經濟學家熊彼特曾把日常的經濟生活稱為“循環流轉”，在循環流轉中，人們憑藉經驗與習慣去從事那些習以為常乃至重複性的活動。然而，人類社會不可避免會有危急時刻，去打破瑣碎但不乏寧靜的日常。在危急時刻裡，循環流轉遭到破壞，舊的經驗突然失效，必須採取新的措施。戰爭無疑是社會可能面臨的最大的危急時刻之一。戰爭不僅取決於前線的拼殺，也依賴後方的物資生產與供應。在現代戰爭中，經濟部門既要生產前線所需的軍用物資，又要生產足以保障後方安定的民用物資，一旦戰爭爆發，就必須儘快動員，由日常的循環流轉切換至生產目標與條件均發生改變的戰時狀態。
慘烈的第二次世界大戰是一場以工業經濟為基礎的全面戰爭，工業動員成為主要參戰國生產動員的主體，並在很大程度上決定了長期戰爭的勝敗。儘管中國在20世紀上半葉不是工業國，但已經發展出一個可資軍民兩用的規模有限的工業部門。因此，抗日戰爭時期中國的工業動員若與同期其它參戰國比照分析，仍不乏資鑑價值。工業動員是一個內容豐富的大故事，在有限的文字裡，不妨將其拆分成幾個要素：平時準備、反應速度、生產調整、打造鏈條、集中資源。
平時準備
危急時刻對生產提出了更高的要求，但滿足這種要求的能力取決於平時積累的基礎。戰前工業基礎越雄厚，戰時的生產能力就越高；戰前對危急狀態準備得越充分，戰時的動員與模式切換就越容易。因此，所謂的戰時動員，其實從和平時期的備戰就開始了。平時準備既是戰時動員的前提，也在很大程度上決定了戰時動員最終的成效。
審視歷史，在“九一八”事變前，中國已有一批知識分子如錢昌照等人預測到中日之間必有一戰。利用給國民政府軍事領導人蔣介石講解世界知識的機會，錢昌照一直鼓動蔣介石著手備戰。“九一八”事變後，錢昌照的建議終於被採納，1932年11月，國民政府成立了隸屬於參謀本部的國防設計委員會。國防設計委員會繞開了行政院院長汪精衛，由蔣介石直接領導，是一個制定抵抗日本侵略的國防計劃的秘密機構。1935年4月，國防設計委員會改隸軍事委員會，名字也改成資源委員會。現代戰爭需要工業建設，工業建設需要礦產等資源的開發，也需要利用已有的經濟基礎。因此，國防設計委員會的主要工作是對當時中國的物產資源與各地產業等進行調查。利用前期積累的調查資料，資源委員會於1936年3月制定了一份“重工業建設計劃”。之所以著重建設重工業，一來因為重工業生產的鋼鐵、機器、化工產品等為軍工生產直接所需，二來因為當時中國的民營企業主要投資於輕工部門，重工業更為薄弱，只能靠國家投資來儘快建立基礎。資源委員會組建起來後，依靠吸納的一大批知識分子、工程師與技術人員，迅速運轉，一方面從美國、德國等國家採購機器設備，另一方面在湘潭等內陸地區選址籌建鋼鐵廠、機器廠與電工器材廠等。由於日本發動全面侵華戰爭比國民政府預想得更快，很多備戰工作要麼沒來得及落實，要麼被突發的戰爭打亂，如湘潭重工業基地即不得不放棄，但是，前期的備戰工作為國民政府的工業動員提供了最基本的物資保障，也使國民政府並非毫無心理準備。全面戰爭開始後，日軍一步一步對中國封鎖，陸續切斷大後方的對外交通渠道，使大後方進口機器設備等物資日益困難，故而戰前資源委員會等機構進口的設備，在戰時大後方的工業生產中發揮了中堅作用。戰前籌建的機器廠、電工器材廠等，遷至昆明、重慶等地後，成為戰時大後方相關行業裡的骨幹企業。這就是平時準備對於戰時動員與戰時生產的重要性。
