黃晴清

如何帶好一個20人團隊？

管理者的核心任務就是帶領團隊成員完成組織所下達的各項經營目標。為了實現這些經營成果，管理者的主要職責包括：建設與領導團隊、建立程序與標準、實施管理與考核、培育與激勵部屬等。那麼如何才能有效的帶好一個20人團隊達成目標呢？

首先，營造一個良好的工作環境和氛圍

人是環境的產物，管理者要刻意、有意的營造一個輕鬆、愉悅、安全、積極向上的工作環境和氛圍。當員工身處這樣的工作環境自然會激發他的工作熱情、敬業度、創造力，這也是今天很多互聯網公司允許員工上班期間聽音樂、穿短褲、帶寵物背後的原因。

早些年我有個朋友在某互聯網公司擔任副總裁職務，有一次他約我去他的公司交流，順便帶我參觀該公司。在茶水間我看到準備有茶水、咖啡等飲品；健身房、檯球廳等娛樂設施。我當時我對他講：你們公司在工作環境、員工福利這方面做的真不錯。可朋友卻說：咳，現在這些已經成為互聯網公司的標配了，沒有這些東西，現在小夥伴們根本都不願意來。這件事情令我印象深刻，當90後已經成為職場主體的時候，如何調整管理的思維和行為才是“以人為本”呢？

第二，設定明確的目標和任務

很多管理者和我抱怨自己的下屬太笨，那麼簡單的事情都搞不明白。其實我在和很多學員訪談的過程當中卻發現，是很多管理者在佈置工作目標和任務的時候自己根本就沒有說清楚

，說明白才導致下屬在執行的過程中遇到很多偏差。一個完整的工作佈置應該包含以下要素：

需要具體完成的工作任務是什麼？目標是什麼？

工作任務的起止日期？

衡量標準是什麼？

有哪些資源支持？

責任人是誰？檢查人是誰？

執行過程中多長時間彙報一次？向誰彙報？以什麼形式來彙報？

獎懲措施是什麼？

說清楚不等於聽明白，佈置完工作後還需要下屬提問、澄清、確認，以確保達成一致。在這個階段多一點耐心、多花一點時間是值得的，否則起點是錯誤的，結果一定是錯誤的。

第三，用共創的方式賦能團隊

傳統的管理者依賴於自己的工作經驗、權威去安排工作，發號施令。而現在的管理者更多的是拋出問題讓團隊成員一起來參與共創解決方案，因為最接近工作的人才是最是最瞭解工作的人。管理者的價值在於如何激發團隊成員的工作積極性、專業性、創造性。讓團隊成員一起“參與”到管理工作當中是最大的秘密，一旦參與進來，他們就成為了參與者、討論者、建議者、方案的制定者、決策者、承諾者和執行者，他們會強烈感受到被尊重、存在感、重要感，並且願意為自己承諾付出代價和努力。

總結：有效管理者要相信每個人都具備解決自己問題的能力和資源，扮演好支持者、陪伴者、教練者的角色，從而打造一支自動自發、積極主動的高效團隊。

賦能團隊發展，助力組織績效提升，我是行動學習促動師代志傑，歡迎大家關注我並留言交流。

代志傑

基本架構；二十人以內，需要每六到八人劃分一個小組，選出至少三名組長。

基本組織原則；

1、平時安排工作只對接三名組長。注意團結所有組員

2、三組間必須有競爭，矛盾產生在三人間，你負責解決他們的問題，這樣就先把二十個問題縮減為了三個問題。

如此設計的原因：

1、不直接面對組員，減少直接矛盾衝突，可進可退。

2、分設組長，一是分攤任務，競爭增效，二是分化人員，防止聯合架空對抗

3、分出更多精力，研究業務，加強人員培訓，篩選出重點培養對象，招聘後續梯隊，這才是團隊管理的重點。

不要幻想把員工培養成合適的人才，要盡力去招聘到合適的人才，知識可以培訓，但是思想觀念意識形態是一個小團隊無法在短時間內培訓培養的，目前只有軍隊、宗教這類組織可以做到，但這類組織的條件是這類組織形式僅有的，複製困難

