第二，老闆的戰略眼光，戰略佈局，是正確發展的方向。小公司還要靠老闆的人脈和資源運作的能力。人才排第三位的，趨勢對了，方向對了，人才能幹成事。老闆拿到一個好項目，沒有優秀人才轉化成市場效益，也是白搭。

職場火鍋

題主好，首先從題幹來看，這個問題看起來似乎很複雜，但本質不外乎：老闆寧可承擔後果，為什麼還是不懂任人唯賢的道理。

從這個角度來分析，問題就簡單了。

不外乎以下三點：

首先，職場中較為忌諱背後評判他人，我們需要避免帶入主觀情緒，以事實為依據；

其次，職場中既然有君子，自然也有小人，需要仔細觀察再做判斷；

最後，遇到這樣的情況，先做好自己的工作，如果提醒老闆，也要注意方法。

我們從以下兩個方面展開：

一、老闆為什麼會任用“小人”

人無完人，如果我們自己在老闆的位置，也很難保證自己做出的每個決定都是正確的。

如果你發現了老闆身邊出現了“真小人”，在下判斷之前，可先從以下幾方面思考：

1、看似“畫餅”並非小人

畫餅效應的意思通常指：通過制定一個看似通行的全方位的解決方案給接受人,讓接受人感覺到其方案具有實操性，並且有可能實現。

在職場中，這樣的現象其實給予了我們反思，對方是否真小人？

可能存在如下兩種情況：

A解決方案與老闆的想法不謀而合，對方做了順水人情

B 方案虛假，但對方運用自己的說話技巧，讓老闆信以為真

觀察後，發現對方確實虛報方案，獲取老闆的認可，趁機謀取私利，這樣才是真小人。

2、“真小人”往往隱藏很深

“阿諛奉承”的意思是迎合對方，曲意討好。

在職場中，我們與老闆實質上是同盟的關係。遇事應該互相補臺，而不是拆臺。

有時候我們看到對方“迎合”老闆，也可能是考慮到了老闆的面子。

如何判斷？真小人有以下三個特點：

A 拉幫結派，排擠與自身意見不合的人

B 情緒對立，故意通過貶低他人獲取信任

C 缺乏責任心，推責攬功，故意引導輿論

總之，作出評價前我們也不用過於極端，情況尚未明確前，也不用與對方正面衝突。

最好的辦法是從自身做起，先讓自己強大起來，獲得老闆的信任。

同時在提意見時，也要站在對方的角度。

忠言不一定逆耳，學會與老闆溝通也是一門學問。

二、如何恰當的提建議？通過四個步驟學會與老闆溝通

職場中，在給老闆提建議時也要考慮到對方，否則，也有可能說服不成，反被認為“缺心眼，挑戰權威”。

我們可嘗試使用以下四個簡單的步驟：

1、明確重點

沒有人會比老闆更在乎公司的發展與生死存亡。虧本與倒閉之間並非是直接聯繫，所以在建議老闆重新考慮用人政策之前，我們可以這樣做：

A 說話的目的是什麼？（擔心老闆因為用人有誤，讓企業陷入危險局面）

B 為了達到目的，重點應該是哪一部分？（用人有誤現今造成的影響）

C 使用怎樣的溝通模式確保對方接收信息？（總-分-總 先下結論）

2、建立信任

溝通最忌諱捕風捉影，為了讓我們的語言更具有說服力，需要以事實為依據。

要讓老闆認同我們的觀點，建立信任很重要。這也是不做無理由溝通的原因。

兩個步驟即可建立信任：

A 用詞準確：避免使用我覺得，可能是，也許吧

B 依據充分：注意需邏輯自洽，使用有說服力的依據

3、尊重對方

“提建議”而非“提意見”，務必告訴自己，我們同樣在乎公司的情況，只是這樣做會更好。

怎麼說才能讓老闆感受到尊重？

A 使用中性詞彙，少下武斷結論

B 多徵求對方意見，而非強加影響

4、預測結果

溝通之前，我們需要提前預測結果不外乎兩種：接受/不接受。

如果老闆認同我們的觀點，自然最好。如果老闆不認同，也別“恨鐵不成鋼”，甚至在背後嚼人口舌。有時，老闆不接受建議，也有可能是認為“時機尚未成熟”，我們也要擺正心態。

“定位決定地位，眼界決定境界”。在下判斷前多觀察，做好自己的份內工作，也是體現職業素養的一方面。當題主決定提醒老闆時，不妨按照答案中的方法一試。

焱公子

一些公司的老闆當稍微取得成就之後，早已經失去了當年創業時的艱苦鬥志，在用人方面也是“任人唯親而不是任人唯賢啦”，在他們眼裡，能保持目前的態勢即可！

下面給大家講一個發生在我身邊的真實例子：

大學畢業那會我進了一家光伏發電的公司，當時公司還沒有上市，原先的生產經理不知道什麼原因走了，公司就重新招進來一個經理！

經理剛上任期間，大家都很不配合他的工作，尤其是一些老員工更是安排不動，可是這個經理情商特別高，很有手段，一個月不到把所有人收拾的服服帖帖的。當然，這個經理工作極其負責，這麼說吧，在200多個人規模的公司裡，大夏天的你見過經理親自開著剷車上貨的嘛?我們經理幹過;晚上加班到十點鐘是常態;一些供應商送過來的產品不合格，經理能縮短週期的給要回來……