放眼1930年代，為戰爭做準備的國家不止中國。主動挑起戰爭的法西斯國家自不必說。日本早在1927年就成立了資源局，從1929年到1936年，該局每年都秘密制訂年度《國家總動員計劃》，其動員內容就包含將工業生產納入總體戰體制中。希特勒上臺後，德國推行了重新武裝的政策，工業部門是重振軍備的基礎。在另一陣營內，英國也考慮利用汽車工業來發展對現代戰爭至關重要的航空工業，以應不時之需。而從戰後的總結看，平時準備越充分，戰時的生產動員就越迅速；和平時代的工業基礎越雄厚，在長期戰爭中的物質優勢就越明顯。
反應速度
應對危機，動員的速度至關重要，它影響到危機造成的損失以及解決危機需要的時間長短等。動員的速度越快，危機就越有可能控制在較小範圍內，其對於日常循環流轉的破壞就越小。如果將平時準備也視為動員的一部分，國民政府的反應速度客觀來說是比較遲緩的，工業備戰過程中的部門扯皮直接拖累了購買設備與興建工廠的速度。但是，盧溝橋事變爆發後，錢昌照利用在蔣介石身邊工作的便利，條陳搬遷上海及其附近地區主要工業的計劃，獲得蔣介石批准，並得到專款。7月下旬，國民政府就成立了國家總動員設計委員會，決定立即實行糧食統制、資源統制和交通統制，其中資源統制由資源委員會召集實業部、軍政部、財政部、經濟委員會、交通部、鐵道部共同籌辦。從開戰後的舉措看，國民政府決策層的反應速度並不算慢。
但是，當工業動員實際啟動後，困難與阻力就出現了。反應速度，從本質上說取決於人們對事態的評估與判斷。錢昌照後來就曾懊惱中國備戰的速度慢於日本人動手的速度。在循環流轉中，人的行為由經驗與習慣自動引導，危急時刻到來後，經驗與習慣突然變得無用，但如果找不到別的替代性思想方案，人仍然會習慣於按循環流轉下的舊模式行動，直到發現日常慣例確實已經無法應對新的環境。然而，意識到舊模式無法應對新環境需要一個過程，這個過程的長短就決定了動員速度。由於近代中國的工業尤其是與國防有關的機械工業主要集中於上海，國民政府工業動員的重要內容就是把上海的工業企業遷到內地去，既避免資敵，又為長期抗戰保留物質基礎。不過，搬遷過程並不那麼順利。7月28日，政府官員林繼庸在資源統制會議上提議將上海工廠遷到內地去，立即有人提出異議，認為“上海的各家機器廠湊合起來，其設備也抵不住一家國營的兵工廠，實在值不得搬遷”。這是政府內部的分歧。林繼庸表示民營工廠規模雖小，自有其用處，而且，即便中國的國營兵工廠也比不上克虜伯、斯柯達等國外兵工廠，規模不能成為不搬的藉口。說服了同僚後，林繼庸下午便從南京奔赴上海，次日出席了上海機器同業公會召開的會議。會議上，民營企業的老闆們進行了激烈辯論，最後由幾家大企業的負責人帶頭表示願意內遷，起到了很好的動員作用。國民政府最初給予的內遷經費只有56萬元，顯然杯水車薪，經帶頭企業力爭，追加到500萬元，相關負責人這才奔走勸說，爭取到百餘家企業願意內遷。8月11日，上海工廠遷移監督委員會成立，由林繼庸任主委。兩天後，上海戰事爆發，之前一批遲疑不決的廠商紛紛報名內遷，被晏陽初稱為“中國實業上的敦刻爾克”的工廠內遷這才正式拉開序幕。事後來看，至少從7月下旬起，國民政府已經著手工業動員，但直到8月13日戰事全面升級，工業動員才真正展開。這表明，作為社會事件的危急時刻，並不如字面上看起來那麼突然，事態本身的發展以及人的認知的調整都存在漸進的過程。例如，當林繼庸反覆勸一位上海大企業家內遷時，得到的回答是：“林先生，不要太興奮啊！記得‘一·二八’大戰那時，我們的工廠總共停工還不足十天呢！”這就是人不容易打破經驗與習慣束縛的顯例。然而，社會不是一個整體，每個人的調整時間不同，作為動員實施主體的政府，理應比被動員的企業提前打破舊的思想模式，並最好能領先於事態的發展。在這一點上，知識分子出身的官員錢昌照、林繼庸等人表現尚佳。
