“雲海餚員工，盒馬歡迎你！”2月3日，因為這一份公告，沉寂許久的新零售標杆盒馬生鮮又刷屏了。
疫情之下，各企業都在宣告艱難的時刻，盒馬生鮮的這一份公告可不是趁火打劫，而是一次特殊時期的行業互救行動。
據瞭解，這份公告是兩家餐飲企業共同發佈的。公告稱，盒馬將聯合知名餐飲企業北京心正意誠餐飲有限公司旗下品牌雲海餚、新世紀青年飲食有限公司（青年餐廳），解決現階段餐飲行業待崗人員的收入問題，緩解餐飲企業成本壓力，和商超生活消費行業人力不足的挑戰。
簡單的說，就是“共享員工”。
截止目前，57度湘、茶顏悅色、蜀大俠、望湘園等著名餐飲企業已與盒馬達成合作，共計支援盒馬500多名員工。與此同時，包括美團買菜、叮咚買菜在內的生鮮電商平臺也還在與餐飲企業接洽。
隨著盒馬生鮮的這一神來之筆，陸續有企業也開始了“共享員工”模式，比如，最近七鮮超市的電話就被打爆了“我們這裡有員工符合七鮮超市的要求，不知道是否可以安排面試？”
2月5日，京東7FRESH發佈了“人才共享”計劃，邀請臨時歇業的餐飲、酒店、影線及零售聯營商戶員工在疫情期間以短期打工的方式加盟。
截至目前，已有酒武居酒屋、趙崽兒、阿銘哥牛肉麵、Shawarma酷稻、小鶴食堂、小楊烤肉、熊灶灶、花裡家、硬麥現烤、大洋世家等十餘家餐飲企業員工到7FRESH超市報到上班。
2月6日，阿里本地生活推出就業共享平臺，招募萬名餐飲員工臨時送外賣。
疫情下的“共享員工”，是一場盒馬們和西貝們的共同抗“疫”行動。不過值得進一步探討的是，這種“共享員工”模式，會成為停工企業的救星嗎？會遇到什麼問題嗎？
在2月8日晚8點的直播課程中，王曉芳董事長對這些問題作出瞭解答。如果有朋友錯過了昨天的直播，也不要緊，我們在“壹創新商學”的直播是有回放功能的，大家可以回頭去看。更多的知識大家也可以登陸我們的壹創新商學APP，上面有更豐富更多實用的商學方法和工具。最好大家可以跟著芳董的直播同步學習，這樣有任何問題都可以在直播間留言，隨時提問，芳董看到之後也會隨時為你解答。
下面我們來看一下芳董本次直播課程的重點內容，從以下內容中，大家也可以找到問題的解答。
一、疫情之下傳統組織的失靈
在經歷了2019年的“經濟下行壓力”，大多數中小型企業多多少少靠著“吃老本”度過了艱難的2019年，在2019年12月之前，中小型企業仍對2020年的“新發展”有著無限的期待，期望迎來經濟的回暖。誰曾想，疫情的到來，給本身艱難的局面當頭一棒。
在這次疫情的影響下，傳統的組織被打散。很多的企業家和管理者都會發現，公司原有的組織結構，沒有辦法適應現在的環境。什麼是組織結構？實質上就是將勞動劃分成不同的工作，並協同這些工作方式的總和。那麼現在我們企業家面臨的情況是什麼？
第一種情況，很多企業的生產線是減少了的，一是為了安全，每個部門儘量安排最少的人，另外是因為產能，現在市場商業行為、消費行為大幅度降低，你就算開足馬力生產也賣不出去。那這種情況下，原有的金字塔式組織結構是很穩定，但是缺少變通，一旦需要緊急精簡，你能不能挑選出最合適的員工組成合適的新組織呢？
第二種情況，企業直接就不開工了。比如影視行業、餐飲行業、旅遊行業，都是這次疫情的重災區。企業不開工意味著你原來的組織結構變得沒有任何用武之地了，但你還是要負擔員工的工資成本等。對很多中小企業而言，毫不誇張的說，這幾乎就是生死存亡的時刻。
