通過前面兩天對知識管理價值、方法和工具的學習，相信您對自己企業以後的知識管理管理提升已經有了比較清晰的思路。接下來，
讓我們在“知識創造理論之父”野中鬱次郎關於“知識機動力”的最新研究分享中進一步審視未來的知識提升之路。【知識要點】
什麼是知識機動力？
知識機動力，是指一個組織堅持以真善美為目標，使知識迅敏、大膽、有組織地不斷地進行創造、分享，不斷地磨鍊和昇華的能力。
三個條件加速知識創造：
1.共同善：建立共同的美好目標
2.相互主觀性：在共鳴中達到客觀
3.自律分散型組織：從模式上提高效率
智慧型領導：知識螺旋需要的6種領導能力
1、設置目標並判斷良善
2、現狀瞭解並感知現場
3、為團隊創造“場”及共享環境
4、抓住本質並能通過模型和故事進行敘述
5、推進實施達成目標
6、培養他人實踐智慧。
AMT知識管理專刊-內容節選
知識機動力，是指一個組織堅持以真善美為目標，使知識迅敏、大膽、有組織地不斷地進行創造、分享，不斷地磨鍊和昇華的能力。
01
知識創造：隱性知識向顯性知識的轉化
知識最大的特性，是“人“在相關的關係當中作為主體，能進行創造的一種難能可貴的資源。什麼叫“人間”，就是人和人之間相互存在的意思。知識源於人的主觀想法，知識一開始不是客觀的，是出自於人主觀的認識。所以知識是一種動態的創造過程，是源於自己的信念或想法，依據真善美的終極目的，把自己的信念、想法，進行社會性的正當化的這樣一個動態的過程。
知識的機動力，要不停朝著真善美的目標，使一些知識，能更加迅速大膽地創造、分享，不斷地磨鍊和昇華，是指這樣一種能力。
很多知識的基礎是隱性知識，通常我們會認為知識是客觀、科學、形式化的東西，但實際上並非如此，“知”原本是人的想法，是隱性的存在。
信念和理性、主觀和客觀、藝術和科學這些都是隱性和顯性的存在。比如藝術是隱性的，科學則是顯性的，這些存在都要不斷尋找它們的平衡。
以下展示的本田汽車創始人本田宗一郎的兩張照片就非常形象地顯現出隱性知識和顯性知識相互作用的情況。看這兩張照片，本田宗一郎伏在地面上看車。手伏在地上，用手感受大地的震動，也能感覺到引擎的動態；鼻子在聞，聞汽油的味道，可以來感受燃料燃燒的情況；用眼睛來看，看車的狀況；用耳朵來聽，來聽引擎的聲音。也就是說他用全身，動用了五官，來和車產生共鳴，把他的想法和汽車有機地融合在一起，再基於自己的實踐、感知的基礎上，做一個假設，假設這樣做，是不是可以讓車跑得更順暢，把速度提高的更快，這樣考慮未來汽車怎樣進行改良。
本田宗一郎把自己在現場的感知變成語言，變成汽車的設計，變成新的概念，和現場的工程師交流，把每個人的主觀想法進行分享，這個過程會有共鳴，會從一個人的主觀的想法，變成大家的想法。這是從主觀到客觀變化的過程。在這個過程中，並不是誰居高臨下地去看對方，或仰視對方，而是大家平等地相互闡述主觀意見，產生共鳴，使它變成客觀的想法。
所以我覺得這兩張照片，實際上它反映了本田公司的一種文化創新精神，不斷地進行隱性知識和顯性知識的相互作用。
02
數碼時代的復活：模擬的復仇
現在是數碼時代，到處都在講數字社會、數字電器……，但實際上模擬也很重要的，那數字和模擬兩者之間如何實現這個平衡關係，這一點非常重要。在美國最近出了一本書叫做《模擬的復仇》，書中寫在模擬的世界裡，和數字技術相比，模擬技術才是最根本的。
與數字技術相比，模擬技術更容易去實現與眾不同，更加容易獲得成功，因為和數字相比，模擬的世界，人和人的相互關聯更深。03
非認知技能：重新被重視的成功基礎
以前講到孩子教育的時候，大家都比較重視孩子的腦的智能發育，看他的IQ有多少，學會了多少知識，背了多少單詞。但是現在我們認為非認知性的技能在孩子成長過程中更為重要。最近出的一本書《Grit》中講，對小孩子、對人而言，最重要就是把一件事情堅持到底。這本書研究了很多小孩子獲得成功的案例，在一些經歷中分析他們獲得成功的原因，發現和掌握多少知識相比，自我管理的能力、感恩之心和好奇心對人的未來成長是更重要的。
這些理念在中國古代作品中闡述過，中國很早就有這方面的研究和歸納總結，只是後來大家就更加追求腦的發育、學習的能力。現在又把這些非認知性的技能和身體成長重新重視起來。
04
SECI模型：組織知識創造理論的一般原理
SECI模型，就是講隱性知識和顯性知識的均衡。 一開始我也介紹了隱性知識，從基於個人的一些主觀的想法，和大家進行分享產生共鳴；之後把它用語言進行表述，歸納成概念，讓它表象化；然後再總結成理論，總結出模型，把它變成故事，這就屬於聯結化的過程；接下來再把它付諸實踐，通過具體實踐過程開發出新的商品，把它變成商務的模型，這就是知識螺旋的過程。
在這個知識螺旋中的Group你可以把它想成一個Team，一個小的團隊，團隊在大了之後，就是組織，再大就是一個社區，是一個不斷的規模拓展。最初的隱性知識是出於個人的主觀意見，在幾個人之間產生共鳴之後，就會在團隊裡產生一個共鳴，然後再把它放大到組織裡邊產生共鳴，再把它放大到社區裡產生共鳴。所以這是從微觀到宏觀的這樣一個循環的過程。然後在這個過程當中，知識單位不斷的在放大，是一個循環上升的過程。
大家都把這個過程認為是出自邁克爾·達米特歸納的哲學理論，其實不然，這種思想我們東亞也有，如毛澤東辯證法裡面提出的“實踐、認識、再實踐、再認識、循環往復以至無窮”的辯證發展過程。
在這個過程中，比較關鍵的是速度，一定要非常迅速的來實現這個每一個步驟。
野中鬱次郎
日本國立一橋大學教授
“知識創造理論之父”
“知識管理的拓荒者”
著有《知識創造公司》、《知識創造經營》、《知識創造方法論》、《知識創造實踐論》、《知力經營》、《創新的本質》等80多部專著。被日本政府授予“紫綬勳章”、美國管理科學院選為名譽會員；曾榮獲美國管理科學院國際管理學獎、《華爾街雜誌》“最有影響力的管理學家之一”。
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