陪幼兒成長

作為管理者，其實做“好人”簡單，比如給員工升職，加薪，表揚等等，但是要做“惡人”，比如批評員工，懲罰員工，辭退員工，這是非常難的。 沒有經歷過做“惡人”的管理者是不完整的，這也是作為管理者一個比較頭痛的事情。

1）最大的難點是情緒管理

當員工做錯事情的時候，氣憤，內疚，羞愧這些感情糾結到一起，員工自己是心情不好的。 而作為管理者，面對員工的錯誤，工作沒有做好，團隊肯定要背鍋，肯定有損失的，因此肯定心情也是不好的。

這個時候，管理者要批評員工，最大的難點是怎麼處理雙方的情緒， 一個處理不好，就容易變成吵架，或者即使員工被說了， 也是口服心不服， 沒有效果。

所以一定要對事不對人，講的就是事實，而不要說到人品，不然肯定雙方炸鍋，不過說的輕鬆，事是人做的，所以要思考完備。

這裡面有一點，可以讓你記住的，就是批評的意義，你批評的意義是讓員工記住這次錯誤的教訓，下次不再發生，而不是為了發洩情緒，發洩自己的不滿。

2）利用BIC來做員工負面反饋

BIC是英文“Behavior Impact Consequence”的縮寫，意指行為影響後果。這一工具在IBM等跨國企業中被普遍使用，是管理者向員工給予反饋的標準模式。通俗而言，就是將一件事的行為、產生的影響以及可能造成的後果一次性說給員工聽，中間不停頓。

以工作延誤為例子，如果員工的工作沒有做完，耽誤了進度，管理者應該怎麼跟員工談呢?

第一，行為：關注事實，而非觀點

在這裡要分清楚事實和觀點，這裡非常重要，事實是陳述，沒有批判性，這樣可以讓員工不可辯駁，而如果說觀點，員工可能直接就暴走。

如果你這麼說：“你怎麼回事，沒有完成任務，效率也太低了”， “效率太低”這個不是事實，是你根據這次任務沒有完成而得出的結論，那員工肯定不開心。

而如果你這麼說：“這次你沒有完成任務，還差2天的工作量”， 這是事實，員工也就沒有逆反心理。

第二，影響：短期影響

這個影響是指已經發生的事實對周圍的人和事產生的影響， 注意不要誇大影響或者為了息事寧人而把降低影響。

比如說，員工沒有完成任務，還需要2天的工作量，這個對於整個團隊任務的影響，那這次的成果不能按時發佈，其他的同事因為你的工作而不能正常完成任務。

第三，後果：長期影響， 和員工自己掛鉤

後果是指在影響的基礎上，強調長期持續會引發的負面效果。比如說，告訴員工，工作沒有完成，會影響整個團隊的進度，而如果不能按時發佈產品，對於業績會有影響，而且這關係到員工的個人業績。

3）準備好這三個方面材料以後，就可以找員工談了。

第一，給與反饋

BIC要一口氣說完，中間不要給與員工質疑的機會，只有你一次性說完，才能掌握話語權。一口氣說完，員工才知道管理者並不是在針對他個人，而是想要對工作負責。在工作優先的前提下，員工更願意心平氣和地與管理者討論問題。

第二，鼓勵和傾聽

說完以後，你需要天天員工怎麼說，讓員工把自己的想法說出來，不要他隨便說一句，你就覺得他在甩鍋，需要讓員工說完，其實也是在排毒的過程。需要把委屈，羞愧所有的情緒展示出來。

而且如果不願意說，可以鼓勵他說：“我知道你最近壓力大，工作難”，讓他接著說。只有把這些說完，才好進行進一步。

第三，商討改變

說完以後，可以商討怎麼做改變，列出所有的可能性， 記住這裡可以使用教練技術， 就是引導員工說，只有員工說出來的改變，他才會心甘情願的去做，而且這個階段屬於發散思維階段，想到儘可能多的方案。