還有另一種情況，就是因為這次疫情，反而企業的工作量大了，需要的資源，包括人力資源，更多了。最典型的就是口罩生產企業，人家是生產不過來。還有像外賣配送行業，需求量並沒有減少太多，但配送員卻急劇減少，很多人這段時間是不願意做的。那公司就要重新招人，在這種緊急情況下的招人，能合理的安放到你的組織架構中去嗎？這都是值得我們思考的問題。
餐飲行業是最受疫情影響的行業之一，恆大研究院在近日發佈的一份疫情報告中估算，受此次疫情影響，僅餐飲零售業僅在春節7天內的損失就可能高達5000億元。我們以西貝為例，全國60多個城市400多家西貝莜麵村堂食業務基本都已暫停，只保留100多家外賣業務。西貝餐飲董事長賈國龍預計春節前後的一個月時間將損失營收7-8億元，靠貸款發工資，西貝也撐不過3個月。西貝的員工一共有兩萬人，幾乎全部在家待業，因為餐飲行業的特性，他們可沒辦法遠程辦公。除了西貝，海底撈、阿甘鍋盔等餐飲業全國門店暫停營業。
一方面餐飲界大量的員工沒活幹，另一方面，上海很多超市，由於市民的採購量劇增，面臨店內人手不夠，外送業務有貨無人送的情況。像盒馬這樣的零售商線上訂單暴增，打包、分揀、上架、餐飲、配送等各環節都出現人手短缺現象。
很多網友稱盒馬、京東等企業這次的“共享員工”是一次特殊時期的行業互救行動，實現了三方共贏。新零售行業解決了員工緊缺難題，餐飲業也在疫情陰霾下找到新出口，對整個社會而言是積極信號。
其實，從組織結構上來看，這些與盒馬和京東7FRESH簽訂短期勞動合同的員工就是我們今天要講的三葉草組織中的第三片葉子，彈性勞動力，說白了就是兼職人員。在盒馬和京東7FRESH超市人手緊張時，與暫時待業的員工簽訂勞動合同，解決盒馬、京東7FRESH人手緊張的情況。而當疫情結束之後，盒馬的線上業務的訂單量會有所回落，人手也不會像疫時一樣緊張了，而臨時兼職的員工也會回到原來的工作崗位。
二、什麼是“三葉草組織”
那麼，到底什麼是“三葉草組織”呢？
三葉草組織是歐洲最富盛名的管理思想大師查爾斯·漢迪提出來的。我們知道，三葉草是愛爾蘭的國家象徵，它的每根莖上都長有三片葉子。愛爾蘭守護神聖帕特里克用它來象徵上帝的三位一體。
而漢迪認為，可以用三葉草作為組織的象徵。
而三葉草的第一片葉子，代表專業核心人員，包括，資深專家、技術人員和核心管理人員組成的核心員工。這些員工大多受過良好的專業化培訓，是企業高級管理層的組成力量。正是由於他們對組織的瞭解，才使自己的組織與其他組織可以區別開來。因此，不難看出，失去了這部分人，組織也就失去了一部分自我。所以，專業核心人員是很難被取代的。
對於第二片葉子，是由與企業存在合同關係的個人或小公司構成的外包公司。
第三片葉子代表的是具有很大彈性的勞動力，如兼職工和臨時工等。
也正是因為今天的組織是由這三種不同的人員組成，由於他們的期望不同，適用的管理方法不同，薪酬形式不同，組織方式也不同。所以組織需要對這種趨勢有清醒的認識，並積極應對來自三葉草組織形態的挑戰。而我們每一個人，也都必須判斷自己屬於三葉草上的哪一片葉子。
三、怎樣管理“三葉草組織”
1、核心員工：把他們當成是工作拍擋而不僅是下屬
對於核心員工，無論是公司領導還是員工都需要調整思維方式，大家不再僅僅是上下級關係，也不再是過去的僱傭和被僱傭的關係，而成了大家因為共同的使命願景價值觀走在一起，共同來經營一份事業，大家各自發揮優勢、分工合作，互相成長、彼此成就。
