郭廣文expjoy

小靜被提拔為項目主管後，很是興奮，為了報答領導的提拔，她對項目的所有工作都親力親為，下面員工就三個人，她對每個員工的工作也是抓得緊，員工工作一出現問題，她馬上就幫員工解決。

結果一個月下來，小靜工作忙到天天加班，員工卻閒著在辦公室聊八卦，把工作都留給主管幹，都形成了對小靜的慣性依賴。

最後，小靜找我求助的時候，我第一個建議就是把工作交回給員工幹，並且不是特別情況，不要再給員工提供幫助，那隻會取得反效果。這裡所說的特別情況，主要是指三種情況下，主管不應給員工提供太多幫助。

一、在員工的能力和權責範圍內的工作，主管不應提供幫助，對員工成長不利

每個主管都應當對員工的工作權責有清晰的瞭解，並對員工的工作能力有個大概的評估，以便在安排工作的時候，能夠大概判斷，這些工作是否在員工的權責範圍內，以及在他能力所及。

如果是，那麼主管在這個時候應當採取放養式管理，讓員工自己完成，倘若員工遇到困難，主管可以適當給予指導和建議，但更多是鼓勵員工自己多摸索及嘗試方法，一開始可以適當放寬完成的期限，讓員工學會自己解決問題，或是尋求外界的支持，甚至於上悟空問答求助也可以。

這麼做有助於員工培養員工的工作獨立性和解決問題的能力，讓員工具備獨立完成工作的意識以及能力，主管進行工作管理也能省心不少。

否則，主管一直對員工的本職工作或是力所能及的工作提供幫助，就會造成員工的工作惰性和對主管的依賴性，成為“廢人”，拖累團隊的工作。

二、對已提供過支持的工作，主管不應重複幫忙，以免形成慣性依賴

有時候員工確實會遇到自己沒辦法解決的困難，這時候主管應該給予支持，協助員工找到方法處理好工作難題，從而推動團隊工作的順利運營。

在我做管理的期間，對於員工的求助，我一般都會積極給予回應。但每次我都會留意，員工找我求助的問題，是不是之前已經請教過，而我也幫過一次了。如果是，那我就會明確拒絕，提醒員工，結合上次我是如何幫他處理的，讓他去嘗試下，再看看效果。

這麼做就是為了避免員工就某個問題養成慣性依賴，一旦遇到同樣的問題，就馬上找人求助，而不是自己嘗試解決。第一次幫員工處理困難，實際上就是帶他的意思，我會注重和他分析問題，告訴他處理這類問題的重點什麼，用什麼方法比較合適，也會建議他思索後，嘗試自己的方法。

如果第一次他還是學不會，那我們繼續幫他處理，也只是將同類問題攬在自己身上，還不如讓他折騰

所以，對於我們已經有幫助過一次的工作，員工又繼續求助，我們就不應該再提供幫助了，以免員工遇到同類問題只會逃避。

三、在員工績效或晉升考核內的工作，主管不應提供幫助，對考核不公平

除了考慮到員工成長，我們也要考慮到幫助員工的某些工作帶來的負面影響，其中被容易被其他員工質疑主管管理不公平的，就是管理者對員工在績效考核，或是晉升考核內的工作提供幫助。

• 能夠被納入績效考核的工作，說明本就是員工的核心工作，如果他都沒辦法處理好，那麼確實不該拿到對應的獎金，我們提供幫助，實際上就是作弊。
• 晉升考核也是一個道理，要是讓其他員工知道，某個員工是在主管的幫助下獲得晉升的，心裡會更加不舒服，對管理者的權威也會有所質疑，不利於後續的團隊管理。

所以，對於和核心業務、激勵考核相關的工作，管理者應該學會以旁觀為主，員工主動請教，是可以指導，但不能插手，避免給自身樹立“管理不公”的管理形象，影響我們進行工作管理。

【財富學習委員會】的專業回答，供參考

學習委猿

一個成熟的主管在上班時間不應該幫下屬---這是我的經驗之談。

我剛參加工作不久便被調到包裝組做組長。

當時恰逢公司趕貨的時候，包裝組忙得不可開交，其中有幾道工序因為人手不夠導致貨物堆積，影響了整個流水線的效率。

身為包裝組組長，保持流水線暢通無阻是我的職責所在。

於是，我捲起袖子跑到那幾道出現貨物堆積的工序幫忙疏通……到了下班時間，最累的不是工人，而是我這個去幫忙的組長。

這種狀況持續了三天，我都快累趴下了。

到了第四天早上，我正在某道工序幫忙，副總辦的助理跑來告訴我說副總有事找我。由於副總的辦公室就在包裝組的對面二樓，我下意識地抬頭看了看，正好看見副總正在看著我。

見到了副總，他開口問我在做什麼。

我如實回答說包裝組人手不夠，導致其中幾道工序出現貨物堆積，我幫忙疏通。

副總聽完後冷冷地說:"公司花錢請你來是做幹部不是做工人，包裝組的組長是負責整個組，不是負責某個具體的崗位。你那麼喜歡某個具體的崗位，那麼從現在起你就脫下這套幹部制服改穿員工的工衣"。

說著說著，副總忽然跳起來衝著我咆哮道:"你了不瞭解你的工人？你清不清楚他們每個人最擅長做哪個工序？你讓擅長做第七道工序的工人去做第九道工序，卻將擅長做第十七道工序的工人調去做她最不喜歡做的第二道工序……因為你無能，不瞭解你的員工人，不能令他們人盡其材，所以才會導致貨物堆積、影響整個包裝組的進度"。

