美好生活138163443
你發現沒？在找工作時，有很多工作崗位職責上有這樣一句話。
“完成領導交代的其他工作事項。”起初，我在校園時還不怎麼理解，單純的認為是崗位工作的相關事項。工作後才發現這項職責要多坑就有多坑。它有可能是與你崗位毫不相關的工作任務，意指：凡是領導安排的工作都是你的工作崗位職責內容。
所以，在領導的眼中，只要是他安排的工作都是屬於你分內的工作。
還有，我未工作之前，認為工作有重要和次要之分。但，工作後才知道，凡是領導安排的工作就是重要緊急工作。它不會因為你計劃而延遲，也不會因為你手中是否有活兒減少。
但是直到，有一次看到同事理直氣壯的推掉了領導安排工作，才知道有些領導安排的工作無關緊要，可以推脫。然而，我初次嘗試著推脫工作，卻被領導罵的狗血淋頭。
是否創造了足夠的價值或有創造更多價值的實力，是衡量推掉不屬於自己工作的唯一因素。
我第一份正式工作在一家三線城市的廣告公司任銷售代表。剛開始去，公司要求我先學習一個月，在下市場跑業務。
領導安排我背文案、銷售話術，看廣告設計等相關書籍。然而，我有一項額外工作--安裝廣告。由於，當時的廣告安裝部人手不夠，領導就經常指喚我去幫忙。
剛開始嘛，抱著“認真聽領導的話，乖乖孩子，長得快”的心態。領導叫幹啥就幹啥，一天有2/3的時間幫安裝部免費做工。
有天，領導接了個大項目，該項目三天後會上大量廣告，需要在一天安裝完畢。毫無疑問，我肯定在安裝人員之列，但是和我一起一共5個安裝人員，按照以往的人力預估，人手肯定不足。領導就叫另外一名老同事加入我們的行列。
然而，他直接拒絕，說道，“老大，我已與客戶預約好時間，該客戶老大前期在xx項目上有足夠興趣，我有把握拿下。您看是不是換一個人協助安裝部。”老大一反常態，高興道，“非常好，我沒看錯你。你忙你的，我自有安排。”
我聽後，楞了又楞，原來領導安排的工作可以推脫。我在安裝部連續做了20多天體力活兒，當天課程學習時間多數在晚上11點才完成，現在已經非常疲憊。
並且，我當時認為，一個業務員是靠銷售獲得收入，不是免費幫助其他同事。眼看兩天後學習期滿，就可以外出聯繫業務。從而，我也想推脫。就有模有樣的學前輩的話術，想拜訪客戶，為公司及自己增收，看老大能不能安排他人協助安裝部門呢？
待向老大提出我的需求後，他的一句話讓我傷心了很久：“毛都沒長齊，就想飛了？你的計劃、措施、方案、聯繫人、話術呢？你能確保在多久拿下客戶呢？……請記住，我要的是價值。”
每一個問題，抨擊著我的心，敲打著我的自尊。最後一句話更是讓我不爽。“價值我也想要創造啊，不讓我去跑業務，反而跟著安裝部幹，我能創造什麼業務價值。”心中鬱悶不已。
直到我的第一筆業務完成後，我才有了正確認識。
才知道企業要的是員工創造價值，當一個員工無法勝任本職工作時，不會讓你閒置。他會千方百計地設法讓你產生價值。同時，領導工作安排也很有道理。在談業務時，一個優秀的廣告銷售人員，需要充分了解廣告製作、排期、安裝等，才能體現出專業。相當於，安裝部的幫忙，也是公司對我前期的培訓項目之一。
然而，題主在國企工作，就更加複雜了。你已經在部門工作10年，工作相對於熟練，拋開價值因素不談。還有人脈、資源、人際關係等因素的綜合考量。如果，單位部門中就只有你一個無權無勢的人在，那麼個人價值因素會被弱化，這項工作你很難推掉。
但是，只要自身價值足夠強大，有正確的辦法。我認為還是有方法在確保雙方利益雙贏的情況下，順利推掉分外工作。
推掉已有的分外工作三部曲。
分外工作又耗時耗力，嚴重影響到了正常工作。並且，該工作對自身職業沒有較大的幫助，換做是誰，都不想持續接應這件差事兒了。
然而，你已經直接向領導提出，但沒有得到肯定的答覆，被搪塞過後，還是由你持續開展工作。可見，上次提出並未打動領導，令他改變初衷。那是我們的方法使用錯誤，沒有讓領導看到你足夠的價值。
重點來了，讓領導看到你的價值，且超出他的預期，拿掉你的分外工作，以下三步可供你參考：
第一，說事實，列功績。
把主要工作內容，進行一條條的梳理總結。其中，“主要工作”的含義是涉及到部門整體目標的所有工作內容。
且把最近三個月的數據進行整理，且提煉主要成績，向領導一一彙報。如果最近的成績不是令自己滿意，從今日起開始主攻主要工作，把業績做上來，細化到近半月，至少也要一週的數據。
領導把控全局，看項目整體進程，以及個人的成績在團隊中的權重。當個人足夠優秀，能帶動部門業績增長，或項目整體的推進，價值體現則尤為突出。
第二，講願景，表態度。
領導看的不是短期過程和曾經的結果，他們注重項目最終成績及未來成效。如果，我們此時拿當前價值進行置換，還不足以打動領導，而需要讓領導看到未來。
此時，我們需要與領導暢想未來。表明當前的成績只是過去，在未來的某個時間內，超額完成個人目標，助利於團隊整體業績的提升或項目完成效率。
但，也不要忘了我們的目的，是為了推掉分外工作。所以，我們與領導描繪未來的同時，還應陳述當前分外工作帶來的工作影響。