實際上，不只民營企業老闆存在著留與遷的猶豫，資源委員會創辦的國營企業，在搬遷與否的問題上也不無遲疑。例如，設在湘潭的機器廠，由物理學家王守競負責，全面戰爭爆發後打算遷至雲南。1938年2月23日，被王守競派往歐洲進行技術合作談判的兩位工程師寫信給王守競，反對將機器廠搬往雲南。兩位工程師的理由是，雲南交通不便，不容易採購原料，也不容易派人出去給客戶安裝機器，各種營業成本會增加，信息溝通又不便，難以與外國大企業在市場上競爭。3月1日與3月15日，他們兩次致函王守競，反覆強調如果將機器廠搬到雲南“恐悔之無及”，而他們判斷的依據建立在戰爭不會擴大到湖南的預期上。王守競在給他們的回信中，也暴露出矛盾的心態，一方面稱湖南時局混亂，“不遷滇無以安定人心積極工作”，一方面又說“若一二年後時局平靜，再決定是否遷回湖南或另籌他法”。可見，王守競本人也判斷戰爭最多持續一兩年。很顯然，這場戰爭持續的時間和波及的範圍遠遠超過了他們三人當時的估計。不過，由於當年5月王守競就下定決心遷往昆明，7月全部搬遷完畢，國民政府耗巨資籌建的機器廠得以保存，並在戰時成為大後方規模最大的機械企業中央機器廠。這一案例表明，在危急時刻中對局勢進行評估與判斷極為不易，任何決策者都會面臨兩難困境。但在危急時刻初期迅速採取最保險的舉措，對有可能迅速擴大的危機而言，損失是最小的。
《生活》雜誌拍攝的抗戰時期兵工廠
生產調整
工業動員意味著動員起來的企業需要調整生產，將平時生產轉為戰時生產，其調整既涉及生產目標，也涉及生產方式。採取計劃經濟體制的國家如蘇聯，工廠本身就是政府的派出機構，生產目標是直接由政府給定的，容易調整。對採取市場經濟的國家來說，情況更為複雜。一方面，戰時需求本身就是一種市場需求，會誘導企業從事緊缺物資的生產；另一方面，在市場經濟下，企業終究擁有自主性，其響應的市場信號未必契合政府對物資需求的排序，這就促使一些政府採取“統制”政策，以半指令的方式引導企業調整生產目標。德國、日本是二戰時期典型的採取統制經濟體制的國家，國民政府尤其資源委員會的負責人戰前即傾心於德日模式，因此也採取了統制政策來進行工業動員。
從市場的角度說，當內遷完成後，以國防物資為內容的戰時需求，本身就誘導大後方的工業企業儘可能從事相關物資的生產。戰爭初期，不少民用企業曾代替兵工廠製造兵工器材，如手榴彈、迫擊炮彈、機關槍零件等。隨著戰爭的進展，後方企業還是出現了專業分工，武器彈藥等主要由兵工廠生產，民用企業迴歸本行，或者承接兵工廠的零配件等產品訂單。機械工業是一種軍民兩用工業，由於此前中國該產業發展水平較低，因此在戰時的大後方並沒有出現民用機械工業大規模轉產武器裝備的現象。直到1945年，後方民用機械工業承接的純軍工訂單主要還是刺刀、彈殼等簡單產品。這和美國等國很不一樣。太平洋戰爭爆發後，美國最重要的政策就是把民用金屬加工工業轉為軍用，其汽車工業在戰爭期間製造了3/4的飛機發動機、1/3的機槍、將近80%的坦克、一半的柴油發動機、武裝部隊的所有摩托零件。德國、英國、蘇聯以及日本也不同程度地存在這種民用工業轉產軍工的現象，其轉產程度都由民用工業的製造水平所決定。因此，平時的工業基礎還是決定了戰時工業動員的限度。