說到這裡，副總一把抓住我的手將我壓在玻璃窗上說:''睜大眼看看你的包裝組，從二樓看下去，從高處看下去，看清楚問題出在哪裡嗎"？

說完，他拿起二張A4紙，用膠水粘住後捲成一個紙筒塞在我手上說:"通過這個看你的包裝組，站在你的辦公檯上看，一道工序一道工序地看，一個工人一個工人地看。如果你看出了問題，那麼你就去解決問題;如果你看不出問題，那說明你本身就是個問題，我會親手幫公司解決你這個問題''。

副總訓斥了我足足二個小時，然後衝著被他嚇傻了的我大吼道:"還不趕快去解決問題"？

也許是副總罵得我開竅了，回到包裝組之後，我招集包裝組的人開了個短會，一則是讓工人自願選擇其最擅長的崗位，二則是徵詢老員工的意見……

這個短會只開了十五分鐘，待工人們重新回到流水線上後，整條線暢通無阻，再也沒有出現過貨物堆積。

經此一事後，許多同事說我變得成熟了。

經此一事後，我再也沒有在工作時間去幫下屬。

麗郎的故事

茉莉現在也在帶新人，在實際工作中，我覺得主管還是得做好自己的本職工作，什麼是本職工作，就是管理工作，所以題主說到的幫，這個幫字有技巧。

第一，實際案例

茉莉帶過全職的同事也帶過實習生，其實現在感覺無論是哪些同事，你的培養她的思考能力。比如說之前有個新來的前臺妹妹，工作上就只會抱怨，因為她兼任行政工作，有時人事經理也會讓她幫忙打一下招聘電話，前臺妹妹就會很生氣，但是她一邊打完了招聘電話，一邊說說為啥這個工作也要我做？明明我就在前天接待好來的客戶就好了。

同期還有一個實習生妹妹，她是客服部負責資料整理工作的，她的工作細緻而又認真，當其他部門向客服部借人的時候，有些部門是不會自己和客服部說 ，而是直接找這個妹妹過去，這個實習生妹妹就會很醒目，和自己的客服部主管彙報這個事情，然後等自己的主管安排好工作。

所以雖然前天妹妹是全職，實習生妹妹只是兼職，兩個人的工作狀態已經出來了，應對職場的能力也有端倪。

第二，主管的角色

其實主管也和下屬一樣，都是打工仔，我們都是為了工作服務。所以同理，看看自己的崗位職責是什麼，按照崗位職責逐項做好。例如茉莉說到的，向實習生妹妹，隔壁部門過來要幫忙，這種就是跨部門協作，就需要主管來協調。

所以作為主管，做好自己的崗位職責，就是對下屬最大的幫助。

第三，瞭解下屬的思想動態

做好了自己的崗位職責，那也是就是完成了主管的業務工作部分。但是在一個部門或者一個小組裡面，大家是團隊合作的，作為主管，瞭解下屬們的思想動態就變得尤為重要。例如茉莉的之前的老闆就是不管大家怎麼想的，反正我自己開心就好。結果呢，同事覺得這個不就是一個資本家嘛，分崩離析。

所以作為一個主管，也是要做到天時地利人和，保持團隊的穩定和團結，才能在職場裡走得更加順暢。

Molly小秘書

你好，這個問題其實還是很普遍的。關於一個主管什麼時候可以放手讓下屬去做的問題，我的職場生涯裡碰到過很多這樣的情況。適當的傳幫帶是必須得，適當的時候就要學會放手讓下面的人去做。

前一段我遇到的一個企業，銷售部就存在著這種情況，主管和經理一個個都是身經百戰，業務精通，沒有拿不下的客戶，但是新入職人員或者是入職兩個多月的員工嗷嗷待哺，這也不懂那也不會，一會這個客戶的情況需要主管幫忙諮詢，一會那個客戶的約見需要經理一起去談，領導天天就忙著跟下屬一塊去談客戶了。整個銷售部亂成一鍋粥。其實就是很簡單的問題，但是他們就是一直惡性循環。

其根源就是前期的傳幫帶沒有好好做下來，整個部門一直被任務壓著走，沒有時間培訓，沒有時間慢慢來，直接上手開整，結果是員工的梯隊就一直沒有建立起來，老闆和經理總是累的不能行，還埋怨員工能力不行。真正的傳幫帶如果做好了，後期很快就可以輕鬆放手，也可以順利解決這些問題

1. 首先做好前期入職培訓，快速融入團隊一個新人到來，其入職基礎培訓一定要做到位，並督促新人學習。磨刀不誤砍柴工，基本功都不紮實，何談後期放手
2. 安排好一個導師親自帶。這個人可以是主管自己也是安排一個優秀老員工去帶。一項工作按照步驟來教，先說給他聽，然後親自示範給他看，再讓他做一下試試，最後反覆檢查糾正。師傅教也要教的到位，教不到位就別怪新人了
3. 工作中的問題及時協助解決。不管是工作技能上的問題，還是心理上問題，都要及時發現及時解決，不能留後遺症

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只有我們真正把傳幫帶做好了，才能談後面的能不能放手。前期輔導一定程度就要勇敢放手讓他們去做了。這個時候不能怕出錯，就讓他們勇敢的去嘗試，去訓練，如果怕出錯，那他們就永遠得不到真正的成長。