通過暢想未來為主，陳述困擾的方式為輔，把主要問題弱化，採用圍魏救趙的方式達到目的。轉換思維，從“推脫思維”到“幫助思維”，改變領導想法。
第三，給建議，供選擇。
當表明態度後，應主動提供兩個解決方案，供他選擇，幫助領導解決問題。作為下屬，在工作期間，需要記住兩點：其一，我們要幫助領導解決問題，而不是製造問題。其二，儘量讓領導做選擇題，而不是讓領導做簡答題。
而，具體方案需要根據部門特點、預算等綜合出發，我暫時想到的有，輪崗、專人專項、外包可供你參考。
同時，一旦方案彙報提交，還需要加把勁的開展主要工作。且，每日、周主動向領導彙報工作進度，讓領導時刻了解你的情況。
以上。希望能有效幫助你解決問題。
鍾黑牛聊職場
我可以和領導退掉不屬於自己的工作嗎？
這個要看具體實際情況。如果是在中小企業，一般做不到一個蘿蔔一個坑，在人員工作上難免界定的很清晰。中小企業人情大於制度，這種情況下，如果領導安排做一個事，建議還是先承接下來，同時表明自己的觀點和主見。例如：*總，您安排的這件事情雖然不是我主責推進的事，但既然您交代給了我，我會全力推進來辦，推進中有什麼不清楚的或需要與相關部門協調對接的再及時向您請示和反饋。同時，看您的期望和緊急要求，我目前推進的手頭的重點工作是**，如您這塊比較緊急而重要，我可以優先推進來做。這樣傳遞三個意思：第一不是我主責的事，實現和您說明；第二，您是領導，安排什麼我先承接下來，執行力沒問題；第三因為不是主責的，推進中難免需要再麻煩您協調或動用您的資源進行協調或對接。
如果是在基礎管理比較規範的企業，一般責權利分明，可以拒絕，但在拒絕時需要巧妙推脫。例如目前正在忙於做重點工作，精力上騰不開；或者這個事情不是自己主責的方面，擔心接下來不熟悉影響推進，建議安排相關的什麼什麼部門或者可以輔助推進等。
總之，無論承接還是推脫，都以誠懇的心態與領導溝通到位，起到既能推脫，又不讓領導產生生厭心理。
豹策崔巍
是否可以和領導退掉不屬於自己的工作，應該仔細分析後決定:
第一類:領導故意為難你，可以退掉
如果領導是對你心中有偏見，故意安排不屬於你的工作給你，特別是安排一些你明顯無法勝任的工作。這個時候，你可以態度鮮明的退掉，並且告訴他你拒絕的理由。
第二類:領導想培養你，建議接受
有很多時候，領導想培養鍛鍊你，所以安排不屬於你的工作讓你做，主要看看你的綜合能力。
這種情況下，一定不能退掉。你退掉了領導的安排，可能就失去了自己成長進步的一次機會，等你以後明白就後悔晚了。
第三類:領導臨時拉壯丁，酌情考慮
有時候，有些臨時的工作，負責該工作的同事不在，領導可能安排給你，這個時候一定以大局為重，建議不要退掉，互相幫助。
綜合建議，如果領導很明確惡意的給你安排不屬於你的工作刁難你，這樣可以退掉。其他情況下，一定要認真思考判斷領導的用意，是培養鍛鍊你，還是給同事補臺。你的態度會深遠影響你長久的發展。
在職場，補臺不拆臺，大家都有舞臺。一定要準確領會領導安排意圖再決定，切莫意氣用事！
張越風
這個問題很尖銳，如何選擇我個人認為還是看情況
現在很多老闆或公司領導都會讓員工幹一些本來不是自己乾的工作，有可能是因為公司人員不足，或者說沒有沒有這方面技術的人員，或者說領導的刻意刁難
作為成年人的你，一定可以分辯出來，其實無論是什麼情況，最好不要否定領導話，最為聰明的人會把工作做好以後，跟領導簡單說說，
能當上領導公司老闆的人腦子轉的都快，點一下他就會明白了，以後他也不會隨便給你找事幹了
最笨的行為就是直接否定領導安排工作，如果我是領導我就會說，難道你不是公司的一員嗎？這樣做後果就是你在領導老闆面前已經沒有好的印象，以後有公司好事輪不到你了，最大的壞處就是你不要想再往上提升一步
所以職場裡的門道很多的，記住一句話，多做，少說，馬屁經常拍
老雷聊事
贊同你推掉，但得注意方式方法，給你提幾個建議參考一下：
1、寫個申請書，找個合理的理由把不屬於自己的那塊工作申請推掉，這是尊重領導。
2、對工作提出創新性的建議，節能創效方面的，獲得領導認可。
3、鑑於目前的人員工作分配任務重，不合理，一定要替領導分憂，提出解決這個問題的方案，你說的問題就迎刃而解。
4、站在領導的角度，他是沒有合適的人員替代你或者是還沒想到更好的方法來解決，所以關鍵在於你得把你自己當領導去解決這件事，一味的想去推掉，這是肯定不合適的。
超市之家
樓主在國企工作十年了應該懂得國企內部管理體系，工作職責裡最後一句肯定是做好領導安排的其他工作。你可以理解為領導在培養你，擴展下你的職業範圍，在國有企業裡誰知道你下一步是做什麼，沒準都和你自己以後的工作有關。在國企永遠遵循以下原則：
1.永遠不存在不屬於自己的工作；
2.越好用的人，領導越愛用，但是和升職無關；
3.個人成長和領導的推薦密切相關；
4.永遠別太相信領導的承諾；
5.拒絕領導一定是推脫工作。