分享一點人生經驗

組織結構扁平化是大勢所趨，20人團隊完全可以自己管起來，反對一些人的答案，居然還要分層級。

一切團隊的問題，都源於自己管理無能，無關下屬的能力。

不要把原因推給客觀，無助自己的進步和提升。

著重注意選人，開展團隊工作的基礎，怎麼強調都不過份。

對的人，立馬接受工作；能力不足，需要花時間資源培養，大大延緩工作進程。

人盡其才，特別注重人員，在位置上的搭配。

自我驅動力強的，安排單獨，或牽頭完成具有風險和難度的工作。

依附感強的，讓他參與團隊的工作。

權力慾強的，安排和他已知能力相適應的主管工作。

優秀領導必須做好6大管理因素。

1目標，好的目標必須明確，下屬清晰瞭解。

2計劃，詳盡周密，能讓下屬按步驟完成。

3方法，有些下屬只要給出目標，他會給出最終結果；有些下屬既要給出目標，也要有完成任務的方法。

4溝通，不充分的溝通，容易讓計劃偏離方向，要建立起團隊容易溝通的氛圍。

5檢查，工作流程要預留檢查節點、覆盤，還有獎罰制度。

6，提升，提升自己的領導力，還有下屬的能力。並不是每一個下屬的培養，都能跟得上工作的進度，所以還要回到選人，這個最重要大前提。

總結：

選人，搭配，管理，培養，是管理20人團隊4個關鍵點。

感謝茫茫人海中，有緣遇見您，我是能帶來福運的錦鯉！關注我，帶走我。每日源源不斷的好運和乾貨提供。

福運錦鯉

1、建立層級架構，在整個人類社會的發展長河中，所有的組織都是寶塔型的層級架構。不同等級人員管的不一樣，越往上管的越多，人數越少。由於人的精力有限，一般直接下屬是4-7人，如果超過這個數字，那肯定管不過來，需要建立層級。所以20個人就需要根據負責的內容，分為3-4個小組。

2、確定目標績效，任何組構都會有一個目標，目標的建立一定要符合SMART原則，即明確、可衡量、可實現、相關性、可實現五個原則。團隊績效考核一定要與目標相對應，例如銷售團隊就和銷售產品的數量掛勾，生產企業就和生產的數量掛勾。當然設定的時候一定要與團隊溝通，達成共識。

3、日常管理建設，接下來就是抓過程管理了。從日常工作下手，一個是工作流程的檢核，一個是早晚會議的管理，相關詳細的方法在後續與大家交流。開展團隊建設，如何開展團隊文化建設？有人說聚餐？K歌？拓展？旅遊？但是這只是團隊建設的形式，團隊建設其實是一種文化，比如亮劍文化。

4、開展員工培訓，現在人的觀念日新月異，信息越來越普惠，員工的思想狀態決定著工作效率的高低，對團隊員工進行輔導和培訓可以做好。培訓主要分為心態、技能、知識三大類，每次可以側重不同。

以上是團隊管理基本方法，要想管理好團隊，還需要不斷去實踐，總結經驗。

職場老師傅

最容易忽略但是又極其重要的三個領導特質：信任、靠譜、尊重。

管理學是一個大類學科，在一個問答裡闡述一門學科顯然不合時宜，所以在此著重闡述作為一個領導最容易忽略的三個特質。

信任是作為一個領導高情商的體現。

1. 一個良好的彙報機制必須建立在信任的基礎上。這一點很好理解，如果下屬的工作彙報，全都得不到你的信任，那麼你就會花費更多的時間去驗證下屬的工作成果，這是非常不現實的，而對於下屬的信任也可以充分體現出你的情商，畢竟信任是人與人相互溝通的基礎，在工作的上下級關係中亦是如此。

