聯商專欄：今天，我們最為揪心的是看見疫情的數字還在每天上升，我們告誡自己不要悲觀，我們知道接下來會難，但它怎麼個難法？有什麼破局空間？在疫情隔離的過程中，業務延續性怎麼樣？遠程辦公、跨距離協調這些方式，我們有沒有體現常態、高效？組織文化中，能不能體現關懷？體現眾志成城？這些都值得我們去總結。
困難見真章，它不光是說大家能微信來回，而是工作協同、信息布達、業績推進能效率最大化，並且對接下來的可能是要有預判和安排。我們來探討一下相關的話題。
應對疫情，需要我們從全價值生態看問題
這次疫情爆發，讓我們很明顯的感覺到，整個社會互聯、互通、互融的重要性，也能感覺到今天這樣一個關係交融的社會，一旦停擺所帶來的破壞性影響。它既是社會進步的方面，也是社會遞弱代償的表現。
顯然，在這樣一個階段應對疫情，僅僅靠企業自省是遠遠不夠的。我們需要在這個過程中，與我們交接的生態相關方：供應商、物流、服務商、消費者、內部員工、三方服務機構、外部力量（政府職能部門、社區），保持高度的溝通和高效的調度，這兩個高效，它體現為信息的互通、資源的支持和困難的共渡。每個企業應該都有做一些動作，但做到了什麼程度？效果怎麼樣？有時決定的可能是生死，這體現的是認知差異！
也許有人會說，都封閉了，沒什麼好溝通的、除了等，溝通也沒什麼鳥用，但就像朋友圈說的，疫情時還能在一起的，多數是生死之交，你說有什麼用？
回到生態相關方來說：
A、零售生態第一大環供應鏈需要恢復效率
我們把它分為三類，自控程度從高到低來說：
一是自控的供應鏈。這個涉及到我們能不能快速的延續生產，輸出產品並直達末端。能，說明很牛，卡了、堵了，差的是我們的動員能力。
二是合作的供應鏈，這個時候供應商還會不會“冒險”挺你，存貨怎麼解決，優先級如何？差了，可能真是我們人品不行。
三是市場性的供應鏈。我們的採購人員，組貨能力怎麼樣？持續性怎麼樣？差了，是我們的企業向心力不行。
這次疫情讓我們最大的感受是，僅在溝通端發力解決不了問題，建設不了口碑，創造不了感動，實物流更為重要！像口罩、防護物資，能搞到貨都是硬實力，能不漲價是真好人。
超市因為是生活必需品，情況相對好一些，像百購，業主減租、國家減稅，特殊時期的扶持，大義是一方面，從全社會的角度，它更是一種經濟格局帳，因為這個生態中，有一個環節死掉了，斷鏈了，或一個片區盲暗了，那這個生態的整體活力就會失掉，所以我們認為，敢降租的老闆，是真正的高格局，高認知。
B、第二個生態大環，是我們與消費者交流、接觸和配送的管道需要完備
這是對我們的全渠道能力的考驗，我們的線下、線上、社群各種渠道的信息溝通效率怎麼樣？物流效率怎麼樣？臨時抱佛腳是搞不來這個能力的。
到店的人數肯定會減少，腰斬甚至完全歸零，那你有沒有第二或第三空間？你找不找的到你的消費者？如果沒有，我想這次給我們打擊和認知，應該是沉重的。
在過去相當一個長的階段，我們經歷了爭吵、糾結、實操到坦然，像數字化、線上、社群這些東西，今天看來還是需要我們撿起來，不糾結概念，就是實打實的當一種生意去做，像我們做實體店的感情一樣，去組織團隊，去花精力、花時間、花成本、投資源的認認真真的去做，可能疫情過後，它會成為企業很大的能力。
我們近期看到，很多零售企業也在這個階段啟動了外配，因為員工也就閒那裡，在保障安全的情況下，讓他們充當配送員、信息宣傳員，不等不靠的去提高我們現有的資源效率，這點上任何加法都是值得去行動的。
至於後續這些渠道怎麼打造，商業邏輯通不通，還只能是市場邏輯與企業能力結合的產物，現在，我們臨時抱佛腳也好，也只能盡力去做加法，有一點是一點。
C、第三是依靠我們這個平臺的眾多的服務機構更需支持
比如獵頭公司、廣告商、保潔公司、安保公司、金融機構、垃圾紙皮回收等，這些力量，本身自有現金流儲備就不豐厚，就那麼些家底，沒有迴旋的空間，他們的難是真正的難，他們是生態服務商的同時，也是生態閉環中的消費者，比例很大，粘附著很多家庭載體。
D、第四是做好應對消費下行的準備
消費端我們最後來說，是因為影響更無形，更長久。可能接下來最大的問題，是居民收入預期下降，然後是消費意願下降，信心的恢復需要一個推拉週期，從而造成全社會的連鎖反應，消費總量萎縮，需求延遲滿足表現明顯。
這可能我們都能看到，重要的是我們由此預判什麼？
可能：
①基本民生保障性及基本娛樂性商品會相對穩定；
②消費者會更加追求性價比；
③創造爆款，強調價值主張，能相對拉動一批不受意願影響的年輕人；
④產品及服務再升級；
⑤選購性、炫耀性消費面臨二次衝擊；
⑥......