小皮聊職場

小事不用處處過問

既然出來工作，而且都是成年人了，肯定具有一定的基礎知識，也有一定的工作方法。

同時，每個人都對“自主性”有著不同程度的渴求。

如果上司處處過問、事事監督，只會讓人覺得氣餒，覺得自己的智商和能力隱隱約約受到了不同程度的侵犯。

只要產生這種心理，就會不由自主地開始磨洋工、混日子，逐漸對工作失去主動性。

最終，大家都很不愉快。當然，工作也很難做好。

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小錯小誤不用在意，適當指出就好

是人都會犯錯，這世上沒有不犯錯的人。

也正因為親身經歷了錯誤，人才能有切身的感覺，得出真正屬於自己的經驗。這對於能力的增長很有好處。

如果作為一名管理人員，只要下屬犯錯就衝上前去，進行各方面、全方位的“幫助與指導”，最終可能會搞到大家都很困擾：

• 自己很累

下屬有下屬的工作，自己也有自己的工作，如果把時間都用在這種低收益、意義不大的“幫助”上，不但會影響自己的正常工作，次數多了，還會搞得自己很累很累。

• 下屬很累

他其實只是犯了個小錯誤而已，他已經認識到問題的所在，並在以後的工作中多加註意。如果上司當成大事來一趟趟救火，只會讓他覺得沒臉面、沒自尊、不被信任。

這種讓大家都很累的事，還是少幹為妙。在尊重對方的前提下緩和地指出問題所在，以後不再出現就行。

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下屬能力範圍、工作範圍內的，不必過多插手

一般來說，只要不是非常難辦的事，在經過一段時間的熟悉和鍛鍊後，大家還是基本能夠勝任的。

即使他暫時不太熟練、不太精通，但只要他努力，就能夠很快熟悉、精通起來。

但，如果上司總是去插手、總是去指導、總是去“幫助”，那這個人很難進步——因為許多事不是他自己親手、動腦做出來的，而是上司幫他做的。

這樣做對大家都沒什麼好處。上司很累，下屬也得不到成長。

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不愛乾的人

人有各種志向，其中有熱愛工作，當然也有熱愛混日子的。

而許多熱愛混日子的，往往有是資歷、有背後、有後臺的人，惹不起。

如果不幸擁有這樣的下屬大爺，作為上司來說，就是部門內的事務忙死，千萬不要去試圖“幫助”他來幹。

這種人的心思完全不在工作上，他們的人生目標就是研究透徹“如何愉快地混日子”，“幫”是感動不了人家的。

再者，人家既然敢於混日子，就有混日子的底氣，也許是你這“領導”根本敵不過的。

何必白費那力氣。

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總之，做管理職除了業務能力，也要講究識人、用人、科學安排工作的能力

比如，“充分放權”，也是一種很高的智慧。

也許雜談

王強大學畢業來到陌生的城市工作，同批進公司的幾個哥們關係都很好，一起工作，一起打遊戲。一年後，王強因為能力強，成為他們中間第一個被提拔為主管的人。

這個時候因為職場角色的轉變，王強和同事之間的關係也發生了微妙的變化。團隊有項目，同事拖延，就會請求王強幫助，如果不幫忙就會說王強升職了變了。

同事完不成的工作，跟王強撒個嬌，求一求，王強就不得不親自幫忙處理。本來作為主管要把控方向，跟進市場，結果王強全部的精力都放在具體的執行上了，一年後王強主動辭職了。最後結果工作沒了，友情也沒了。

作為領導，我們需要調動員工的積極性，並且把控好員工發展的方向，而不是隨時隨地的去做本應該屬於員工的工作，還讓他們認為理所當然。

以下三種情況下，堅決不能幫助員工

一、屬於員工的日常工作堅決不幫忙

如果員工的日常工作，領導都要幫忙，那麼你這個領導當的也太閒了。對於這種情況無非處於兩種原因：

1、對員工不放心

老王是某公司企劃部總監，他找朋友哭訴說，自己最近忙死了，要考慮新品上市的企劃、產品定位、廣告創意、上市活動設計，還要巡視市場，擬定促銷方案，媒體購買等等。

朋友問他手下這麼多人為何不讓他們做，結果老王說，他們做的自己不放心，做完後依然要自己修改，不如自己來做。

作為團隊的領導者，需要激發和調動員工的積極性，創造價值，你把自己累死也完不成了這麼的工作，反而還會拖延進度。

2、認為員工事情也很多

認為員工事情多，老闆就要幫助員工分擔日常工作嗎？員工本職工作內的工作就是多做，並且要做好，很多時候只有做的多，才能有量的積累，最終獲得質的飛躍。

這個過程中會有錯誤，但是也是員工成長的機會，必須讓員工意識自己哪裡會犯錯，今後才會避免同樣的錯誤犯兩次。

當員工同樣的錯誤不再重蹈覆轍的時候，意識到職場之路就是磕磕絆絆的，就能夠承受更大的壓力，獲得更好的成長。

當老闆總是重任一肩挑，很難得到下屬的認可和尊重，還有可能受到埋怨，特別是那些希望在工作中提高自己的下屬，你的做法阻礙了他們前進的腳步，束縛了他們自身能力的提升，限制了他們在職業生涯中的更大發展。

二、員工做了本部門本職工作以外的工作不幫忙

作為領導針對本部門員工之間的問題，可以給予建議，但是不可以插手去處理。

績效管理的小李跟領導抱怨，自己本職是做人事管理，工作不多，有空負責一部分績效的工作。但是績效自己不懂，做起來吃力還佔用時間，負責公積金的小趙經常要自己幫忙，自己不得不加班來處理事情。

