根據克羅爾與經濟學人信息部合作編寫的《2013/14年度全球反欺詐報告》顯示在採購過程中所遭受的欺詐，有1/3是供應商的違法行為導致的。
“供應商欺詐”，這個詞乍聽起來高深莫測，似乎和訴訟、官司、賠償這類法律事務息息相關，並且遠離我們日常的供應商管理事務。
其實不然！從事採購工作的人員或許每天都在和“供應商欺詐”打交道，只是我們沒有意識到或者沒有特別在意。
要認識到什麼是“欺詐”，舉例來說，我們可能遇到過這樣的供應商。為了取得訂單，承諾了一個明知達不成的交貨期，等時間臨近了，再採用軟磨硬泡的方法迫使採購員接受事實。
這類事件算不算“欺詐”？還有一些供應商，為了獲得供應准入資質，提供虛假的ISO認證證書。
雖然沒有因此而給公司造成實質損失，但這算不算“欺詐”呢？更有甚者，打著低價的旗號進行競價，中標後卻屢屢編織各種理由要求提價，導致採購方無法按照預算完成項目。這又算不算“欺詐”呢？
要區分是否為欺詐，前提是判斷供應商是否故意為之。然而，在現實情況中，我們往往很難進行判斷。
一是因為供應商不會主動告訴我們這是否是他們的故意行為。他們會以各種藉口來推卸規避責任，迷惑採購方；另一個原因是，假如不是涉及到金額特別大的損失，作為採購人員，誰願意承認自己遭遇到了“供應商欺詐”呢？
因此，這類事件往往最終會被歸入到“供應商履約能力不足”的範疇裡而沒有被深究。
在我們的日常工作中類似的事情層出不窮，除了上面所說的“時間欺詐”，還有“價格欺詐”、“數量欺詐”、“質量欺詐”、“服務欺詐”、“財務欺詐”、“合同欺詐”等“花樣繁多、種類各異”的情況。
套用範偉在小品“賣柺”裡的一句話，叫做“防不勝防”！
以最常遇見的“價格欺詐”為例。我國《價格法》第十四條第四項規定，經營者不得利用虛假或者使人誤解的價格手段，誘騙消費者或者其他經營者與其進行交易。
在國家計委出臺的《禁止價格欺詐行為的規定》裡，已經明確認定了十三種價格欺詐行為。
以上這些欺詐行為更多地是由供應商一方所為，而另外有一些欺詐卻是供應商一方單獨所無法完成的。它需要與採購方或採購方的合作伙伴進行配合，通過內外勾結來實現。
例如，由於合作伙伴有意或無意的信息披露，導致供應商獲取了採購方的敏感信息，最終造成採購方的損失。
或者，供應商採用賄賂的方式，甚至是採購方主動索賄，合謀出賣公司的利益。這一類型的欺詐在我們的日常工作中也偶有發生。
由此看來，供應商欺詐並不遠離我們日常的供應管理工作。相反，我們似乎無時無刻不在面臨著“被欺詐”的風險，隨時隨地都要準備著與“欺詐”進行鬥爭。
很遺憾的是，日常工作中大部分的“供應商欺詐”都被簡單地歸入了“供應商履約能力不足”的範疇。
我們知道，“供應商履約能力不足”與“供應商欺詐”的處理方式是截然不同的。前者要求採購方根據供應商的能力差距，在適當時候提供輔導和幫助，以提升其履約能力；而對後者的處理，無論是由於供應商一方的故意所為，或是內外勾結、串通合謀，凡是欺詐行為，企業應當採取的態度都是“零容忍”的。
“一經發現，嚴肅處理”是許多跨國企業的通行做法。
因此，錯誤地將“供應商欺詐”歸類為“供應商能力問題”，既無法杜絕該類事件的再次發生，更嚴重的後果是，供應商會抱著被姑息、僥倖的心態一而再、再而三地觸碰道德底線。
例如，缺乏經驗的採購員在遇到供應商交期延誤或價格上浮時，對供應商提供的理由沒有深究，而是在一通訓斥後，被動地予以接受。
對於供應商而言，這樣的“違法成本”是極低的，因此他們會不斷地嘗試使用類似的方法來追求利益的最大化，甚至變本加厲！
美國安然公司曾經是世界上最大的能源、商品和服務公司之一，名列《財富》雜誌“美國500強”的第七名，也是許多知名企業首選的“優秀供應商”。
2001年，這家全球領先企業突然向紐約法院申請破產保護，該案隨即成為了美國曆史上最大的一宗破產案。究其原因，為了抬升股票價格，公司高層一次次地編造假賬、一次次地鋌而走險，最終導致缺口過大而遭受到投資者的質疑。
可笑的是，最初提出質疑的並不是什麼大人物，也不是公司的客戶，而是一名短期投資公司的老闆。正是因為他的不斷質疑，美國證劵交易委員會才開始介入了調查。
安然事件給美國股市和企業界造成了很大的震動。為了避免類似的事情發生，2006年美國頒佈了Sarbanes-Oxley(SOX)法案。
該法案要求所有上市公司都必須向美國證券交易委員會上交內部會計控制有效性的報告，並且規定了對違反行為的刑事和民事處罰條例。