對於第一片葉子是核心人員，組織則紛紛開始用“金手銬”、高工資、額外福利和豪華轎車來拴住他們。他們也按組織的吩咐東奔西跑、忙忙碌碌。當然，他們的薪水也是水漲船高。
但是，只是薪水水漲船高就可以了嗎？
其實，對於，核心員工來說，他們願意長時間辛苦工作，他們要的也不僅是眼前合理的報酬，還有對未來的某種保證。他們考慮的是事業、發展和未來。
在小米成立之初，雷軍採用充分授權的扁平化組織，招募了8位合夥人，每位合夥人各負責一個板塊，充分授權，互不干涉，企業內整體分三級管理：合夥人-主管-員工。合夥人意味著事業是大家的，不是雷軍一人的，每個人都可以在自己的崗位上實現自身的人身價值，同時創造更多的利益。而合夥人的選擇就是至關重要了。雷軍曾說，找人是天底下最難的事情。他曾在小米創立之初將80%的時間花在找人上；曾為找到一名資深硬件工程師連續打過90多個電話；小米前 100 名員工他都一一見面並溝通。為了留住人才，小米的早期的薪酬制度有三種，可自由選擇：
（1）和跨國公司一樣的報酬；
（2）選擇2/3的報酬，然後拿一部分股票；
（3）選擇1/3的報酬，然後拿更多的股票。
實際情況是，各有10%的人選擇了第一和第三種工資形式，有80%的人選擇了第二種。尤其隨著激勵性薪酬制度不僅可以留住員工，而且還能夠激發他們更大的潛能和責任心。
越來越多的組織核心會變得與諮詢公司、廣告公司和專業合夥企業的情形類似。以升職來得到回報和認可的路子很快就會走不通。所以，員工薪酬有一大部分是由組織的績效決定的。但是，又沒有哪個企業能保證今年的加薪可以作為明年的底線。於是，今年拿的錢有一部分必然要取決於今年的成果，明年再看明年的業績。
所以，對於小型企業來說，需要不斷的思考，如何回報資深核心人員，逐步把他們變成工作拍擋而不只是上下級關係，變成合夥人而不是僱傭關係。
這次的疫情，所有企業承擔的現金流壓力都很大，不得不付出的成本，和幾乎沒有收入的現實，讓許多企業在生死之間徘徊。實際上，如果你能把握住三葉草組織的第一片葉子，你的核心員工，把他們當成搭檔，當成共同的事業夥伴，那你安全度過此次危機的可能性就會提高很多，甚至有可能在度過危機後迎來高速增長。作為你的下屬，如果他感覺公司這艘大船要沉了，那他首先想到的一定是趕緊跳船逃生；而你的搭檔，他會不遺餘力的幫助你，與你同舟共濟，因為他的身家性命也都系在這艘船上。所以在這次危機中，你企業組織重點核心人員是誰？他有沒有成為你的搭檔？他會不會和你一起面對現在的情況？如果他還不是或者不能，哪你有沒有一些措施，正好藉著這次機會，把他變成你的搭檔，或者去選拔和培養合適的人，或者你需要更積極地去尋找你的事業搭檔、你的合夥人？
2、外包工作人員：根據結果而不是時間拿報酬
在管理好核心人員的同時，每個成功的組織又都會告訴你，這些核心人員太昂貴了，用不起。比如，1982-1985年美國通用電氣公司從40萬名員工中裁減了10萬人的核心成員。可營業額卻反而提高了。在這裡需要聲明的是，離開的大部分不是一線專業人員，是負責日常事務的職員。
但是，現在我們不得不思考一個問題，企業削減人員，留下主要的核心工作人員。而對於核心員工變少以後，工作又有誰來做？尤其在2019年，我們看到了大規模的裁員潮，這些公司在精簡了自己的組織以後，工作量是不會相應減少的，怎麼辦？