小李做的不是本職工作，但是本部門的工作，同時還要幫助其他同事佔用自己時間，這是屬於同事之間的問題。

作為領導針對下屬的這種求助，我們可以給予方向性的建議，適當幫忙，相互扶持，嚴重影響自己的工作的就要想辦法委婉拒絕。

三、員工有能力完成的工作堅決不幫忙

很多員工明明自己有能力完成，習慣跟領導哭訴自己的不容易，完不成需要幫助。這個時候作為領導就要了解清楚事情過程，評估是員工在誇大其詞還是有實際的困難。

如果是員工誇大其詞，領導就可以拒絕他的哭訴，讓他自己解決，這樣對整個部門其他同事也公平。如果是有實際困難，你只是負責提供解決思路，但是具體的執行要有員工來完成。

作為領導，要想管理好團隊調動他們的積極性，要做好以下幾點：

1、明確目標

用目標來激勵員工，每個人都有自己的目標和想法，作為領導者要了解下屬的想法，當員工的目標和團隊目標一致時，積極鼓勵支持其努力實現；當個人目標不明確或與團隊目標不一致時，要用團隊目標引導和影響他，樹立與團隊一致的目標，實現團隊目標就獲得個人價值。

不同的人、不同階段的目標是不一樣的，針對不同的崗位和不同的年齡，要分別引導，指導他們制定符合自身實際的目標理想，和團隊的階段目標保持一致。只有這樣，才能最大限度地調動個人積極性，個人和團隊才能共同發展。

2、樹立榜樣

在團隊中針對有特殊貢獻的同事，要積極給予精神和物質上的獎勵，並且讓其他員工以此為榜樣。

當員工有了活生生的例子，目標就更明確了。同樣是工作，就會反思自己哪裡做的不好，哪裡需要改進，差距在哪裡。

3、犯錯的機會

員工犯錯誤很正常，是一種成長的方式。作為領導要容忍他們犯的錯誤，對於非原則性的錯誤，鼓勵大膽嘗試，創新探索。

失敗的教訓比成功經驗更重要。經驗替代不了教訓，經驗傳授員工未必聽的進去，只有自己實實在在的犯了錯誤，才能夠深刻記住，避免下次犯同樣的錯誤。

4、給鼓勵和支持

領導要相信員工，成功時加以讚揚和鼓勵，而失誤時更需要領導的鼓勵。沒有誰想失敗，失敗時下屬會揹負巨大的壓力，更需要領導的鼓勵和支持，鼓勵其查找問題，總結教訓，找到解決方法，克服心理障礙，走出失敗陰影，實現技能和心理素質的雙提高，從壞事變為好事。

5、糾正不良傾向

對於團隊中同事之間的競爭，對整個部門是好事，讓團隊更有幹勁和活力。但是對於同事之間的出現不合拍、摩擦的時候，作為領導就要關注。

一是及時糾正一些不良傾向，將問題消滅在萌芽和起步階段；二要防止某些人腦子過熱或偏執，違背規律和制度做事，犯原則性錯誤。

領導帶領人方式有很多種，但是切記不要讓員工將領導的幫助當做理所當然，一旦養成他們依賴和惰性的習慣，你的團隊就不好帶了。因此想辦法提升自己的領導能力，激發員工潛能，來實現團隊的目標。

張小桐2019

一個成熟的主管，在以下幾種情況下，絕對不能輕易幫助下屬：

1，在下屬工作職責範圍內的事情，絕對不能輕易幫助下屬。

在職場上，每一個崗位，都有固定的工作責任，都有固定的工作任務。而這些工作責任和任務，就必須由這個崗位的責任人來完成，這就是嚴格的崗位責任分工制度。所以說，作為一個成熟的主管，就必須要堅持“一層人幹一層事”的管理原則，嚴格執行職場管理制度，不要以為自己工作能力強、工作水平高，就輕易去幫助下屬完成工作任務，其實，這樣是不利於下屬成長和進步的。

2，在下屬工作能力範圍內的事情，絕對不要輕易幫助下屬。

在職場上，每一個人都必須堅守自己的工作崗位，並且按照工作崗位責任制度，完成自己的工作任務，這也是職場上的責任和義務所規定的，也是一個人在職場上體現工作能力的基本要求。那麼，作為一個成熟的主管，凡是屬於下屬工作能力範圍內的事情，就必須放手讓他們去做，絕不能事必躬親，親力親為，自己去代替下屬直接完成相關工作。這樣，就會違背工作的責任分工，撓亂相關工作秩序。尤其是，嚴重忽視下屬的工作能力，嚴重損害下屬的自尊心。

3，在下屬偷懶耍滑的工作事項上，絕對不應該幫助下屬。

在職場上，確實也有一些下屬，在工作中投機取巧，偷懶耍滑，不好好幹工作，從而，影響工作進程，嚴重影響結果。即使如此，你也絕對不能輕易幫助下屬去完成相關工作。這個時候，你作為主管，必須要嚴厲批評下屬的工作態度，堅決不能容忍其懶惰情緒存在，更不能因為其偷懶耍滑而影響工作結果。