2. 信任是放權的必要條件。如果你想把一部分工作業務放權予一個下屬員工，那麼信任是一個必選項，你不可能將一部分工作完全交予一個並不信任的人，那麼在放權中將信任放在第一考慮的因素，是工作安排的重點之一。
3. 贏得雙邊信任。信任不只是指你對下屬的信任，更為重要的是下屬對你的信任，這一點需要你在日常工作中的坦誠溝通。

信任就像一塊玻璃，如果這個玻璃完好無損且無灰無塵，那麼你們之間是透明的，且有效交互的，一旦出現信任裂痕，影響的是雙方的，要注意贏得下屬對你的信任，這一點很多領導都是忽略的，畢竟良好的雙邊信任才是工作溝通的重要前提。

所謂靠譜到底指什麼？

1. 事事有著落。所謂“著落”就是指有所響應，在上級安排工作後，要馬上做出響應，並且對工作進行相對詳細的分化，並且安排到下屬中去，這就是一個團隊領導所應有的特質，所謂事事有著落，就是指響應的及時程度和響應質量。

2. 事事有迴音。所謂“迴音”就是指反饋，這個就是一個領導的藝術所在，身為團隊leader，不斷地接受反饋和彙報是佔到很大部分的工作時間的，所以如何讓下屬合事宜的反饋，就是座位leader的能力之一，比如在每件事的期限上做好限定，在限定的時間內給予一定的問詢和扶正，時間久而久之，下屬也知道該如何彙報，也知道你作為領導的時間節奏了。
3. 事事有交待。所謂“交待”，即為工作的結果，有時候作為一個團隊領導，只是一個基層幹部的角色，所以你接到某項工作的時候，也要有及時的反饋，有實時的覆盤，那麼所帶動的下屬也會有類似的思維習慣，每做完一件事情之後，便會自我覆盤，並且評價所得所失，這是“靠譜”這個特質的最終體現。

尊重是優秀團隊建設的催化劑

• 不忽視下屬個性化發展。這一點是很多領導會忽略的，每個人都是不一樣的個體，在工作中也要注意每個人的性格特質和工作風格，簡單就二八原則來說，可以讓八成左右的人做基層工作，而二成的下屬提供較為有挑戰性的工作，但是這二成的人並不是固定的，可以進行輪換，在輪換中就可以看的出來哪名員工是更為適合提高的，哪些員工是可以繼續專心基層工作的。

利用這種簡單而有效的劃分方式，就可以大致區分出工作態度或者工作能力，而且也更容易做到一碗水端平。

• 溝通最有力量。不得不說在職場上，溝通是最為重要的一個工作推進途徑，小到溝通的語氣、語境、態度，大到溝通匯報的整體邏輯，博弈談判等，都是溝通能力的體現，這一點不再展開說明，建議一定要系統的去學習溝通這門藝術，有時候領導能力是三分靠實力，七分靠溝通。

最後還是要提醒題主，管理是一門範疇很廣的學科，一定要有嚴密的邏輯體系，這需要你不斷的去學習，不斷地自我完善，才能有能為通暢的上升空間。

職城內外

拋開公司環境特點、團隊性質、員工特點的管理方式，都是耍流氓~

別一上來就一概而論的一定要分層級，一定要扁平化，什麼方式先進，什麼方式落後。

管理也是要因地制宜的，而不是完全套用萬能公式。

不喜歡長篇大論，我就簡單的說自己的經驗和觀點。

一、不同性質情況的管理特點

1.扁平化管理

扁平化管理方式最大的特點是，最高領導層要足夠優秀。不但能做好內外溝通，還能對每個員工的特點和性格都把控的非常好。同時領導自身精力、熱情、時間利用上，都需要有比較強的自我管理能力。