零售有整個社會的大生態，和自身產業鏈的小生態，它們相互影響，共生共榮。今天，大家面臨這個生態共同的流通萎縮局面，因而也一定需要共同進退。
只是因為當下，每個主體的資源不同、認知不同、連鎖寬度不同、損耗節點不同，說是利益共同體，但我們無法精確判斷損失程度，所以還是需要博弈、談判，我們說需要眾志成城，可能願意利益捨棄，才是真正的眾志。
所以我們說，今天疫情帶來的影響和困難，是全社會生態性的，我們必須從生態的視角來提升和解決。
享受苦行
你說我什麼渠道都沒有，也搞不定別人，或者一些中小從業者，沒有力量，沒有資源，沒有能力去聯動各種關係，那就只有苦逼自己了。過去我們說難，多少還有些矯情，而2020年，可能是常態，疫情之後，困難還可能有個甩尾效應。
所以，第一件事可能是共性的：控制成本，活下去！裁人、一崗多能，加班，更加努力，商品更好一點，服務更熱一點，方法多用一點，心多操一點。
其次，削減一切不必要開支，清苦一些，穩穩控盤，一定把現金流這個口子守好。
當然，企業內部氛圍也千萬不用搞的這麼沉重，享受當下，苦中作樂，有所作為，如此定好。
而這個苦行，還在於競爭對手，大家都要活，要爭，打仗會搞的大家都很累。在紅海的市場，大家認知差不多，資源易得性差不多，我們生存的最大影響，主體其實是競爭對手。乾死他，可能我們就好活一點！
也許我們所有的苦行預判都是錯的，那樣豈不更好！ 員工協同，內部進化
國家會減稅，政府會扶持，但最根本的，還是要企業自己走好，大家都困難的時候，沒有人是可以靠扶牆趟過去的。
企業畢竟是人組成的，這次疫情肯定會影響到員工收入，效益不好，內部員工首當其衝。企業和員工都面臨雙向選擇，齊心還是離心，堅持還是捨棄，保全還是斷臂，期待員工自降不現實，獎金可以降，高管可以，但員工不行。
工資是剛性的，收益少了，破壞最大的是意願，所以最後又回到認知和格局上，激發內部活力，成了最大的挑戰。
因為難，就降低員工收益，即使員工願意，往往也是個雙輸的格局，還可能會加速企業的困境！改革、創新、挑戰才成為更好的選擇！
對所有企業來說，接下來有更多的機會可以利用：
1、組織改革的機會
困境之下進行組織改革，有理由，有時機，也更加有利於激發生存欲，企業與企業之間很大的差異，多數源於組織關係的設計，從公司到自組織，從打工到創業，從內部模糊協調到阿米巴式內部市場化，不改，你怎麼知道能做的更好呢。
當然，企業的組織改革一定會配套機制調整，我們想提的是，今天零售業的改革，一定要配套技術升級，就是改革的主體工具或經營技術一定要是領先的。在今天創業門檻大幅提升到情況下，啥都沒有，組織一般會死的比較快！
2、學習成長的機會
要創新，要生存，企業員工不能自困，學習成長一定是更好的選擇。組織進步不是一個人的事情，不是人力資源的事情，而是帶頭人的事情。
零售今天要再學什麼？首先是行業知識內部轉化，認知不差，結果改善不了，這是當下很多企業的真實現狀。其次，大部分企業內部不乏牛人，行業資訊也足夠多，可能最重要的是提升內部能力均線。
3、新基礎設施運用提升的機會
所有公司應該都很明白自己的弱點在哪裡，最重要的是看你有沒有勇氣面對現實！而面對了，就必然需要用新技術新通道，這些都是老調重彈的話題，引爆了，企業可能就成了爆款。
對基礎設施的運用，行業當下有一種新本質病，你跟他說什麼，他都一句話：不就用微信賣東西嗎，不就建個群互動一下嗎，不就做個APP嗎，不就......沒法好好聊天了！
過去，我們走的很快，走的很急，而此次疫情，讓我們有足夠的時間沉思、回望和規劃，不要讓這段時間變成煎熬，變成負累，而要變成升級，有人說這是中國社會的急剎車，我們更想表達，這是我們集體進修。
對疫情，我們選擇相信，對未來，我們還是冷靜的樂觀，美好，需要我們更加努力的創造。
我們致敬所有在疫情中堅守、付出大愛、大義的“逆行者”，特別是很多超市的一線員工，他們堅守崗位，忍受風險，當很多人抱怨在家閒的發黴的時候，還有大量的零售人，在人手急劇短缺的情況下，他們在辛勤勞動，保障民生，他們一樣非常可敬！
所以，當我們購物的時候，請自己少一些挑剔，給他們多一些讚許！
什麼是眾志成城，愛是，堅守是，服從是，付出是，努力更是！2020，我們零售人定眾志成城，我們中國人定眾志成城！
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