我們知道現在流行的辦法就是外包出去。而接受這些工作的獨立專業人士以及小公司，就是第二片葉子。就是企業所有不重要和可以由別人完成的事，都完全可以外包給專門做這些工作的人。而且理論上這些人可以做得更好，成本更低。
有些組織的計算已表明，如果把產品或服務的各種要素全部分解開來，80%的價值實際上是組織外面的人實現的。
但問題的關鍵是，我們怎麼管理外包工作人員？是管理他們的時間還是管理他們的工作結果呢？
其實，對於外包人員，不管外包部分是組織還是個人，組織原則都一個樣：即根據結果而不是時間拿報酬，收取的是費用而不是工資。這個區別意義重大，它意味著核心組織只能通過規定結果來實施控制，而不能監督工作方法。當然，要對結果提出適當的規定，就必然要對做事的方法做一些調查，可最終對承包方的產品或服務，採購方只能選擇接受或拒絕。
組織或許會受到一種誘惑，想要利用壟斷權拿到最大化的成果而只支付最小化的費用。但我們必須記住，外包部分是拿錢幹活的。他們對組織沒有忠誠可言，所以我們要遵循一分價錢一分貨，工作幹得好，就該有好的回報。
耐克的主要業務為設計、研發、銷售運動鞋服和器械，公司所有產品的生產均外包由第三方負責，且幾乎全部鞋服的生產均位於美國以外地區。所以，耐克創立至今沒有成立一家自己的工廠。耐克所有的生產全靠外包，而且是全球供應。
壹創新剛起步時，我們就用了大量的外包團隊，像是視頻的剪輯製作，由我們定標準，他們按照我們的標準來執行，然後我們按標準來驗收，並償付報酬。在這個過程中，一定要溝通協作，才能彼此推進。
未來會是一個專業分工的團隊，你一定會用到各種專業團隊。只要不是公司的核心部分，你都可以考慮，那些重複的勞動或是沒有技術含量的工作，都可以考慮用外包人員。
3、彈性工作人員：認真對待與持續投入
在生活中，我們常常看到這樣一些事件。如麥當勞的營業時間是全天24小時，一到週末，人更多。但我們完全不會是因為週末，取餐時間而變長？這是為什麼呢？麥當勞就是運用了三葉草組織的第三片葉子。採用彈性工作的勞動力。這樣就算在就餐的高峰期，不會因為店裡正式員工的請假，而讓顧客過於等待取餐的時間，也不會因為在就餐的低峰期，店裡因員工過多而無所事事。完全可以根據店裡的實際情況分配正式員工與小時工。
但對於這一部分人，組織很容易把他們看成是僱來幫忙的，不用給太多的酬勞。只要花一點點錢，隨時都可以找到。而這種觀點其實是短視的。
對於這樣的人，我們也應該認真對待， 我們組織應把彈性人力資源看作是自己有價值的組成部分，樂於在他們身上投資，為他們提供培訓，並給他們一定的地位和權利（包括帶薪休假和病假）。也只有這樣，組織才能得到符合自己標準的臨時或兼職工作人員。
比如，在麥當勞，我們只看到了店員的熱情洋溢，但可知道全球的麥當勞店其中有7成的店員都是“臨時工”？你只知道麥當勞的“時薪制”很強大，但可知道在東京新宿區日本麥當勞店的小時工小川裕文一干就是9個年頭嗎？為什麼麥當勞不僅7成員工都是小時工，而且小時工都還願意待在麥當勞一干就這麼多年呢？
麥當勞對所有員工包括小時工的培訓完全相同。在麥當勞，通過人力資源部門、各職能部門面試的人可以到門店裡工作三天，也就是試工期，而一般企業試用期則在三個月。這三天，會被用來觀察應聘者適合什麼崗位，有哪些優點。從進入麥當勞的第一天起，訓練員會帶領他進行一對一教學訓練。訓練達到標準的員工才會被通知正式上崗。餐廳每個月進行一次考核。考核表上分為質量、服務、清潔、勞務管理、訓練、書面作業、自我管理、儀容等八項。每項均有一個評分。在表格的下端是意見欄，分為四項：對下屬的影響力、對顧客和管理以及對店面的影響力、提案、總評估。麥當勞的小時工制，不僅降低了麥當勞的人力成本。還可以靈活排班，就算正式員工請假了，也不會影響店的正常服務。