2.層級化管理

層級化管理最大的特點是，管理型人才的儲備與培養，以及建立性質不一樣的團隊，並形成團隊壁壘，以提升各類型團隊自身的高度協作，在某些程度也能提升工作效率。

實際上2種管理方式不需要分得很清楚，可以單一用，也可以結合用。

1.項目單一，團隊性質單一，根據員工性格和特點每4-6人設置個小組長協助；

2.項目多樣化，以項目形式分小組，並設置項目組長協助；

3.團隊類型多，根據每個類型人數，按需設置小組和組長，幫助小團隊更好成長；

4.公司涉外工作多，快速培養具有威信的二把手，協助團隊事物管理，自己才有精力做更多涉外工作（例如爭取團隊利益、辦公室政治等）

二、明確目標，把控關鍵節點

無論用什麼方式管理，明確團隊目標是必須重視的事情，作為領導，你需要賦予團隊工作奮鬥的意義。

在小團隊缺少管理型人才時，領導需要通過扁平化的方式，逐一管理把控大家的目標，做好輔導工作（領導本來就是為員工服務的）。

如果有可培養的小組管理型人才，可以根據情況適當給出對方鍛鍊的機會，讓小團隊負責人根據總體目標學會分析、拆解、落實，同時自己需全程跟進並指正。

20人的團隊，存在項目單一的，也存在項目多樣化的。

項目單一化的，通常該項目非常重要，是體現團隊績效的核心所在。作為領導，需要全部過程都介入把控。但在過程中，也需要適當給出機會給渴望表現自己，想鍛鍊自己管理能力的人鍛鍊機會。

項目多樣化的，領導需識別對團隊最重要的項目，自身多介入把控。對於其他項目，則給其他人更多鍛鍊機會，並讓對方回報工作計劃、關鍵節點以及執行情況與遇到的問題。

三、強化溝通，工作清單化

無論多少人的團隊，溝通都是至關緊要的。20人團隊的規模，溝通方面還是很好抓的。

很多員工都有個特點，自己悶頭做的時候，有些問題會糾結很久，自己琢磨。有些挫折不會輕易提出來。

1.晨會對著任務清單彙報各自工作進度（項目小組形式）

2.晨會中提出的問題、爭議，都先記錄，會後相關人單獨溝通（避免在晨會上展開冗長的討論）

3.晨會任務情況實時更新，問題落實到人和時間

四、制定規範，保證高效運轉

團隊規模雖小，也需要建立合適的規範制度，否則員工很容易養成很多不好的工作習慣，不利於團隊的規模擴充和長期發展。

例如：

1.工作會議，晨會、週會、項目總結會議等看情況設定；

2.所有人任務透明化，及時更新各自工作進度和狀態；

3.項目發佈當天，其他相關小組必須成功發佈校驗後才能走；

4.設置相關項目對外交涉人，統一出入口，任何外部需求變動必須審核；

以上為通用的一些參考，要想管理好，重點還是需要結合公司內部、項目情況，適當調整應變。

見聞色

【大牙嘟嘟】為你解疑答惑：20人的團隊，說大不大，說小不小，想到好一個團隊就要知道什麼是好團隊，是有凝聚力、創新力、能夠為公司創造效益的團隊，同時也是一個運轉不受團隊成員控制的團隊，意思就是團隊中誰都可以用的上，誰都可以離開——就是發揮每個團隊成員的作用，也不會因為某個成員的離開而導致團隊陷入僵局。怎麼才能夠真正的做到好的團隊，說到底就是人，要用好人、用對人、知道如何管理人。

一、明白好的團隊的真正意義，就是每個員工都能用的上，同時離開每個員工都能運轉

職場中不乏會聽到一些員工會說：

“我們團隊就靠著我來增收業績”

“團隊離開我，就沒辦法正常運轉了”

“上次我休假半個月，部門領導一直給我打電話，催我回去上班”

. . . . . .