由於危急時刻需要以最快的速度大量供應物資，工業動員往往要求企業調整生產方式以提高效率。不過，也是由於基礎薄弱，大後方的工業企業在這一點上表現也不太明顯。從民生機器廠這一典型案例看，其在戰時確實實行了組織變革，以適應企業規模的擴大化與業務的複雜化。此外，該廠還增添了新的生產設備。這些變化提升了民生機器廠的製造能力。但是，民生公司的盧作孚考察了美國的工業後，很清楚地指出大後方的工業企業缺乏專業化，不能像實行福特製的美國企業那樣採取分工協作及實行“分批製造”。從某種意義上說，盧作孚指出的中國大後方工業企業的缺點，是由於中國工業起點太低，還缺乏時間演進至美國模式所致。
在工業動員的生產調整方面，德國或許更有特色。以戴姆勒·奔馳公司來說，其高檔轎車的生產在戰時被納粹政府叫停，開足馬力生產各類軍用發動機、軍用卡車等。為了快速擴大產量，該公司採取了以量代質的策略，減少了汽車上的各種附件，並不惜採用次等材料，因為消費者在戰時對乘用車的舒適度不講究，而軍車送到前線報廢得很快，犯不著造得太精緻。此外，德國汽車工業一直以高技能工人手工製造的工匠作風為生產方式，但這種生產方式限制了產量的提升。戰爭期間，大批戰俘和外國勞工被送往奔馳等德國工廠，以補充勞動力，但這些新增勞動力缺乏德國工人的技藝，無法滿足生產需求。於是，奔馳公司調整生產方式，學習美國的福特製，引進流水線和專用機床，讓戰俘和外國勞工也能迅速投入生產。生產方式的調整增強了德國工業的戰時生產能力，實現了高效率的工業動員。德國裝甲兵之父古德里安在戰後曾抱怨，德國汽車工業遲遲不願調整生產方式，限制了德國坦克的供給能力。這雖然是為戰敗尋找的理由，但也從側面說明了生產方式調整對於工業動員的重要性。實際上，以量代質是危急時刻擴大生產的通用原則，在中國的大後方，儘管生產組織的變革很少見，但以量代質的策略卻被廣泛採用。民生機器廠起初造鋼殼船，後來改造木殼船，生產週期明顯縮短。中央機器廠造火力發電機組，缺乏進口零部件，只能因陋就簡，犧牲產品使用壽命。危急時刻生存第一，品質不是優先考慮的目標。
打造鏈條
現代工業是一個分工細密的體系，產業鏈條縱橫交錯。危急時刻的工業動員往往必須突出重點，生產最重要與最急需的物資，然而，產業鏈的存在，意味著工業動員必然是全局性的。當危急時刻是如戰爭這種既有循環流轉被打斷的情況時，建立新的循環流轉就成為經濟動員的當務之急。通常來說，戰爭會破壞國際貿易，於是，工業動員在很大程度上必須立足於自力更生。重點物資與優先物資的生產，必須保障原材料源源不斷的供應，這就需要動員原材料產業。物資生產需要設備，設備的供應與補充需要動員相關裝備製造企業。一個複雜的工業產品由零部件組裝而成，不同的零部件可能由不同的廠商生產，工業動員意味著這些配套廠商全部要動員起來。物資生產出來後，要送到需要的地方去，運輸必須通暢，否則，被動員生產出來的物資再多，也只能堆在工廠的倉庫裡。此外，現代工業的生產依賴能源，能源供應的保障同樣在工業動員的範圍內。所謂工業動員，是牽一髮而動全身的系統工程。