由於發達國家法律法規比較健全，跨國企業已經適應了這些嚴格的控制要求，並在內部建立了一系列規章制度以使企業避免遭受到“供應商欺詐行為”的損害。
有些企業甚至為了確保自身不被捲入不必要的“欺詐事件”，不僅承諾不發生欺詐行為，還主動地規避可能產生“欺詐”行為的各種情況。
舉例來說，戴爾公司針對客戶退回的機器，在翻新後會按照特殊的折扣價委託代理機構銷售給特殊渠道、或者是當做內部員工福利以極低的價格處理掉。
為了避免公司此類“翻新機”被不良商販當做“新機”拿到正規市場渠道上“原價銷售”，工廠在每臺“翻新機”的後殼上都會用激光雕刻上“品質翻新機”的不可擦除標記。
這樣一來，在市場上這類機型就只能以“處理價格”進行銷售了。從某種程度上來說，這也是公司為避免在銷售渠道上發生所謂的“價格欺詐”所做出的努力。
同樣是電子產品製造商，某國內新銳手機公司在2013年爆出的“換芯門”事件，卻體現出了公司對待消費者截然不同的態度。
明明承諾的是高通的“梟龍芯片”，消費者拿到手上的卻是“聯發科”的CPU，巨大的價格差異導致了消費者的不滿。幸好該公司及時道歉，才避免了事態的惡化。
那麼，企業如何才能有效地避免此類事情的發生呢？
我們可以按照時間順序分為事前、事中和事後控制這三種控制方式。
01
事前控制
培訓和教育是一種典型的事前控制手段。在很多跨國企業裡，每年都要求供應商和採購人員進行“道德和商業行為準則”的系列培訓。
每一位員工或者供應商都需要在規定的時間內完成培訓，並且簽訂“道德與行為準則”承諾書。從某種程度上，培訓不能100%杜絕問題的發生，但至少能確保供應商和員工知道什麼可為、什麼不可為，並且瞭解行為發生的後果。
除此以外，我們還應當關注與供應商在契約關係上的建立是否規範合理，是否有效規避了欺詐行為的發生。
作為採購人員，除了考核供應商的履約能力外，還應當評估供應商在商業道德倫理上的歷史表現。通過第三方瞭解供應商的誠信記錄，及時掌握並控制好該類風險。
02
事中控制
事中控制對供應管理流程提出了很高的要求。它需要供應管理團隊建立一套條理嚴謹的供應商管理程序和政策，確保事中控制的效率和效果。
在這裡，可以運用標準，例如ISO或行業標準、甚至是企業標準，對供應商的體系進行定期審核，發現流程中存在的風險和漏洞，及時給予修補。
某些情況下，還需要利用信息技術、數據分析軟件等工具對問題原因進行分析。例如，筆者曾經遇到的一個實際案例。
某物流倉儲服務提供商的員工，利用客戶系統的漏洞，瞞報或漏報實際庫存數，從而導致客戶遭受到財務損失。對於此類問題，單純查看系統報表是無法找到根本原因的。
我們通過現場調查、流程分析、數據比對等方法，結合“根本原因分析方法”如“魚骨圖”、“因果樹”最終鎖定了可疑的對象，找到了真正的罪魁禍首。
因此，數據分析和流程的可視化在事中控制中尤為重要。單純依靠一線採購人員的自我意識和經驗來規避“欺詐”風險往往收效甚微，優秀的公司往往花費大量精力制定流程，設計控制手段，以確保欺詐行為在第一時間被發現和有效預警。
03
事後控制
事後控制是指在欺詐事實發生後，如何減少損失並且及時修補流程，避免問題的再次發生。正如之前所述，很多企業對“欺詐行為”是“零容忍”的。
小則警告處罰、取消供應商資格，大則訴諸法律解決。對於這些問題的處理，公司需要有一套具備可操作性的流程制度或是政策。
當採購方遭遇到供應商欺詐後，什麼情況下可由採購員按照政策獨立處理，什麼情況下需要有法律部門的專家介入解決，這些都需要在流程中予以明確規定。
在控制方式的選擇上，事後控制是成本最高的一種控制方式。在這一階段，往往損失已經發生。幸運的話，企業可以通過各種手段追回損失。
而更多的情況是企業不僅白白遭受了損失，而且取消與該供應商未來的合作將增加開發後續新供應商的成本。
因此，我們應當儘可能地將控制的重點放在事前控制階段。
有效防止供應商欺詐對於企業尤其是中國企業來說是一個新課題。由於全球化和競爭壓力導致近幾年遭受欺詐的公司數量不斷攀升，企業更應當把防止供應商欺詐作為一項公司政策給予細化落實，並通過不斷完善流程和制度、加強監督與控制來有效規避“供應商欺詐”行為的發生。
（本文源自網絡）
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