疫情在短時間之內很難結束，這是我們最擔心的結局，什麼時候才能徹底結束？關鍵要看在一個病發週期內有沒有新增病例，沒有新增病例並且持續一個甚至兩個發病週期，這個才算過去。這將意味著，疫情可能要再延長一段時間，在此期間，業務仍然處於畏縮的狀態，大多數人只能在家忍受煎熬！其他團隊可以收縮，唯獨銷售團隊不能輕易收縮，因為所有的生存機會要靠銷售來獲得，這確實是一個相當鬧心的局面！
人不能養著，而且未來你一定也養不起！
本次疫情告訴我們一個深刻的道理，現在的企業是養不起人的。一個1個億的傳統企業淨利潤可能只有300萬，他需要養著30個銷售，每個銷售月薪5000元，加上所有社保，可能要達到6500元，一個月要花掉20萬左右，一年就是240萬，這還僅是人員的工資，還有各種費用開支，只要這個人活動就會有相應的費用，這些費用不管掙不掙錢都要投入，不同的銷售模式匹配的費用不太相同，比如，大客戶銷售費用通常會達到工資的2倍。一個企業只要停下來，再重新啟動，自己的那點利潤是遠遠不夠的。因此我常說，現在的傳統企業掙的那點錢都是浮財，稍有風吹草動就沒有了。
不能養人這可能是一個最終的結論，必須實行合夥制，這也是最終的結論。只要你是以僱傭關係為核心的團隊，人的價值就不可能得到最大的釋放，你支付的工資就是一種成本，一種費用，所有人在這種體制下就永遠是一個被驅使的角色，是一個不負責任的角色。老闆背的這個殼也只會越來越重，更多的人也只會越來越不滿意。勞動僱傭關係極容易將每個人的生活改善激化為與老闆的矛盾，這本身就是最大的問題。
必須將人看成是一種投資，我們有一個生意，大家都能賺錢，我們提供機會，提供資源，提供產品，提供資金，大家共同來奮鬥一下，掙了錢怎麼分？我們可以商量，開始有困難我們可以幫助。但是，我們是一個投資關係，你看中我們的生意，我看中了你這個人，我們合夥幹！這個邏輯相當到位，符合未來企業的發展需要，這種情況下大家都能掙到錢！如果掙不到錢，大家也就不在一起幹了。
這個事情已經到了不得不改的局面。我們在疫情之前實行合夥人改革的企業，目前都能平穩過度，每個人都很積極，鬥志非常飽滿，相信疫情過後這些企業會有尚佳表現。而僱傭關係就沒有這麼幸運了，不僅壓力大，問題還多，狀態不佳，矛盾都集中在老闆這裡了，如果有幸活下來，一定要改！
什麼人值得投資？什麼人是關鍵人才？這個問題必須認真思考！
我們不是沒人而是缺少能幹的人。一個20人的營銷團隊，真正有貢獻的可能就是3、4個人，其餘的都是什麼？都是成本，疫情之前還不明顯，疫情之後就突出出來了，有些人留下了，未來也上不去，難度很大的時候，就更上不去了。這才是真正的問題所在，不是疫情可怕，疫情對大家都一樣，可怕的是疫情之後往上追的時候，才真正考驗這些人的水平，該掉隊的還是會掉隊的。
哪些人最值得投資？那些人最終能成事？選對人永遠是第一位的。經過820長期的研究，我們發現，學習能力是關鍵人才的第一要素，一個人是不是有增值能力，能成事，關鍵要看有沒有學習能力，學習能力差的人往往缺乏創新；學習能力差的人往往缺乏自覺性；學習能力差的人往往自以為是；學習能力差的人往往不容易堅持等等！我們發現學習能力強的人，在任何時候都能夠給我們帶來希望，我們對這些人的培養就是一種投資，他們的持續增值就是一種回報，這就是我們的關鍵人才。反之缺乏學習能力的人就是一種成本，而且很難收回！
這麼多的人，留下什麼人？培養什麼人？標準就是要留下學習能力強的人，只有這些人才能真正改變自己的命運，也能改變企業的命運。學習能力就是增值能力，沒有學習能力就沒有投資價值！
疫情總會過去，這是一次隊伍的洗牌，也是一次經營理念的洗牌，誰有學習能力，誰就是我們要留下的關鍵人才，誰就值得我們投資培養！
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