就像今天開頭提到的，盒馬和雲海餚、西貝等餐飲公司的合作，就是利用了我們三葉草組織的第三片葉子。在疫情肆橫的特殊時期，這些被臨時調用過來的員工，盒馬並沒有把他們僅僅當作是這兩個月的臨時工，反而對所有員工進行防護措施規範培訓，做好自身安全防護的同時，做好民生保障。同時，對錄用員工也嚴格把關，首先是18歲以上的，要有健康證，在過去14天沒有發熱、咳嗽症狀，以及完全符合國家政府相關規定的人員。對不熟悉工作任務的員工，也會安排到相對比較簡單的工種，例如排面整理、倉庫整理、打包整貨等業務開始做起。這樣負責任的安全標準，工作標準一出來，不必打廣告，會吸引到越來越多員工放下疑慮，走上盒馬的工作崗位。
四、“三葉草組織”會遇到的問題？
1、確定到底何為核心工作
在核心人員的劃分上，我們有個總體的方向，從事技術研發，知識資產管理工作的領導皆屬於核心人員部分。但落實在真正的管理實踐上時，到底哪一項工作人員是，哪一項工作人員不是核心人員還存在分歧。
對於現在組織來說，在新環境下，技術的研發可以外包給專門的研究所，財務也可以外包給會計事務所來做，客戶關係和營銷理念設計同樣可以外包給公關公司來負責，就這麼將組織工作一點一點分出去，到最後組織內部僅存的工作會讓人難以置信，這些工作就並非是當初理想狀態下規劃的那些了。
所以，難處就在於，核心部門與外包部門在具體的每項組織工作中他們明確的分割線是什麼？甚至在同一種工作中，工作簡易繁瑣的部分交由外包部門，工作信息還需要組織自身掌控的部分則交給核心部門，這其中的分水嶺又是什麼？對於現在組織來說，幾乎沒有什麼工作是不可以外包出去的，那麼到最後可能發現，組織內部甚至可以一點核心工作都沒有了。
所以要識別核心成員，你首先要知道自己公司的戰略在哪裡，企業的核心競爭優勢是什麼，再去界定企業的核心工作在哪裡，才能判斷企業的核心成員是誰。企業的核心成員甚至不一定是技術工種。
比如海底撈，海底撈的核心競爭力是什麼？是服務。所以董事長張勇說：海底撈的核心競爭力是HR，是他們自己摸索的，能夠激發員工創意、熱情、積極性的一套海底撈人力資源體系。海底撈的HR權利是非常大的，有很高的自由度，同時他的服務員待遇也是最好的，不僅安排宿舍，甚至給服務員配保姆。
2、與外包系統的交流問題
其實，三葉草組織並不是很好管理。儘管現在的信息技術很發達，組織中關於重大事務的商討依舊是採取會議的形式進行。組織會議、團隊會議、臨時會議等等都是組織常用的會議形式。可是三葉草組織的外包系統並不從屬於組織內部，要想在重大事務上與外包人員開個會，則需要費些周折。特別是出現重大變動，解決方案需要馬上擬定時，這個問題則會愈演愈烈。
好在現在通訊技術越來越發達，我們可以利用科技手段補充管理上的困難。比如現在的餐飲做外賣，用的都是美團餓了嗎這種外賣平臺的配送員，都會有實時定位系統，無論是作為餐飲公司還是用戶，點了餐，接了單之後你知道自己的飯到了哪一步了，離自己有多遠，大大降低了溝通交流的難度。
