資料整理/張雪梅、陳安琪
疫情陰霾籠罩，麥當勞沒有暫停鍵。
截至1月底，雖然已關閉湖北數百家門店，但中國仍有近3000家麥當勞餐廳正常營業。而其近日公佈的成績單，亦說明其目前一切OK。
1月29日公佈的數據顯示，2019年第四季度，麥當勞營收53.5億美元，淨利潤15.7億美元，二者都略高於上年同期。
“麥當勞全球可比門店銷售額增長6%，標誌著該公司在國際市場和國內市場的強勁表現。總體而言，銷售增長達到了十年來的最高水平。”麥當勞首席財務官Kevin Ozan發言中透著自信。
麥當勞1937年生於美國加州，聖貝納迪諾小鎮。過往83年，其經歷了數個命運攸關的時刻，這種時刻可能是某一天、某一時，甚至是某一分鐘。
SARS、禽流感，以及目前的“肺炎”疫情，則為這些時刻中的某些片段。
作為世界級餐飲大佬，麥當勞自帶著行業固有的脆弱性，突發的危機必然會在一時間內影響其業績表現，卻從未將其徹底擊垮。
直面危機，應急管理，高效應對，這是麥當勞式的智慧。
01 疫情突襲，麥當勞的應急法則
“肺炎”疫情爆發後，面對華爾街分析師的提問，麥當勞新帥Chris Kempczinski指出，麥當勞中國團隊正全力防控疫情，並確保員工和消費者的安全。
就此，商業地產頭條梳理了此次疫情期間，麥當勞的應對舉措：
員工防護
全國所有餐廳啟動上班員工測溫流程，有發燒感冒症狀的員工暫停上班；提高員工洗手消毒頻次；通過內部溝通幫助員工瞭解防疫知識；緊急調配口罩，全國餐廳全員佩戴；對春節期間員工流動情況，制定了彙報、記錄和觀察機制。
同時，要求供應商針對人員健康強化了管理溝通機制。
門店防疫
在餐廳為顧客提供免洗洗手液，對所有餐廳的通風系統和顧客常接觸的設施強化消毒措施並增加消毒頻次，包括大門把手、自助點餐屏、樓梯扶手、櫃檯檯面、取餐區、桌椅、餐盤、兒童椅、兒童樂園等。
外賣調整
進一步強化外送服務流程。全國送餐員佩戴口罩送餐；外送員返回餐廳後立即洗手或使用免洗洗手液消毒雙手；外送箱返回 餐廳後立即清潔消毒；每小時清潔消毒外送窗口的檯面。
為降低人傳人風險，啟動了“無接觸配送”，用戶可以在線與麥樂送配送員約定在何地取外賣，在餓了麼、美團等第三方平臺上也可選擇“無接觸配送”。
關閉部分門店
湖北市場所有餐廳已暫停營業，恢復運營的時間將根據疫情防控情況再作決定。
公益行動
資料來源：公開收集 製圖：商業地產頭條
早前，面對突發疫情，麥當勞迅速應急的法則，已在2003年SARS、以及2004年禽流感爆發時實踐過。
2003年4月份, 受SARS影響，北京各餐飲企業的營業額比上年同期下降了近一半。4月22日開始, 北京的餐飲企業出現了一股“關門風” 。當京城近七八成的餐廳歇業時, 麥當勞王府井餐廳依然人來人往。
彼時，其快速使出的殺手鐧，同樣是防護先行，調整外賣及物流。
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SARS剛過去不久，2004年初，禽流感疫情又在亞洲地區傳播，以雞肉為代表的禽類疫情讓不少人心存疑慮，許多地方禁止銷售禽類產品，麥當勞的部分店鋪也受到了一定的影響。
麥當勞當機立斷，迅速斷絕了疫區供應商的供貨，聲明其產品絕對來自非疫區，並經衛生部門檢測。同時進一步加強內部衛生監控，並邀請公眾人物到麥當勞吃放心餐。
02 天有不測風雲，它有危機預案