這些話的意思是團隊離不開他，他對於團隊的重要性無可替代，這樣容易造成他的傲慢和其他員工的不滿。

俗話說“地球離了誰都轉”，如果團隊中離開任何一個員工當然也包括你，團隊都導致無法運轉，那就證明你沒有帶好這個團隊，是個失敗的團隊管理者。

【要想辦法讓團隊形成一種不管團隊離了誰都能正常運轉的狀態：】

• 1、培養員工的自我解決問題的能力
  

很多團隊成員在遇到問題時，就能向你或者其他同事求助，而且這份求助往往能得到回應，這樣就會使得團隊成員形成依靠他人的能力，而不是自我解決問題的能力。

當員工在遇到問題時，不要急於給他們支招，要啟發和引導他們去思考問題，教會員工結局問題的思維和方法，而不是問題的答案，這就叫做"授人以魚，不如授之以漁"。

• 2、只需要要求達成好結果
  

你不要過多的關注成員的工作過程，你要的是結果，如果你過度關注過程容易造成員工的緊張。因此對員工只需要要求好結果，這樣就能讓員工主動的工作，這種狀況下就能夠讓員工形成以好結果為目標的慣性思維。

小結：要按照好團隊去打造、帶領團隊，讓每個員工能夠在團隊中發揮各自的能力和作用。

二、要做到知人善任，用人之長，避人之短，這才能打造團隊的整體效率，可以做到1+1>2，這才能讓團隊做到最好。

團隊中最主要的就是人，那作為團隊管理者，最重要的事情就是針對人的管理和分配，團隊中善於整理數據的員工你非要安排去跑客戶，善於設計的員工你非要安排去整理數據......這就是沒有做到知人善任，不但不會做到1+1>2，還會產生1+1<2的後果。

1、用人就先要學會識人，做到知人善任

正所謂”術業有專攻“，每一個職場人都有自己擅長的或者不擅長的東西，你要了解員工員工哪些是擅長的、哪些事不擅長的。將員工的實力分出一定的等級，當然這個不是為了去歧視他人，而是為了根據他們的實力分配不同的工作。

2、用人之長，避人之短

團隊管理者在用人的方面要量體裁衣，不能讓統領全軍的元帥之才去當火頭軍，不能讓衙役之才去當將軍，不能讓溫文爾雅的文官去帶兵打仗，不能讓叱吒風雲的武將去當議事管，你要根據各種的特長去安排員工。

大材小用、小材大用都是用人的失敗。大材小用是浪費人才，必然會傷害”大才“的積極性；小材大用會耽誤團隊的發展，成為團隊成長的絆腳石。用人要做到”用人必考其終，授任必求其當“。

3、合適的人做合適的事

團隊工作是不是能夠達到最高的效率，關鍵就是在於用人，只要把各種各樣的人用好，人盡其才，這樣就能夠讓你的團隊達到真正的1+1>2。

有些管理者或者大老闆為什麼可以經常不用在辦公室帶著，而是在外旅行或則應酬客戶，那而公司受不到任何的影響，究其原因就是因為管理者將人放到了合適的位置，這就讓公司想時鐘一樣有條不紊的旋轉著。

小結：管理的基礎是人，工作都是需要人來完成的，因此你要會用人，讓這個人能夠做他合適的工作，這樣才能發揮”人“價值的最大化。

三、落實崗位職責和崗位流程，用員工有參考，知道自己該做什麼、該怎麼做。

團隊中的每個人的工作也是不一樣的，有的是業務，有的是助理；有的是家裝設計師，有的是家裝設計師助理；那麼工作具體是什麼樣的，哪份工作是業務員的？哪份工作是助理的？哪份工作是家裝設計師的?哪份工作是家裝設計師助理的......？

1、要在流程中明確員工的職責，並且銜接好員工之間的工作聯繫

員工的職責是每個團隊中都要有所規定的，員工知道自己具體的工作有哪些，有什麼標準，就可以按照標準做自己該做的工作。

另外工作中的銜接也是要規定好的，比如家裝設計師助理在量完戶型之後，畫出基礎的圖形之後轉給設計師，設計師在出完方案之後通知客服，客服聯繫客戶來看方案等等，這些就是流程，員工知道工作的上下銜接是誰，這樣就能保證工作的流程性。