這次的肺炎疫情，國家規劃在武漢緊急建造火神山、雷神山醫院，那麼建築工程隊就是外包人員。這次建造，採用多個攝像頭實況直播，上千萬網友化身雲監工，一起見證了中國速度。這其實也是一種交流形式，通過視頻直播，無數網友的心與前線的建築隊，前線的醫務人員聯繫在一起，這份力量是會彼此傳遞彼此激勵的。
3、怎樣管理彈性人力部分
我們知道，彈性人力資源具有很大的流動性，再加上這部分資源中，每個人的智慧資產，每個人對組織的貢獻程度具有差別。因此很容易就會出現這種情況，即組織工作效益呈現出一種階段性波動的變化。組織儘管可以通過培訓的方法來縮小他們之間的差別，但是這部分人員的工作時間並不會長，特別是在這個跳槽率高的時代。如果通過培訓的方法，組織成本必然是高於組織收益的。那麼在這種情況下，我們應該怎麼去解決，去管理彈性的人力部分？
新東方的暑期兼職助教就是很好的例子。作為英語培訓機構，新東方在暑期的課程強度是其他月份的數倍，這時候非常需要助教老師幫助排班排課。因為主要老師自身有很強的英文素養，而且已經經過新東方系統的培訓。然而這些兼職人員，也需要擔負課堂筆記發放和一些基礎的答疑工作，所以也要具備較強的英文素養，但是他們大多數都是高校的大學生，基本只有大二大三兩個暑假可以兼職，等畢業以後全職工作了就不會再回來了，新東方不得不重新培訓新一批兼職助教，白白耗成本。
新東方的解決辦法有兩個，一個是給兼職助教也要評星級，就像正式的教師一樣，這樣可以提高兼職的留存率；第二個是提倡鼓勵內推，基本都是學長學姐推薦學弟學妹，有一個薪火相傳的過程，最大的好處是在他們的傳遞過程中，相當於已經完成了一部分的培訓，接下來的工作會變得容易很多。
管理彈性人員最重要的是定標準，這裡給大家介紹一個SOP（標準操作程序），是將某件過程複雜瑣碎的事情的步驟，逐一寫下來，指導你“怎麼做”，讓其標準化、流程化。針對的是某件具體的事。而且，這件事你經常重複做，寫下SOP，做事時你會很清楚每一步該做什麼以及注意事項，直接照做就行，不用重複動腦子，不會遺漏關鍵步驟、不會出錯、效率非常高。
比如，我在壹創新商學的成長書課中講過《流量池》這門書課中提到神州專車的SOP，神州的司機在用戶用車時是有固定話術的，比如：“您好，我是神州專車*師傅，請問您是在**(地點）上車嗎？”“根據導航提示，需要**分鐘，您放心，我儘快。”“您覺得溫度合適嗎？”除了話術，神州專車司機著裝要求規範化，即“西裝+領帶”；在乘客上車前司機會在車外等待，並主動為乘客關車門。神州的車輛也是標準化的。基本都是以黑色商務車型為主，集中在凱美瑞、帕薩特、奧迪等車型。車輛也要求保持乾淨，前窗整潔。車內配備標準物料：紙抽、充電器、雨傘等。
如果我們都能做出像麥當勞和神州這樣的SOP，就是所有的客戶接觸點都去做標準和流程規範，並且去大量的訓練員工，即使是兼職員工這樣的彈性人員也可以有效的管理。
在這裡，我也要對我們的職場的小夥伴進行提醒，你需要去判斷你在一個組織中，一家公司裡到底是扮演什麼角色。而對於組織來說，保證核心人員跟上時代，保持思想的警覺性和開放性，這個任務正變得越來越重要。人越少，越要精幹。今天的組織核心不會給能力不夠的人留下一席之地，也沒有過客的空間。這種壓力反過來意味著你要進入公司核心人員的選擇標準將更加嚴格。那些有進取心的優秀人才將會面對更多的要求，除非你在這個領域已經有成功經驗，否則企業不會用你。