兩年不到的時間，經理所有的努力老闆都看在眼裡，這時候公司決定把經理升職成生產總監，統管採購、物流、倉庫、檢驗、製造五大部門！

在任職生產總監期間，表現的更出色，總監的語言表達能力極強，氣場也很強大，公司裡的一些商務談判有時候商務總監搞不定，老闆就叫我們總監去談，公司裡去找供應商也是總監去談……

在第三年的時候，公司成功在創業板上市，總監陪同老闆一起去北京敲的鐘，上市以後，老闆就開始去旅遊，後來從上海請來了號稱是“專家團隊”來管理公司，然後就是老闆的老婆、老闆的弟弟、包括一些其他親戚都來到公司任不同職位，時間長了，難免會和總監有摩擦，總監總是選擇忍氣吞聲，到最後一直被架空了，什麼都不在負責了，沒辦法被迫辭職了！

總監辭職之後，把原先公司的一部分業務也給帶走了，直接去了新公司，辭職的時候老闆請總監吃飯，後來總監和我們吃飯的時候親口說“老闆請我吃飯時告訴我，說，我知道你有才，你心裡委屈，沒辦法，換成是你，你也會像我這樣做！”

現在總監在新的公司直接成為了股東，而我也早已從原先公司辭職，辭職的原因是當時的公司已經在走下坡路：

1、為了偷稅漏稅，工資分成兩部分發，一部分直接打卡走賬，另外一部分不走賬直接發現金;

2、部門領導太多了，有時候不知道該聽誰的，每個人都有想法，說話的人太多，實幹的沒有幾個！

像題主所說的，老闆喜歡用阿諛奉承的小人而不用真正有能力的人，這是因為：

1. 公司發展壯大以後，老闆怕真正有能力的人會在公司裡發展自己的人，利用公司的平臺而去發展自己的事業，等到時機成熟了，這些人就會辭職而自己去創業開公司！
2. 一般老闆都會認為自己目前取的的成績不容易，自己創業艱苦的過程不想再來第二遍，即使公司不能往前發展最起碼要能保持住目前的局勢，所以一般在重要崗位都會用一些心腹，而那些平時喜歡阿諛奉承的人自然就會成為老闆眼裡的“心腹”。

當然還有很原因，這裡就不一一列舉了！在公司裡，老闆用一些阿諛奉承的人，這是一種很常見的現象，原因就是不想讓真正有能力的人藉助公司這個平臺來分一杯羹呀！

以上就是我的回答，希望能對您有所幫助！

磊哥雜談

這個問題我也許深有感觸，95年上班，到現在，我在很多家企業幹過技術和管理，有國企，私企和外企，自己也和別人合夥辦過廠。

首先從說明從辦工廠說起，一合夥人在國企有關係，拿到訂單，另一合夥人出大部分資金。我出技術和少部分資金。廠裡開始運行很困難，缺乏必要的設備和技術，後來遇到一個能人做主管，我也跟他學了不少技術，總算把廠裡穩定下來，開始穩定盈利時。這個主管想增加工資到1500元（2007年的工資水平），最大的股東就是不同意，結果人家跳槽走了，我極力挽留不成，後來我也退出了，廠裡經營不善，接到的產品訂單大多數虧損，廠倒閉了，老闆負債幾百萬。

後來到過一些私企，發現多數老闆偏重人際關係，不善於留住人才。這些能當上老闆的人，吃喝嫖賭，無所不會。做過老闆的都明白。在銷售方面很大方，但是說到要給得力干將加工資，那就是要他們的命。

很多老闆疑心病很重，總懷疑下面的人要整他，處處設防。多數是雙面人性。靠關係辦企業，沒有分析市場的能力，沒有管理人員的能力。為啥中國很多企業生命週期只有幾年?就是因為不懂人才的運用，其實一個企業人才是最重要的，你拿那點工資是買人家的時間，時間就是生命，工資給少了誰來給你賣命呢？還會在你背後下刀子啊！

華為的任正非說了，錢給夠了，不是人才的人也會變成人才。看看能做大的企業，有幾個老闆會不重視人才呢？這裡面學問很多，多學學猶太人和日本人的管理理念。

幽浮毆

首先想一個問題：為什麼很多企業都喜歡校招大學生呢?

剛畢業的大學生基本白紙一張，啥也不會，老闆們招來還要花錢花時間培訓，直接社會上招那些經驗豐富的老司機不是更好，招來就上手就能為公司創造價值。

老闆們傻嗎？老闆們肯定不傻，企業不喜歡社招的一個很重要的原因就是，這些人對企業的忠誠度太難培養了。老闆寧願花錢招學生小白來培養，也不貿然從社會上招能力大牛。

老闆們最想要的員工，第一是要聽話的，第二才是能力強的，當然有能力強又聽話的員工那就最好不過了。

所以回到題主的問題，你自以為是能力很強，很可能就會讓老闆有了不安全感。

一個公司老闆才是來掌舵的人，你動不動就覺得你才是能讓公司起死回生、走向輝煌的人，老闆的位置往哪兒擱？

你覺得那些沒有能力對老闆唯命是從的人是在阿諛奉承，你高瞻遠矚是要與老闆平起平坐?