2、誰的工作誰負責，誰的責任誰承擔

讓員工知道自己的責任以及做好工作所獲得的利益，同時知道工作達到什麼樣的期望能夠獲得哪些獎勵；沒有達到什麼樣的期望就會受到什麼樣的懲罰；這樣才能給員工壓力和動力，讓員工帶著”期望感“去對待工作。

小結：流程和職責是給員工一個工作的方向，讓員工在工作中有參考，而不是什麼工作都要做，什麼責任都要承擔。

四、人性化的管理團隊才能最大化的滿足團隊成員的期待，得人心者得天下，用溫情的心溫暖員工的心。

說道人性化的管理，就得提一個法則：南風法則也成為溫暖法則。

北風和南風比威力，看誰能夠把行人身上的大衣脫掉，北風來了一個寒風凜冽刺骨，結果行人威力抵禦寒冷的北風，把大衣裹得更緊了；再反觀南風，徐徐吹動，溫暖和諧，行人為了感受到春暖，先會解開衣釦，然後脫掉外套；這場比拼南風取得了勝利，這就是南風法則及溫暖法則。

此法則告知我們：溫暖遠勝於嚴寒。

在管理中也是如此，要用溫暖管理，多點“人情味”，這樣才能夠溫暖員工的心，得人心者得天下。

【職場記】

公司一名會計王強得了膽結石，在醫院做了手術，但是因為月底，正是公司很忙的時候，忙著出報表給股東看，忙著為公司報稅等等一系列重要的工作，王強因為自己強烈的責任感，在身體還沒有完全康復的情況下，就主動回到工作崗位。當部門領導知道這個情況之後，就向上級領導為王強申請了醫療補助費。

王強很感動，心想：我就是一名普通的員工，沒想到能得到領導的關心和公司的關愛，我一定不能辜負領導和公司對我的這份關愛。

[思路分析]

這就是讓下屬感受的到關心的尊重，這是團隊中存在的一種“人情味”，而不是僅僅被利益充斥的銅臭味，這份”人情味“就可以讓員工感受到溫暖，增加員工的歸屬感，激發工作的積極性。

當然如果不使用“人情味”也不是說不可以，但是相對於使用，是不是效果更好，可以溫暖員工的心，讓員工對你感受到一種感謝和忠誠，感謝你的關愛，忠誠於你的關心，不管以後會怎麼樣，團隊是好還是壞，員工都會站在你的這一方，你就得到了員工的心。

小結：團隊管理者要想辦法得到人心，那你就能得到員工的支持，就會維護你的利益，也就是整個團隊的利益。

五、團隊中需要”人情味“，但是對於規則，要做到違反規則比然要受到懲罰，不能因為想要所謂的”人情味“就在規則制度上放水。

規則的制定就是為了規劃員工的日常工作行為，規則是團隊中真正的老闆，不能違反它，讓規則在團隊中形成一種無形遵守的默契。

在團隊中，對於違反規章制度的人要進行懲罰，這個懲罰不能因人而異，因為一旦對人不對事，那就會讓團隊中形成一種不公平不公正的感覺，那麼團隊中都想成為被你青睞被你偏向的人，那這個時候就會將很多的精力放在維護和你的關係上，而忽略了本身的工作，因為團隊中的你必須要做到公平，這樣才不會有其他的成員”吃醋“。