4，在下屬故意刁難領導、上交矛盾的時候，絕對不能去幫助下屬。

在職場上，有時候，一些主管與下屬發生工作摩擦，或者因為一些工作意見不一致，而產生矛盾時，個別下屬會故意刁難領導，把難度較大的工作推給領導，甚至還製造一些矛盾，上交給領導。從而，想以此要挾領導，幫助自己完成工作任務。這個時候，作為成熟的主管，要及時看透下屬的險惡用心，並且及時揭露他的陰謀詭計，採取相應的措施給予處罰，絕對不能自己接過未完成的工作，自己幫助下屬去完成。這樣做，一定會喪失自己的工作權威，甚至喪失自己的工作地位。

總之，在職場上，作為一個成熟的主管，就是要履行主管的工作責任，重點是組織、協調、指揮、督導下屬，去完成各項工作任務，絕對不能輕易去幫助下屬完成工作任務。那樣的話，會嚴重影響下屬的成長和進步，同時，也會嚴重破壞職場管理規則，這是極其不應該的事情。

職場導航儀

一位成熟的領導，同時應是一位好的教練，知道如何有效引導下屬獨立思考，獨立工作。就你所提問題，一位成熟的領導在以下幾種情況下，不應馬上幫助下屬或直接給他答案：

1.下屬不經思考，只提問題，沒有建議方案的情況下，不予幫助。這樣的下屬很多，自己不動腦子，出了問題就問領導“這事怎麼辦”，如果他一問你馬上幫他解決，他就有依賴，你要反問他，“你有什麼建議方案”，並要求下屬以後向你提問題，作請示前必須要有建議方案。成熟的領導要多做“”選擇題”而不是“”填空題”。

2.公司有明確規定和流程，下屬想走捷徑，打擦邊球的，不予幫助。每個單位都有每個單位的規章制度或遊戲規則，一個人總想繞過規則或打擦邊球，玩小聰明的人是不可重用的。這個道理要跟下屬講清楚，也是對他負責！

3.欺下滿上的事，不能幫。這個不用多講，是職場基本規矩。永遠不要低估群眾的眼睛，更不要低估老闆的智商，否則你會輸得很難看！

4.明確屬於下屬職權範圍的事，或已授權讓他去做的事情，不直接出面幫助解決。有些工作本來就是下屬應自己去面對的，領導不要代勞。有些事情已授權下屬去處理的，過程中出了些問題，領導也不宜直接插手幫他擺平，可以給他一些指導，還得讓他自已出面去擺平。否則，不但不利於下屬的能力成長，還會影響他在同事和他的下屬中的威信。

談而不定

現實的職場中，有的領導是熱心腸，但是未必能辦成好事，而有的員工確實存在依賴心理。領導與員工在日常工作中的溝通與相互作用，表面上是人與人之間的關係處理，但實質上考驗的還是管理的水平與能力。

領導對於下屬的幫助是其崗位職責的必然要求，不能因為員工出現一些自己不滿意的現象就打退堂鼓。沒有無緣無故的結果，之所以出現不願意看到的現象，其背後的根本原因還是領導自身工作方法與管理技能的問題，是如何幫、如何有效幫助的問題，而不是幫與不幫的問題。主管在任何情況下都應該幫下屬！

首先，針對題主的觀點，我做一個簡單的解讀。

1.幫助下屬責無旁貸。

正如題主說的那樣，領導的工作指向是自己的員工，對於他們提供不同形式的幫助，是理所當然的。這種幫助，是領導崗位職責的具體化，是領導的日常工作。如果不幫助自己的下屬，領導本身的崗位也就失去意義。

但是，在幫助下屬或者他人的過程中出現了自己不願意看到的問題，也不足為怪。

作為領導，應當有這樣的管理自覺：遇到問題首先反向檢討自己，看一下自己在哪些方面作的不合理或者不到位，而不是覺得員工如何如何。

2.幫助下屬的實質是領導的管理工作，決定結果的是領導的管理技能。

對於員工的幫助，一定是基於團隊與工作，有明確目的性的管理。這種管理有兩個基本的特徵：

其一，以工作目的或者目標的達成為目的。

領導基於當前或者未來計劃中工作的順利開展與相關目標的順利達成，在資源、方法、合作等方面給予下屬積極的幫助。這種幫助具有明確的工作針對性。

如果你的幫助是圍繞這個主線的，那就是應該的，如果你的幫助脫離了這個主線，就需要檢討和反思。因為你的幫助未必是員工需要的，甚至是“多管閒事”。

其二，幫助或者管理的方式是以塑造有序的管理和工作秩序為目的。

這個基本的特徵非常重要。領導幫助是有目的性的，並且也是要以整體的工作秩序良好為基本前提。如果你的幫助攪亂了本來的秩序或者“捅了馬蜂窩”，那就是添亂，就是事與願違。

好的幫助講究方式，融合適當的管理技巧，在有利於整體工作秩序與管理效率的前提下進行。如果出現了問題或者說如果出現普遍性的依賴行為，一定是領導的工作方式出錯了。

3.正確理解對於員工的“幫助”

在很多人腦海裡，幫助員工就是要介入員工的日常工作或者思維，就是主動參與或者干預他們的計劃，從管理的角度來看，這種理解是片面的。

此消彼長，此張彼消。在領導與員工的工作關係上，你進一寸他必然退一寸，你退一寸他必然進一寸。當你不斷的“幫助”他們的時候，實際上是不斷的介入他們的工作，使得他們失去工作與思維的主動性。正確的幫助，有三種不同的方式：

A.主動參與介入

B.調動員工的主動參與性

C.主管“無為”