主要，在這個階段，不要說，“我早就告訴了這麼做”“你聽我的，不會錯的”， 事後諸葛亮和武斷都是讓人覺得非常討厭的。

第四： 行動總結

到了最後，要做總結，列出所有的可能，把可以執行的方案列出來，最後問員工，你執行這個方案，改變的機會有多少，需要有90%的把握才算是一個成功的行動方案。

第五：跟進計劃

有計劃， 就需要跟進，每兩週要跟進一次，這樣才可能糾正這前行。

批評員工，懲罰員工是非常難的，雙方心平氣和的坐下來談話，那就成功了一般，然後利用BIC方法指導談話，而且有行動，有跟進，把錯誤改正過來。

阿布的分享

我做員工的時候，也經常犯錯誤，只是錯誤有大小，所受到的“待遇”不同罷了。

有一次我寫報告的，居然把老闆的名字寫錯了一個字，幸好我的領導眼睛尖發現了，讓我及時改正過來，否則遞交到老闆那裡，以老闆那種眼裡揉不得半點沙子的人，恐怕凶多吉少，很有可能我得走人。

我要感謝我的這個領導，她在保護我呢。當時她沒有任何批評，只是說了一句：“這個地方一定要注意，以後寫報告，包括郵件，一定要多檢查幾遍。”

當時別提我有多懊惱了，如果在那種情況下，領導罰我或者嚴厲批評我，我都認了，沒有任何話說，犯了這種低級錯誤，我還能有什麼理由呢？好在我跟對了一個既嚴格又寬容的領導——這樣形容好像很矛盾啊，我認為就是這麼對立統一的體現在一個人身上，領導的嚴格，體現在對工作要求上的一絲不苟，而她的寬容，就是不對下屬從來都是和顏悅色，總是保持治病救人的態度。

我幾乎沒有看見她發過火，但是大家對她卻都很服氣，在我們的心目中，她從不擺威風，卻很有威信，真的是神了。

不過我也明白，這樣的領導是不多見的，只可惜因為這樣那樣的原因，後來我離開了那家公司，再也沒法找到類似的領導了，那是緣分。

回到題目中來，其實人都不喜歡批評和懲罰，這才符合人性，因為大多數人的真實心理是“我做錯了就已經很難受了，你還要火上澆油的批評我，讓我特別難受”。所以，說要通過批評和懲罰讓一個人心服口服，是不現實的，也是很難辦到的，除非這個領導在員工心目中的位置相當重要，對這個領導的人格魅力心悅誠服，否則是不可能的。

那麼，有沒有方法讓員工在做了錯事之後做到心服口服並真正有所改善呢？當然是有的。

比如說，我曾經帶著一個20多人的小部門，大家平時相處的挺不錯，但有個人平時不喜歡跟大夥兒來往，跟大家關係處的也不好，還爭吵過幾次，後來可能還是覺得環境待不下去吧，就自己辭職了。

他辭職我沒有留，他倒覺得有些委屈，沒想到我沒有留他，臨走之前還問過此事，我就直接告訴他：“我也不想說你什麼，只是說需要你自己反思，為什麼我沒有留你，還有大夥為什麼不願意跟你共事，這個你自己得思考……”

經過我的一番說明工作，他竟然抹了眼淚，第一次表示認識到了自己的問題所在，這算是心服口服了吧？不過事後我也在反思，對這樣的員工，我應該早一點奉勸他，都怪平時關注的少，結果讓人家產生了許多誤解。

其實作為管理者，我也沒有什麼技巧可言，無非是將心比心，然後引導犯錯的員工自己反思自己的失誤，並且找到犯錯的原因，以及再次碰到類似問題時該如何解決的總結方法。

當然，中間要再加上一點換位思考和同理心，就容易獲得犯錯員工的認可，從而達到事半功倍的效果，你覺得呢？

喻派職言

在我當上管理者後，我一直以為最難的管理問題是如何帶領團隊發展。但沒多久，我就發現，對我這樣的人來說，更難處理的居然是，員工犯了錯，或是做出了不恰當的行為，我要怎麼樣批評他，更別說懲罰員工。

儘管很多人都在吐槽領導發脾氣、罵人、壓榨員工的形象，但其實，在我接觸的很多管理者，尤其是高層管理者，實際上都屬於性格比較溫和的人，很少會大發脾氣、罵人。而這樣的人，對於如何批評、指正員工的行為，確實很有困難。

所以，這道題其實對很多管理者，或是將來有意往管理發展的員工來說，是個很實際，而且至少會遇到的問題。

一、要批評，就要放下情緒，客觀而理性地提出意見、建議

批評的定義，從狹義的生活習語，是專指對缺點和錯誤提出意見，它不是指責、不是抱怨、不是批判，反之亦然。

所以，批評並不是一個貶義色彩的詞語。但是，我們談批評的時候，往往下意識地認為這是一種帶有貶義的行為，這也難怪，因為在我們從小到大接受的所有批評裡，都伴隨著對方負面的情緒、指責的態度。