今天組織最大的挑戰是面臨持續的各種各樣的不確定性，我們不知道還會遇到什麼樣的”黑天鵝“或”灰犀牛“，明天和意外到底哪個會先來。我們能做的是，讓自己保存好核心力量，同時儘可能靈活，儘可能去借助外部方方面面的資源，用全新的組織形態來應對挑戰。
我在“壹創新商學”APP上介紹過共生組織，共生組織是一種基於顧客價值創造和跨領域價值網的高效合作組織形態，讓組織獲得更高的效率。
今天所講的”三葉草組織“就是一種共生組織結構。每一個企業都需要更加強化核心競爭優勢的同時去開放邊界，整合資源，去構建自己的生態圈，生態圈的企業互動成長，共創價值。未來的組織輸贏可能都不是單個組織的輸贏，而是整個生態圈組織的共贏！
疫情的來臨我們無法控制，但我們可以改變自己，病毒考驗的不僅是企業，還有我們每一個企業人。企業需要改變，找到成本更低更高效的組織結構，員工更要進化，一方面企業的變化仍然需要員工來實現，另一方面，員工只有提升自己的核心競爭力，成為超級個體，才能更好的應對變化。那麼我們如何梳理、評估、提升自己的核心優勢？如何讓自己和企業共同升值呢？
2月10日晚上八點，芳董將教給大家，疫情影響下，如何診斷、梳理自己的個人競爭力?用一張畫布診斷出屬於你自己的職業規劃和機遇——強烈提醒：這節課企業家務必要讓你更多的員工，無論他們是宅在家裡，還是遠在家鄉，都請您一定要推薦他們來學習，只有員工強大團隊強大，企業才會真正強大。
課程詳情：
以學抗“疫”——壹創新學社“戰”時直播訓練營
2月7、8、9、10、11日每晚八點，5日連續直播課
關注“壹創新商學”公眾號，點擊“疫情直播”即可觀看
主講人：壹創新創始人 王曉芳
課程設置：
老闆員工都要學的5堂直播課
直播第一課（2月7日）：遠程辦公，如何效率更高？
1、在家辦公4天了，效率如何突破？
2、在家辦公的自我總結和流程梳理
直播第二課（2月8日）：疫情影響下，企業組織的未來？
壹創新學社MBA知識工具：三葉草組織
1、把專業核心人員變成同時、合夥人，而不是上級和下屬。
2、對於外包人員，要案結果來支付費用，擇優原則。
3、對於兼職，要事先培訓，讓其有一定熟練度再上崗。
直播第三課（2月9日）：疫情影響下，如何診斷、梳理自己的個人競爭力？
壹創新學社MBA知識工具:個人商業模式畫布
九大模塊:
1、核心資源（我是誰，我擁有什麼？）
2、關鍵業務（我要做什麼？）
3、客戶群體（我能幫助誰？）
4、價值服務（客戶請我到底完成什麼工作？”、“完成這些工作能為客戶帶來什麼好處？）
5、渠道通路（你用什麼樣的方式宣傳自己和交付服務？）
6、客戶關係（你怎樣和客戶打交道的呢？）
7、重要合作（誰可以幫我？）
8、收入來源（我能得到什麼？）
9、成本結構（我要付出什麼？）
直播第四課（2月10日）：疫情影響下，企業聚焦目標最好用的管理工具！
壹創新學社MBA知識工具：OKR工作法
1、如何使用OKR四象限來實現OKR工作法。
2、制定好的Kr需要的七個標準。
3、落地實施反饋的四個重要操作。
直播第四課（2月11日）：疫情影響下，第一季度過半，企業目標如何達成？
壹創新學社MBA知識工具：任務分解法
1、任務分解法將複雜抽象的工作分解成具體的、可操作的步驟，然後依次各個擊破。
2、任務分解法是一種擺脫拖延症的管理方法，提高執行力，實現自我提升。
3、任務分解法如何讓你一秒實現成就自我、自我成長，帶動團隊成長、達成企業規劃。
4、治癒各種拖延症、低效症，讓你一秒提升執行力的高效工作法。
閱讀更多 壹創新商學 的文章