首先，主動介入員工的工作、主動干預員工的工作需要怎樣的條件？有什麼利弊？

1.主動“幫助”員工的條件

不是你主觀上認為多操心就是好事，也不是你覺得自己熱情一些就能夠起到好的作用。一個領導要想主動介入員工的工作，必須在一定條件下才能夠起到有效的正面作用。

A.員工遇到瓶頸需要人拉一把的時候可以主動介入

員工的日常工作，按照既定計劃和安排可以有序展開，無需領導過度操心。但是不同員工的認知與能力是不同的，在一些時候，部分員工會在認知、心態、思維或者工作方法上出現瓶頸，覺得過不去，突破不了，甚至懷疑自己、否定自己。

為了員工有更好的成長，為了讓整體工作更有效的展開，作為一名領導，在掌握足夠的信息的情況下，在有充分的準本的前提下，可以進行主動的介入。憑藉自己的專長和優勢來幫助員工突破心理、思維或者方法上的難關。

B.基於規則要求和制度紅線的預警性干預

對於員工的幫助既有正面的引導，也有反方向的阻止。在公司的制度政策宣導、規則紅線的解讀或者員工個人行為“觸線”的情況下，一定主動介入。

這種介入的目的很簡單，就是讓大家明白自己所處的職場環境到底是怎樣的，自己工作與職場行為的基本要求到底是什麼，甚至在關鍵的時候及時幫助員工“剎車”，以防其走入誤區或者犯錯。

2.主動介入不是莽撞行事，講究可行的規則與策略。

無論是幫助員工突破瓶頸還是進行制度底線宣導，儘管是主動介入，也不可粗魯行事。

A.注意啟發員工

在對於制度的理解或者工作認知及思維的突破上，領導要通過生動形象的闡述和能夠觸動員工心理的語言與方法來引導員工。當員工聽到你的引導後能夠真正的有所啟發，能夠真正的有所領悟，這樣的主動介入才是有效的。

B.做到授人以漁

相當多的管理者或者主管人員在“幫助”下屬的時候都是頭疼醫頭腳疼醫腳，哪裡有了問題直接指出來，爭取最大限度的快速解決問題，簡單但不有效。比如，讓某員工電邀客戶，員工忙了一天只邀請到了10個。這個時候，一些主管只扔給下屬更多的“通訊錄”就完事了。

幫助員工要站在員工的角度上考慮問題、分析問題、找到幫助員工解決系列問題的根本性方法，讓員工在解決問題的過程中成長，並且能夠舉一反三。這樣的幫助是有效的。

3.主動介入員工工作，這種方式講究條件，也有其利弊。

現實的職場上，因為很多主管人員自身能力與思維的限制，沒有辦法真正做到啟發員工，也沒有辦法授人以漁，只不過是在某些細節問題上儘量參與罷了。這就導致明顯的利弊：

A.階段時間內員工的工作得以改變

應該說主動介入對於員工當前的工作大部分是有效的，能夠在某個問題或者某個時期改變結果，以便達成計劃和目標的要求。這是主動介入的有利之處。

B.尺寸把握不準容易形成負面作用

真正有效的幫助員工，對於主管管理的技巧和做事尺寸的把握是極大的考驗，很多情況下主管人員未必能夠精準把握尺寸，從而導致干預過度或者干預無效，這種情況下負面作用也就來了。

小結：主動干預需要條件，也需要管理者的技巧，處理不當容易搞砸。最好的辦法就是不斷提升自我能力與水平，否則事與願違。

其次，引導員工主動尋求幫助，以靜制動也是一種不錯的“幫助”方式。當然，它同樣需要條件，同樣考驗主管人員的能力與智慧。

1.為什麼要以引導員工主動尋求幫助的形式來“幫助”員工？

幫助員工不必事事親自介入，也不必什麼都不放心。其實，最瞭解員工問題的，最明白自己需求的，還是他們自己。所以，如果他們自己能夠樹立正確的工作意識，能夠積極主動的為解決工作問題或者提升自己努力，領導就省心的多。

A.引導員工積極尋求幫助，是因為所有的工作都是團隊工作的一部分。

實際的管理過程中，領導儘量少強化自己，多強化團隊。否則所有員工都將目光鎖定在自己個人與領導之間，而忽略了組織與團隊的本性。

讓員工意識到自己處在一個大家庭之中，意識到自己工作與他人工作的銜接性，意識到彼此互助的必要性。遇到問題或者遇到瓶頸，在團隊內部相互分享、相互促進，以團隊的方式來解決員工的個人問題，其效果要比領導個人不斷親自出馬要好得多。

B.引導員工彼此之間互助，因為員工是團隊的一員，不是孤立的存在

領導不斷親自出馬，並不一定能夠拉近彼此之間的距離，有時候反而疏遠對方。領導“殷勤”、“幫助”，忽略團隊的和諧性，實際上就是主觀上切割了團隊成團彼此之間的聯繫，讓員工有孤立感，遇到問題只能求助領導，如果領導不能解決就會手足無措。

2.引導大家樹立團隊意識，建立團隊互助，也講究方法。

很多領導整天把團隊掛在嘴上，但是根本無視團隊，這是非常不合理的。

要引導員工之間彼此真正互助，就要從自我開始重視團隊的力量，讓大家覺得自己對他人有用，他人也是自己的靠山。

當然，除此之外，還有一點非常重要，那就是不斷打造自己和團隊成員的能力水平。要想彼此之間能夠互助，總要有能力相互幫助才可以。領導要以身作則，不斷學習和進取，帶動團隊自我提升，這樣即解決了員工個人的問題，又解決了相互幫助的根本問題。