所以，大家都在排斥批評的時候，其實是在排斥負面的情緒、指責的態度。如果所有的批評都如定義所講，只是對缺點和錯誤提出意見，那麼相信員工也不會排斥，而是會認真聽講。

因此，如果我們想要讓員工心服口服地接受批評，首先我們就要做到：

1. 放下自己的情緒，不要帶著情緒批評員工
2. 客觀談及事情帶來的負面影響，而不是指責員工
3. 真誠提出意見和建議，促使對方理解

做到這三點，員工才不會排斥批評，而是願意聆聽指導。

二、要說服，就要有理有據，分析清晰，意見可行

在員工願意聆聽的基礎上，想要說服員工，我們對事情的論述就要有理有據，分析清晰。其中有三點必須說明清楚：

1. 有理有據，與員工分析他的錯誤行為或不恰當工作方法，給員工個人、部門/團隊，甚至於公司帶來的影響、損失。分析的過程，思路清晰，哪些行為錯誤、方法不對，要具體。帶來的影響，也要客觀、明確，能說服人。比如你這次罵了客戶，實在是不應該，它不只是使我們損失一個客戶，而是對公司的整個品牌造成負面影響，讓更多客戶覺得不受尊重……
2. 提出的建議及意見，首先要很具體，其次對員工來說是可行的。有的領導在這方面就說的很空泛，比如以後要多加註意、要再學習提升等等，這些可總結為正確的廢話，沒有任何意義。我們應該說，下次遇到客戶發脾氣，我們可以先不說話反駁，倒杯水讓他冷靜下來先。
3. 給予員工提出看法，甚至於反駁我們的機會。
   不要一味地說，可以讓員工適當提出他的看法，甚至於反駁我們，因為，只有擊倒對方的觀點，他們才會心服口服。

這三點，是說服員工必須做到的。

三、要懲罰，就要放下個人看法，有據可依，才能讓人心服

如果是要懲罰員工，還想讓他心服，那除了遵從上面兩步，讓員工認同我們的意見外，我們在提出懲罰的時候，必須有據可依。簡單來說，就是兩點：

1. 公司最好要有明確的懲罰制度，我們直接按照制度提出懲罰，讓員工無話可說
2. 一視同仁，日常就要遵守制度，建立公正的管理形象，千萬不能對某些人某些行為“放水”

說直白點，就是不能讓員工覺得，懲罰是領導說了算，而是有制度來處置，才不會對我們懷有主觀的看法，從而更容易心服口服。

學習委猿

在工作，員工犯了錯，管理者在批評或者懲罰員工的方式，很多人都會面對犯錯誤的下屬時不知如何應對，不懂怎麼樣才能讓其心服口服。其實管理者目的：真的不是為了懲罰而懲罰或者批評而批評，為的是讓員工認識自己的錯誤，希望員工做出改變為企業或者單位創造更好的業績。

一、以事實出發作為批評點

作為管理者，最忌諱的就是不能從事實出發去批評員工。很多管理者遇到事情，就是直接臭罵，罵得員工狗血淋頭，可實際上員工都不知道自己錯哪了！這其實是根本不能解決問題。正確的批評方式，一定要從事實出發，明確的告訴員工他錯哪了！這樣不僅能夠讓員工真正的認識到錯誤，還能讓員工減少對領導批評的牴觸感，畢竟有還少人會明知自己錯了，還死不悔改的。

二、批評懲罰是其次，重點要幫其改正

其實，批評也好，懲罰也罷！都不是重點，重點在於管理者，能夠幫其真正的改正錯誤。如果就用批評或者懲罰，最終還是會形成你批評懲罰完，下次照樣還是會犯錯。所以說，你有幫其改正的辦法，就像小於一般，找了一個有經驗的同事教會她處理的流程，這樣下次就不會再犯類似的錯誤了。