【在工作中，當員工違反規則的時候，處罰的特點要做到以下幾點：】

• 1、觸犯之後就要立刻受到處罰，這可以給員工警示的作用，讓員工知道一旦觸犯沒有機會緩衝，必須要受到懲罰。
  

• 2、沒有人有特殊性，所有人一旦碰到火爐就會被燙傷，也就是有人一旦觸犯規則，就必須受到處罰，沒有特殊性，沒有額外性，要做到一視同仁。
  
• 3、要說到做到，不能只是在場面上做口頭的處罰，要實打實的處罰。
  

當然有罰就有獎，獎勵其實懲罰採取的措施應該是一樣的。

小結：要做到的是：獎勵和懲罰是相對的，該獎勵的時候就要獎勵，該懲罰的時候就要懲罰，做到公平公正。

六、學會授權，將你的權利釋放下去，團隊的效率才能上來。

美國通用電氣公司的前CEO傑克·韋爾奇曾說過：“管得少，就是管得好。”那怎麼做才能管得少，就是授權，將你的權利放下去，這樣就不僅可以提高員工的積極性、責任感，同時還能夠提升員工的執行力，你要做的就是拉著那根線，讓風箏自己在天空中翩翩起舞就好，你只要保證風箏不偏離軌道就好。

1、合理的授權才能讓本人和團隊得到提升

為什麼是合理的授權？就是要適度授權，當你的授權過於多，就會讓團隊形成一種無形的壓力，很容易讓員工的心感覺到疲憊，使工作效率逐步下降。

最好的做法就是一對一的授權，只需要給員工一次授權就好，比如決定設計誰來完成，比如客戶誰來跟等等，讓一個人承擔一個授權，這樣既能分散你的一部分工作，也能保證工作效率。

❶不監督不過問，這不是授權，這是在放權，不管員工的工作好或者壞，你都不關注，這可能會導致團隊的整個方向跑偏。

❷過分的關注和監督，這種授權是假的授權，只會讓員工覺得你的不信任，那授權就毫無意義。

雖然做到了授權，但還是要有關注和監督的，但是要知道關注不是質疑，而是關注員工的工作進展，比如要求員工定期彙報，這樣就可以熟悉工作進展的情況，如果有略微的跑偏，你可以把工作拉回正規。

小結：將工作授權，就能夠讓員工感受到責任，這種責任會趨勢員工為了工作不斷的進步不斷的成長，這不是員工一個人的進步，而是整個團隊的成長，因此要做到授權，把員工的責任感和積極性激活。

總結：

其實作為團隊的管理者，主要做的就是管理好員工，把單獨工作變成帶領團隊更高效的工作，員工最在乎的不是錢，而是心，當你失去員工的心，就會失去員工本人，工作誰來做，因此做為團隊的管理者，你要做的就是收買人心，讓員工從心裡覺得你是可以跟隨的。

想要帶好團隊，要知道好團隊的真正意義，就是團隊中的每一個人都能發揮自己最大的價值，當然能不能發揮就看你是不是能夠把員工安排在他擅長的崗位，只有擅長只有熱愛，才能發揮潛力。再者團隊要做到公平公正，不能偏向團隊的任何人，因為你偏袒誰，誰就會被團隊排擠，你的公平公正才能讓團隊成員和平共處。

大牙嘟嘟職場論道

20個人可以適當培養中間管理人這個角色了，比如TL，然後通過TL管理更多團隊。

比如20個人，3個TL，每個TL管理6個人，這樣自己只要用心管理3個人，其餘的人給這三個人管理。

20個人的管理不算很困難，有時候甚至可以親力親為，畢竟20個人團隊還不算大，自己應該可以做到如數家珍，對每個人的特性應該都可以掌握。

如果這20人是一個方向的大團隊，則可以配置1-3層關係。比如總監-經理-主管，級別的增加不是為了讓溝通效率變低，而是讓大家都潛在層級感，有目標感。目前流行扁平管理，但扁平管理一般還是更多適用互聯網方向。

飛要說

我寫了一篇帶好20人團隊的文章，分析的很透徹，你們可以看一下[靈光一閃]

蘇生意氣

有效分工和授權 人人有事做 人人有官當

關鍵字: 團隊 如何 職場