這些突發的危機，必然會對麥當勞的業績造成衝擊，但並沒有危及到企業的根本。覆盤幾次疫情中麥當勞的做法，可看出其在危機管理體系方面的共性：
產品安全是基礎
餐飲業，首先是製造業。科學的管理體系是現代餐飲企業的運營基礎, 建立在此之上的產品生產才能保證衛生安全。
而安全的餐飲產品不僅是指產品本身安全, 也包括產品形象給人的安全感。
在不同的疫情當中，麥當勞都採用高標準的規範、衛生措施；增加了外賣設施, 免費送餐上門；店堂也加強通風和地面消毒, 餐廳門把手、樓梯扶手半小時消毒一次等。直面危機，並在危機中一次次強化“安全健康”的品牌形象。
應對預案是保證
“天有不測風雲，我有危機管理”。預案對於危機管理是非常重要的, 餐飲企業在平時就要未雨綢繆, 做好應對各種突發事件的管理預案。
首先，門店要建立一套危機管理防範體系，通過日常的實習演練，達到“戰時不慌”的狀態。
據廣東經濟出版社的《麥當勞標準化管理手冊》，麥當勞有八大內部經營管理標準：標準化的核心理念、品牌的標準化、服務的標準化、質量的標準化、管理的標準化、人才培訓的標準化、特許經營的標準化以及異常狀況的標準化。
麥當勞店長手冊中，會有關於門店的緊急事項的處理方式，如發生地震、火災、颱風、被盜及顧客索賠時，經理首先應當做些什麼，內容包括應對方法、行動規則和重整經營規則。
適當營銷是有效手段
以上措施, 有些是顧客看到的, 有些是顧客看不到的。危機時刻，適當營銷，有利於樹立品牌長遠形象。
2003年SARS時，麥當勞特別撥款50餘萬元，購買了50多萬個口罩，向惠顧麥當勞餐廳的顧客免費贈送，同時還提供預防“非典”的常識宣傳單。
而此次新冠疫情中，麥當勞在外送訂單上附上了“麥樂送安心卡”，並且標註了生產、配膳、外送人員姓名及體溫，從源頭上進行追蹤。
資料顯示，在中國，有超過70%的麥當勞餐廳提供外送服務，在第三方外送平臺一直穩守市場份額第一。其中，能提供數字化體驗的餐廳達到約80%，註冊會員人數突破一億。這為麥當勞提供了很好的宣傳推廣渠道。
03 漢堡式的勝利，麥當勞還靠什麼？
遭遇危機，應急管理，顯然只是第一步。據華創證券的研究，良性的企業生態系統，全方位的經營優勢，才是時年83歲的麥當勞，一次次渡劫成功的根本。
產品先行，模式為輔
受益於戰後溢出的技術進步，麥當勞推出高度標準化核心產品——高品質的薯條、漢堡等，並進行了快餐業的諸多模式嘗試，這是其風靡全球且長盛不衰的核心競爭力。
若脫離了具備競爭力的優質產品、脫離優質的賽道，即使短時間內門店擴張和渠道鋪設極快、宣發手段高超甚至利潤率喜人，依然可能是曇花一現。
中國境內首個麥當勞餐廳1990年出現在深圳，同時也引入了世界上最先進的物流模式。麥當勞的產品運輸均通過冷藏車、冷藏箱來完成。另外,針對新鮮的食品還構建了冷凍、冷藏等物流鏈，物品的質量以及運輸效率越來越高。
為了保證產品質量及供應的穩定，麥當勞採用了以下三種交易資源能力類型及方式：
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通過上述方式，麥當勞可通過加盟商提升品牌價值，而加盟商亦可借力麥當勞“低成本”的採購渠道。此外，麥當勞的供應商可以基於麥當勞的品牌效應，使自家產品價格波動遠低於市場波動。
前向加盟模式、後向採購模式的良性循環，形成了一個榮損相連的共生體，提高了麥當勞產業價值鏈的穩定性。