全面抗戰時期中國的工業動員就是在封鎖步步加深的環境下展開的。因此，大後方的工業動員也是全產業鏈性的。一方面，大後方的不少工業企業儘可能發展出了自給能力。例如，與美國的機械工業相比，大後方的機械企業缺乏專業化，以至於“敢製造一切機器，能製造一切機器”。毫無疑問，與專業分工的美國體系相比，這種全能型生產效率更低。但盧作孚也解釋了中國工業不得不採取自給模式的原因：“後方各廠設備標準皆不一致，同時精確率也差，所以總不易如樣交貨，尤其不易各廠一樣；其次，戰時材料不齊，運輸困難，訂貨多不能如期交貨，不如自己包辦一切比較能控制時間。”另一方面，國民政府在實施工業動員時，從內遷東部企業伊始，就注重產業鏈的建設。以資源委員會為例，其在大後方建設的國營企業涵蓋了機械工業、電器工業、能源工業、冶金工業等幾乎全部的重工業部門，這樣一來，處於產業鏈上下游的不同部門之間可以相互支持。於是，經過幾年的發展，大後方逐漸演化出了戰時的新循環流轉。例如，煤是大後方能源供應所需的基本物資，1938年，資源委員會與四川地方企業聯合組建了天府煤礦股份有限公司，其煤炭大量用於發電。為了增加運力，該公司自行製造蒸汽機車，機車的鍋爐等零部件則委託民生機器廠等企業製造。這樣一來，在煤炭、鐵路、機械、電力等部門之間，形成了一個自給自足的體系。再如，在雲南昆明，中央機器廠從雲南鋼鐵廠獲取原材料，利用昆湖電廠發的電生產，而中央機器廠又為鋼鐵廠和電廠製造設備，幾個重工業部門之間也形成了自我循環，可以在不依靠外力的情況下維持戰時生產。
天府煤礦股份有限公司
作為一個反例，德國航空工業在戰時就受制於產業鏈的不完整。與汽車工業相比，德國的航空工業更依賴數量有限的高技能工人，產量難以提升。於是，隨著戰爭的進展，德國航空工業也出現了類似於汽車工業的生產方式調整，削減了繁複的設計，引入了流水線和適應低技能工人的專用設備。不過，到了戰爭後期，德國航空工業出現的情況是，造好的飛機機身等待著裝上飛機發動機，飛機發動機等著裝上曲軸才能完工，但曲軸必須用專門的機床製造，而那些機床還沒有造好。由此可見，產業鏈的不完整破壞了德國工業動員的效果。現代工業的分工體系要求工業動員也必須是全產業鏈的動員，或至少保證重要物資的生產能得到各生產要素的充分供應。
集中資源
對於危急時刻的生產來說，集中資源的原則是天然的常識。資源的稀缺性是經濟學賴以存在的基礎，這一點不會因循環流轉被打亂而有所不同。相反，既有循環流轉的紊亂只會加重干擾要素的流動，對包括工業部門在內的經濟活動的正常進行造成阻力。因此，危急時刻的生產比平時更需要集中資源，以確保動員的高效率。
從戰前準備開始，國民政府決策層就知道中國發展具有戰略意義的工業欠缺條件，資源委員會提出要用計劃手段建設重工業，便是希望將資源人為地傾斜至地位重要而基礎薄弱的工業部門裡。1940年2月，蔣介石曾有手令：“輕重工業在此三年之內，務望能加一倍乃至二倍之成績，尤以鍊鋼鐵、制汽車與燃料生產為必須，於此三年內能達成自立之工作。”鋼鐵是製造現代武器裝備的基本材料，汽車是重要的物資運輸工具，燃料則為社會運轉和軍事活動提供動力，因此，蔣介石將鋼鐵工業、汽車工業與燃料工業視為建設重點，在軍事上與經濟上皆有其合理性。