3.事情都是一分為二，做好了皆大歡喜，做不好就帶來不利。

引導員工樹立團隊意識，引導大家互助，或者引導員工主動尋找幫助，方向是好的，但是需要領導做到位。如果領導在工作過程中只不團隊當成口號，仍然堅守自我的本位，仍然放不下、事無鉅細操心，這種引導無疑就助長了大家對於上級的依賴意識。不但解決不了問題，反而助長了領導的煩惱。

另外，互助的前提是權責分明，分工明確。所有的努力都要以有序工作與管理秩序化為前提，否則所謂的互助或者團隊，就成為部分員工推卸責任的藉口，整個團隊不但無法有序工作，反而亂成一鍋粥。

小結：引導員工主動性的目的是讓他們增強自我提升和自我解決問題的能力，講究方法與尺寸。引導好了，萬事皆休，引導不好就是搬起石頭砸自己的腳。其關鍵還是領導的自我能力與水平。

最後，領導必須有全局意識，適當情況下要“無為而治”，這也是對員工的幫助。

1.如何通過“無為”來“有為”呢？

要想能夠“無為”，必須要建立有效的有利於問題解決的規則與秩序。

A.明確權責

很多時候，一些到處尋找幫助的員工，他的問題並不是自己解決不了，而是不清楚自己到底應該幹什麼，不知道自己具體的權利和職責到底是什麼。一旦遇到問題，本來自己可以解決或者能夠解決的，還是尋求他人或者領導的“幫助”。

B.合理激勵

績效管理不限於考核別人，最主要的是強化效率，而員工問題的解決，是績效管理必須要考慮的事情。一個員工憑什麼要幫助他人？一個員工為什麼要不斷提升自己？一個員工為何要執著的努力解決本崗問題？作為管理者，一定要通過合理的激勵機制來加以引導與解決，讓員工的思維合理化，讓問題的解決與工作的開展和效率的提升粘合性更強。

2.拒絕是一種管理的手段，也是解決問題的有效辦法

作為領導，如何體現自己有所為有所不為？首先就要哪些該拒絕。懂得拒絕，不但要果斷拒絕員工的依賴，不但要拒絕自我的心理慣性，還要能夠給他人和自己指出正確的行為路徑。

領導要做到合理拒絕，就要遵守兩個基本的原則：

A.不要事無鉅細

相當數量的主管、領導或者管理者總有操不完的心，總覺得什麼都不放心，總喜歡什麼都參與一下，總覺得自己的工作是在幫助別人。其實，你是在幫助別人嗎？當別人不需要幫助，你強行“幫助”的時候就是在添亂；不明白對方的真正問題胡亂幫助的時候，就是在打擊大家的積極性；當員工真正需要你幫助但你置若罔聞或者粗暴出手的時候，是傷了大家的心。

B.將焦點放到關鍵問題上

人的精力都是有限的，“牽牛要牽牛鼻子”。作為管理者，要站在團隊全局的角度考慮整體計劃的問題，要考慮為了整體計劃的完成所涉及到的關鍵要素的問題，要明白團隊的關鍵所在、問題的關鍵所在和工作的關鍵所在。

抓關鍵，才能夠從根本上解決問題，抓關鍵才能夠稱得上稱職的領導，抓關鍵財能夠達成團隊績效，抓關鍵才能夠真正對大家有利。何必計較於那些雞毛蒜皮的細節？何必在意自己本不應該操心的事情？

另外，工作上，所有的問題都具有關聯性，牽一髮動全身。即使個別員工求助的問題或者在某些問題上的依賴，也一定與關鍵的環節或者因素有關。抓住關鍵就抓住瞭解決全局問題的牛鼻子。

至於哪些問題是關鍵問題，這就要看管理者所處的具體環境和麵對的具體職場特徵了。

3.無為不是做“撒手掌櫃”

有些管理者比較偏激，覺得既然“無為”，自己乾脆什麼都不做好了，放任問題不管。這是一種不負責任的態度。

適當的無為有兩個基本的要求：

A.首先要有擔當

管理者可以約束自己的權利，也已收斂自己的行為，但是擔當不能放棄。所謂的擔當就是你的職責，就是你的崗位目標，就是你的基本職業素養。

一些事情自己不管，但要關注結果；一些事情自己不參與，但要掌握信息；一些求助自己拒絕，但要明白後續的進度。知而不言，不是放棄擔當；關鍵時候還是要出手。正如我在一開始對於“主動介入”所說的一樣。

B.提升自我的認知與能力

越是“無為”對於管理者的職業能力要求越高，越是敢拒絕與放開，越需要管理者的格局與水平。當你能力與認知水準不到位的時候，很難“無為”。

小結：無為不是不作為，是不拘小節，是塑造秩序的前提下激發員工潛力，是在抓住主要矛盾的前提下更好地幫助員工成長！

總結：

橫看成嶺側成峰，職場上一樣的問題，站在不同角度得出的結果也不一樣。如何結合自己特定的職場環境判斷員工的依賴、推卸等現象，如何結合具體的職場環境找出背後的根本原因，如何有效發的解決這個問題，絕不是“幫助”或者“不幫助”能夠簡單解決的。