擴張有序，控本增收
餐飲企業需要形成一定的規模、調整好門店經營模型，才能保持良好的成本控制，從而將營收轉化為利潤。成本主要集中在以下幾方面：
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通過幾十年發展，麥當勞已經通過一系列運作獲得成本控制優勢：
完善的預算體制：主要採用彈性預算和滾動預算制度，涉及進貨預算、生產預算和銷售預算；幾乎週週、天天做預算。
良好的庫存管理：分餐廳的材料需求量根據較短一段時期內的材料耗用與結存分類統計後的數據，通過滾動預算與彈性預算的方式制定出下一期進貨預算並進行上報，使得材料採銷平衡，庫存合理。
標準化生產與服務：
生產用料標準化，麥當勞餐廳將每一份菜品的主料、配料、調料製作標準成本卡，列入成本控制計劃。
員工製作標準化，所有的麥當勞分餐廳都會要求員工熟練記住標準生產卡上的材料用量。
成本理念全員化，麥當勞採用標準成本法進行生產、盤點清算及責任到人，會使標準化生產的觀念深入每個員工的操作。
規模效應：
供應鏈上，麥當勞如今在原材料本土化採購、食品安全生產控制、冷鏈配送等方面已經建立起一流的供應鏈系統。
而麥當勞本身各家分店，加上上游供應鏈商家及下游分銷商構成了一個巨大的利益共同體。非主打產品採用的是外購策略，使其對於供應商有更強的議價能力，經營成本大大降低。
現金為王，留足安全墊
餐飲業是一個幾乎無賬期的行業，以現金交易為主，容易導致投資者忽視餐飲企業的現金流狀況。
此外，餐飲業的品牌忠 誠度較低，產品和模式更迭迅速，如果擴張過猛、品牌過度多元化甚至開展陌生的、無法形成協同的外延業務，一旦遇上危機，大概率會出現資金難題。
優秀的餐飲企業依然是“現金為王”，握有優質經營現金流的同時謹慎投資、穩健擴張、合理外延，以為公司留有足夠安全墊（風險資產投資可承受的最高損失限額）。
麥當勞依靠龐大體量的優質資產，以低成本債務置換股權大幅提高槓杆率，避免冒進的擴張，並帶給股東優秀的回報。
創立之初，麥當勞曾在財務壓力較大的情況下被迫採用了高槓杆進入地產業務板塊。
創始人雷·克羅克將自有的房產、汽車抵押給財產所有人，財產所有人將土地租賃給麥當勞，麥當勞以土地租賃合同作為抵押向銀行貸款，以銀行貸款建立餐廳後，以餐廳作為抵押獲得銀行貸款以支付土地租賃費用；出租餐廳，收取租金償還銀行貸款。
但在獲得巨大成功後，麥當勞已不需採用上述高槓杆模式，而長期積攢下來的優質地產吸引大批優質加盟商入駐為其貢獻大量租金和其他加盟收入。
正是這種餐飲+地產現金牛的方式，讓麥當勞能夠留足安全墊，減少風險對企業自身的影響。
“麥當勞和我們的特許經營合作伙伴現在每24小時為100多個國家/地區的近7000萬人提供服務。在我們大多數最大的市場中，餐廳級現金流量都處於或接近歷史最高水平。”
可現在，“肺炎”疫情的負面影響，增加了麥當勞實現“連續四年全球現金流增長”目標的難度。但正如席執行官克里斯·肯普欽斯基(Chris Kempczinski)所言：
“無論是由於地緣政治挑戰，快餐業增長緩慢，競爭加劇，勞動力成本增加還是持續的技術中斷，我們（麥當勞）面臨的不確定性對於任何人都不會感到驚訝。”
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