在具體的工業動員過程中，生產要素等資源也確實集中於和軍事有更密切關係的重工業部門。例如，戰前中國的機械工業集中於上海，而上海的機械工業以生產紡織機械為大宗，因為紡織工業作為中國工業的主導部門，為機械工業提供了最大的市場。但到了大後方，戰時的機械工業轉向生產動力設備、交通工具和機床等，紡織機械的生產被邊緣化。1937年，國民政府軍事委員會曾設立農產、工礦、貿易這3個調整委員會作為戰時經濟行政機構，其中，工礦調整委員會“對於全國工礦事業負促進調整之責，並予以資金、運輸之協助及補助其虧損”。1938年，國民政府設立經濟部，由掌管資源委員會的翁文灝任部長，資源委員會亦由軍事委員會劃出，改隸經濟部。工礦調整委員會也劃入經濟部，改稱工礦調整處，由翁文灝任處長。這種行政架構的設計實際上使工業動員的權力更為集中。考慮到“戰時運輸擁擠，後方工廠無論遷至或原在者所需材料供給必感困難”，工礦調整處開始購儲工業材料，供各廠購用。1938年秋，工礦調整處專門設立了材料庫，辦理國內外器械、材料、配件的購買、運輸、儲存、出售等業務。各企業向材料庫申請購買材料時，要先填申請購料單，送交該庫營業股嚴加審核。審核的內容首先是申請企業的資質，民營企業須在經濟部辦理登記，且工礦調整處對其生產情形有記錄。其次則審核申請原材料的用途及數量，參照申請企業存料登記情形考慮有無補充之必要，若有必要才發給準購證。在戰時原材料短缺的環境下，此舉無疑從源頭上掌握了工業企業的命脈，便於政府按自己的意圖分配資源。此外，對於民營機械企業，工礦調整處採取了政府採購政策：“供給兵工器材之製造，並利用各廠特長，分制各種工作母機，以求工業需用機器之自給。他如各種原動力機、作業機及交通工具等均分別促進生產，以供需用。”換言之，通過政府採購，工礦調整處能夠誘導民營企業生產政府真正急需的產品，從而實現資源的集中與傾斜，進而實現有效的工業動員。
集中資源的策略很可能會偏向某些有優勢的企業並強化其優勢。事實上，到了抗戰後期，已經有人指出國民政府的政府採購等政策惠及的企業數量有限，且受益的主要為大企業。例如，國民政府在1940年的工業計劃中就稱：“民營機械工廠為數較多，而規模不大。擬就順昌、渝鑫、新中、恆順、上海等五廠，擴充設備，逐漸自制工具機、動力機及裝配卡車，預計所需資金，國幣400萬元、美金30萬元。”政策扶持的偏向性十分明顯。其實，同一時期美國的工業動員的主要訂單也給了福特、通用電氣等大企業，因為只有這些大企業才擁有最好的工程人才，能夠滿足政府訂單在數量與質量上的雙重要求。此外，德國的工業動員直到施佩爾推行了資源集中政策後，才實現了物資增產。危急時刻本不同平常，物資需求的種類與物資分配的流向，都存在著先後次序，動員的本意是要將有限的資源儘可能優先滿足最迫切的需要，因此，生產上的資源集中策略乃動員的應有之義。
餘論
由於戰前中國的工業基礎薄弱，加上國民政府內部存在諸多問題，因此，全面抗戰時期中國的工業動員比起其它參戰國，效果要弱得多。但是，這一有限的工業動員也為中國的長期抗戰提供了重要的物質基礎，這是必須肯定的。
儘管工業動員可以分解為平時準備、反應速度、生產調整、打造鏈條、集中資源等諸多要素，但在所有這些要素的背後，最重要的是整合資源並使之發揮實際作用的制度與人。動員意味著組織，組織是一種人類行為，只能由具體的人來承擔與實施。熊彼特在分析了循環流轉被打破的狀態後，提出了企業家這一概念，指出正是那些具有創新意識和行動勇氣的企業家，承擔了創造新循環流轉的使命。同理，在任何危急時刻中，生產動員的高效與成功，都依賴於由具有敏銳度、創造力與責任心的人擔任領導者與組織者。抗戰時期中國工業動員中錢昌照、林繼庸與王守競等人的出色表現，足資證明。
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