一個優秀的員工首先是要聽從指揮，其次才是爭取把接到任務出色完成。

如果你覺得老闆沒你看得遠，看得準，要麼你就早點離職，不要在庸將那裡浪費時間；要麼你就忍辱負重，用行動與態度來打動老闆，給你一個施展才華的機會。

退一步萬步來講，能力強的人也不是就一定能把事做好。如果一個企業註定就要倒閉，老闆是寧願自己來折騰倒閉，還是來讓你這個員工來折騰倒閉呢？答案顯而易見。

福州曬娃哩

我有資格回答，因為我多次親身經歷過。

當公司發展到一定規模，企業領導會被阿諛奉承包圍，迷失自我，過度的高估自己的能力。

所以不希望也不喜歡聽到反對意見，很多企業都是被領導者自己玩死的。雖然很多有良知的員工會發表對企業有益的建議，也會被當做負能量。

著就是，釋放自我歌詞裡，領導隨口一說，立項不計後果。我以前公司老項目賺錢的，老員工搶著幹，新項目明明遙不可及，問題嚴峻，但老員工為了迎合老闆，做的好看的遠景，即不可實現。新員工做不賺錢的新項目，離職率高達30%。因為沒有希望無法完成，工資還低。

反而一些馬屁精會的到提拔加薪重要，認為是正能量，有幹勁。

最後，老闆負債一千多萬。那些拍馬屁的再公司倒閉前，都轉到錢了，說實話的都離職或打入冷宮。

梗直的柳條

這話說的，有點想當然了吧。我相信沒有任何一個老闆寧願公司虧本甚至倒閉也不用能人而偏偏重用阿諛奉承的小人！

老闆雖然有時識人不明，用人不當，但是誰也不會拿自己的事業開玩笑！如果你是老闆，明知道用A則公司起死回生，用B則可能虧本倒閉，你會選擇用B嗎？哪怕B巧舌如簧，天天給你溜鬚舔腚你也不會用的！對老闆來說，公司就像自己的孩子，誰能忍心活活扼死自己的孩子呢！

領導為什麼不願意用能人？因為能人不好駕馭！還有一個深層原因，能人如果人品不好的話，對團隊的危害很大，一旦使用不當，可能就是滅頂之災。所以，哪怕是康熙這樣雄才大略，控局能力很強的領導，在決定啟用姚啟聖之前，也要對姚啟聖進行反覆蹂躪打壓。先是關進大牢磨磨他的性子。然後讓他在冰天雪地中跟在在御輦後面挨餓受凍，目的是殺殺他的銳氣。即使是任命他為平臺總督以後，只要他使小性子，立刻就讓他回家丁憂去了，這是為了削削他的傲氣！康熙尚且如此，一般水平的領導誰不對有能力的下屬心存顧慮呢！

至於說喜歡用阿諛奉承的小人，這是人性弱點決定的。小人一般都能說會道，迷惑性還是很強的。而領導到了一定層次以後，功也成了，名也就了，錢也有了，免不了就會膨脹起來，喜歡有人歌功頌德，聽不進逆耳之言，小人正好投其所好。齊桓公作為春秋五霸之一，算是一個英明領導吧。可是他也未能免俗，管仲去世之前，千叮嚀萬囑咐讓他遠離豎刁、易牙、開方三個小人。可是齊桓公卻認為他們很忠誠，沒有聽管仲的忠告，依然對這三個小人信任有加。後來，齊桓公病重，易牙和豎刁趁機作亂，連口水都不給他喝，結果，赫赫有名的一代雄主竟然餓死了！

所以說，並不是領導一定要重用阿諛奉承的小人，而是人性使然啊。如果你做了領導，恐怕也很難擋住小人的糖衣炮彈啊！

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管理那點事

這個問題有點不真實，沒有那個老闆說能夠接受公司倒閉，特別是自己一手創立的公司，公司就像自己的孩子，誰願意死在自己手裡。

可以說大部分的老闆，創立公司都是為了掙錢，只不過他們掙錢的思維不一樣了，目的還是為了業績好看。

題主在說這個問題的時候，可能是在懷疑老闆的用人，老闆再用人方面可能會用錯，也可能會看錯，但是這個選擇是老闆娘做的。可能你自認為自己有才能，得不到領導的賞識，這個要從自己身上找原因，可能是還不能滿足領導的要求。說直白點，那就是你長處和領導需要的長處不一樣，所以領導沒有重用你，這就需要我們能夠找好自己的定位。

一個老闆肯定是希望自己的公能夠長久的發展下去，並不是說領導知道他是庸才還會堅持的去用他。

馬雲也說過，再牛逼的人也要進火葬場，再厲害的企業也會有破產倒閉的時候。時代在發展，企業想要長久的發展下去，就要乘風破浪，披荊斬棘按照這樣的路走下去。

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