文：魏老師 17年人力資源管理老鳥，“老闆績效課堂”第【42】次原創分享。
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華為現已成為全球第二大暢銷智能手機制造商。
根據分析公司提供的最新全球智能手機出貨量數據，三星仍位居榜首，去年出貨量接近3億臺。華為約2.4億臺設備的出貨量，蘋果在全球出貨量接近2億臺之後下滑至第三位。小米的出貨量接近1.25億，位居第四，緊隨其後的是OPPO，2019年的出貨量超過1.2億。華為在2019年的人數比上一年增長了17％以上，是去年的最大贏家。數據顯示，由於國內市場的強勁表現（佔總銷售額的60％以上）是造成這一增長的主要原因。
2019年初的分析師曾預測，華為可能很快就會超過三星，如果美國不對三星給予優惠，這可能已經成為現實。
任正非：“華為只是商品，喜歡就用，不喜歡就不用”大格局才有大成就！
“不能說用華為產品就愛國，不用就是不愛國。華為產品只是商品，如果喜歡就用，不喜歡就不用，不要和政治掛鉤。我小孩就是用蘋果。”
“我們在廣告牌上從來沒有‘為國爭光’這類話。只是最近的誓師大會有時瞎喊幾句，但我們會馬上出文件制止他們瞎喊口號，大家茶餘飯後說兩句過頭話沒問題，但千萬不能煽起民粹主義的風。民粹主義是害國的，因為國家未來的前途在開放。”
這是有段時間刷屏最多的一段。
其實，在民眾群情激憤一觸即發的時候，任正非先生只要稍微賣個慘，說一句“我們遇到困境，希望大家支持”，華為必定立刻受到巨大擁戴，營收可能會立刻瘋漲。
可是任正非老先生的志向遠不在此，他關注的，是華為和中國更長遠的未來。
這種胸懷和格局，實在是常人所不能及，令人讚歎！
當然啦，華為手機的銷量持續上漲，有一樣東西絕對是“功不可沒”的，那就是華為的分配機制。
在任正非看來，企業的核心競爭力不是人才，而是培養和保有人才的能力。而企業持續發展的動力不是人才的問題，而是利益分配的問題。也就是說，他認為，好的利益分配機制才是企業持續發展的發動機。
任正非曾經說過：“華為公司發展到今天，他自己沒做什麼實質性的貢獻，如果一定要說有什麼貢獻的話，就是華為在分錢的問題上他沒有犯大的錯誤。”
有老闆會說，我對員工一直很好，不僅給了員工高薪酬高福利，還會每年給員工加工資，可是為什麼有些員工還是沒有狀態？照樣得過且過，一直加薪也不是長久的辦法啊！
那麼，怎樣設計薪酬模式才能激發員工的鬥志，讓他為自己拼命地幹？同時還不增加企業的成本？
1、給員工更多的持續增加收入的渠道和機會。
2、員工拿的工資，取決於他創造的結果。
3、將員工的利益和企業的利益捆綁在一起，企業利潤越高，員工工資越高。
KSF薪酬模式如何讓業務員收入越高，企業越賺錢？
KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
KSF全績效模式，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
KSF模式的激勵性體現在：
1. 員工有6-8個加薪渠道，薪資彈性大
2. 只要員工自己乾的好，就能自己為自己加薪
3. 員工與企業利益趨同，員工獲得高薪的同時，企業獲得高利潤
4. 員工成為企業的經營者，不會輕易離開公司，和老闆一起共同經營公司
KSF與傳統薪酬模式的區別
薪酬的核心價值是什麼？
KSF的主要設計原理是：數據說話、結果導向、效果付費、價值分割、薪酬分塊
KSF薪酬全績效模式設計理念：
將員工的薪酬和他的價值進行密切的融合，引導改變觀念與行為方式。將目標計劃管理與KSF相結合、讓員工為自己而做、並通過目標、計劃、檢視、總結等管理步驟，實現員工如何為自己做到。
在做薪酬設計時，員工的工資收入應該和他工作價值相結合。員工的收入增加和他的價值增加成同比關係的，如果能把員工的價值不斷的拉昇的時候，他的增加工資就會留出了空間，當他的收入增加和價值增加成同比時，企業工資費用率就不會增加。
KSF模式是管理者和企業共贏的模式，給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，然後再每種渠道上找到平衡點，然後進行分配，這個模式分配的不是企業的利潤，而是一種超價值的分配模式，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工則贏得高收入。
KSF是一套給員工提供加薪機會，又不增加企業成本，以此激發員工拼命工作的薪酬方案。
END
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