管理者要在適當的條件下結合實際情況在“主動介入”、“引導主動性”和“無為”三者之間進行方法上的切換或者組合，抓住主要矛盾，從根本上解決問題才是正路。

指尖視野

其實你的問題很普遍，很多領導不懂得委派，我的看法如下

如果不能委派，就不能當好經理。

在一段時間內，您可能能夠完成所需的所有任務。但這不會持續。您的職業發展將停滯不前。您會厭倦自己的任務。您將變得不知所措，精疲力盡，努力使自己的頭保持在水面之上。

很快，您將幾乎每天都在追趕。

意識到您的業務不是一個人表演

您可能認為委派是浪費時間，因為您認為自己可以做得更好。但是，無論您多麼出色，您都需要團隊的幫助，以一致的方式有效地完成工作。

讓我們看一下委派無效的一些可能後果：

工作質量會受到影響

您團隊的士氣會受到影響，這可能導致信任不足，恐懼和不安全感

它可能會阻礙團隊成員的發展

現在，讓我們看一下7個委派錯誤，這些錯誤會逐漸破壞您有效的團隊合作並使其失效。

錯誤1：無法區分委派和培訓

經理經常將這兩個概念混為一談。明確地說，培訓旨在提高員工的績效或幫助他們達到所需的知識或技能水平。鑑於委派旨在減少管理人員的工作量，因此他們可以專注於重要任務並允許下屬在此過程中成長。

如果經理將任務委派給下屬，則期望下屬自己完成任務。除非有必要，否則經理不應參與。對局勢進行微觀管理將使其看起來更像是培訓而不是授權。通過微管理，您實際上在擊敗委派的目的。它可能產生不利影響，例如士氣低落，自我懷疑，信任缺失和生產力下降。

這裡的關鍵是要信任員工自己執行任務。他們可能在一開始就需要一些指導，但不要太過分。

錯誤2：提供含糊的說明

清晰的溝通是有效委派的基礎。如果您不讓團隊成員清楚準確地知道“他們的期望”，那麼結果可能不理想。

這就是為什麼在委派任務時，應明確提及以下內容：

以明確和可衡量的方式預期結果

完成任務所需的時間

可以分配的最大資源量

使用的工具

有關各方的名稱和職級

何時以及如何交付報告

不應有任何誤解或模糊的餘地。

錯誤三：選錯人

如果將任務委派給不適合或無法勝任的人員，則結果可能不理想。另外，它可能導致下屬之間的爭吵，異議和缺乏尊重。正如他們在體育運動中所說的那樣，您可能最終會失去“更衣室”，這對於領導者來說並不是一個好兆頭。

這裡的關鍵是獲得對團隊的深入瞭解。您應該知道他們的長處，技能，弱點和專業領域。 這將有助於確保您選擇合適的人選。例如，如果一個人具有較高的數學技能，則可以將與統計相關的任務委派給他們。 

這種授權不僅可以使您更有效率，而且可以使您成為一個好的領導者。並且，它將幫助您的團隊發展成為一個強大的凝聚力單元。

錯誤4：委派任務，然後不對其進行監視

委派任務並不意味著這不再是您的責任。儘管您可能已經詳細解釋了該任務，但不能保證該任務將按照您的期望完成。

您必須繼續監視進度並要求定期更新。這有助於確保他/她走在正確的軌道上。並且，如果有任何錯誤或錯誤，您也可以儘早介入。將其插入萌芽可避免浪費時間，精力和資源。

也就是說，您應該始終嘗試在監視和支持之間取得平衡。您需要給人們足夠的自由，以充分發揮其才能。

這是協作工具和計時工具真正派上用場的地方。它們使監視進度變得更加容易，而無需管閒事或對情況進行微觀管理。

錯誤5：期望完美

完美主義是完成工作的主要障礙。如果您受完美主義的驅使，則在委派任務時會遇到困難。

您對完美的痴迷會導致不斷的干預和微觀管理。您將永遠不會對他們的工作感到滿意，結果將是-無休止的會議和修訂。這最終將使您的下屬發瘋。如果某人可以完成80-90％的任務，然後讓他們完成。

您的重點應該是進步而不是完美。這將幫助您節省時間，並專注於更重要的事情。

錯誤6：不分享獎勵和信譽

當您委派任務時，您不僅在分擔責任。您的隊友也應獲得應有的回報和榮譽。換句話說，不要ho積好言語或認可。相反，傳播愛。

如果您的最高管理層對此工作感到滿意，請讓您的下屬知道。它不僅可以保持動機水平，而且還可以幫助下屬發展和成長。

始終記得明確提及與您一起完成任務或項目的員工的姓名。他們將更渴望下一次處理委派的任務。

錯誤7：不知道要委派什麼

許多管理人員經常發生這種情況。由於他們不能清楚地瞭解情況，因此無法決定要委派什麼任務。

這是一份清單，可幫助您確定可以委派的內容：

低優先級任務，這不是您的核心關注領域

不重要的任務會佔用您的時間和/或精力 

奠定基礎，例如收集資源，前景研究，數據輸入等

您不擅長的任務

隊友可以做的更好的任務

您希望團隊學習的東西

結論

大家都知道，未經授權的授權並不有效，但是我們許多人經常重複同樣的錯誤。這會給您的隊友帶來影響，使您對有效管理他們的能力產生懷疑，從而使整個委派過程變得毫無用處。

擺脫這種懷疑的最好方法是通過以下方式增強隊友的能力：

分享責任感和責任感

明確傳達對他們的期望

向他們提供執行所需的工具，信息和資源

永遠記住，一個高績效的團隊比一個高績效的個人生產力更高！

關鍵字: 提拔 員工 主管