所以說，要想批評和懲罰員工得心服口服，一定要以事實出發，把批評，批評到點子上，同事幫其解決錯誤，讓其改正，助力其成長，鐵定會心服口服！

空格鍵很好

首先，最好是以建議的方式來指正錯誤，讓員工放下戒備心理，他才有可能聽進你的批評。

其次，把批評的內容夾在兩個表揚之中從而使受批評者愉快地接受批評的現象，稱之為三明治效應。批評之前先肯定，批評之後再鼓勵，批評夾在中間。

做到這兩步，員工自然心服口服。

第三、作為管理者，在批評員工之前，自己也要有三個認知：

1. 要認識到：世上無完人

有些人確實比較完美，但誰也不可能完美感無缺。是人，都會犯錯誤，這是人類的共性。員工也不例外。除非什麼也不幹，幹活的人總會出現錯誤的，或遲或早，因為人不是機器。

2.要認識到：人人都有權力與眾不同

不要顯得自己無所不能。不要因為別人有不同的做事方式或習慣，或者做的不符合你的期待就吹毛求疵，和無端指責。

3.不要到處指手畫腳

人們大多討厭別人指出“你錯了”。你有權利發表自己的看法，但有時候最好還是別說出來，讓員工自查自糾，也許他下次就不會重犯了。

第四、作為管理者，在嚴格要求下屬的同時，也要做好以下三方面。

1. 維護下屬

無論犯錯的員工有多討人嫌，只要不是原則性問題，只要他還有留下的價值，那就要從他身上發掘一點可取之處，要知道，即使最可惡的、最無能人也一定有優點。

比如誇他很守時，誇他很少遲到早退，或者稱讚他很會應付難纏的客戶等等，並且在上司面前真誠地替他說話。

維護下屬會給你加分，為你贏得無數的擁戴，以後的管理就更加順利。

2.真誠讚揚

批評之前的讚揚，關鍵在於真誠，不可以隨意、虛偽、膚淺、造作或言不由衷。必須真摯、誠懇、發自內心、不加矯飾，同時要有意義。

要做到這些，讚揚時就要顯示出親和力，這是一種很棒的辦公室效應。最好的讚揚方式就是直接說出來，比如：”我很喜歡你剛才接待客戶的方式，你是怎麼想到的？“

”我覺得你這份報告寫得很好，你一定花費了很多心血。“

3.對事不對人

下屬雖然犯了錯誤，但這與他們本身是什麼樣的人無關。有個親子觀念可適合類似情況：”他並不是淘氣包，只是幹了一件淘氣的事。“或”她是個好孩子，只是這件事做錯了。“

管理者應該關注的是下屬的行為，而不是他們本人。千萬不要搞人身攻擊，比如指責員工懶惰、愚昧、撒謊、行竊、卑鄙下流、一無是處等等，這是絕對不行的。

也許犯錯員工需要接受重新培訓、重新定崗、再教育或新的激勵機制，但不等於你可以攻擊或侮辱他們的人格，這是管理者在批評時必須嚴格把握的分寸。

櫻桃莊園8

【“職抒己見”觀點】批評和懲罰，是一種負向激勵。之所以稱為“激勵”，就是要通過這種方式讓員工改進方法，提升能力，還要激發士氣。

現實中很多領導把批評和懲罰作為打壓人的一種手段，不僅起不到激勵的效果，反而會激起員工的不服與不滿，造成內部矛盾。正確的批評應該做到以下5點：

一、先處理事，再處理人。

員工出事錯誤，領導發現後第一時間不是去指責員工，而要先把出現的問題解決掉，把可能的損失降到最低。

等事情處理好後，再來總結經驗，分析問題，教育員工。

先處理事，再處理人，會給員工一個感覺：這個領導是做事的，不是整人的。員工更願意跟隨這樣的領導幹事。

二、先關心人，再關心物。

孔子家的馬廄失火，孔子退朝回家後，只問人是否受傷，而不問馬。

我曾經遇到過一個領導，員工開公車外出辦事發生事故，先問車子怎麼樣了，過了半天才問人有沒有事，讓大家心寒不已。

出現問題，領導把損失放一邊，把錯誤放一邊，先去關心人，僅憑這個動作，就能讓員工心悅誠服，基本上都能接受你下一步的批評和懲罰。

三、只評批事，不批評人。

就事論事，不要無限拔高，更不要進行人身攻擊。

哪些出錯，就批評哪裡，不要翻舊賬、揭老底，也不要擴大範圍。要能站在幫助員工改進的角度，有理有據地把後果分析清楚，把該負的責任講明白。現在員工越來越自我，也越來越敏感，更要把話說到點上，說到對方心裡。

也不要講太多大道理，這類教育應該放在平時。發生錯誤後的員工只關心自己會受到多重的懲罰，根本沒心思聽你長篇累牘。

四、先進行批評，再適當鼓勵。

在具體批評的時候，要根據“員工的可接受程度”和“兩人的關係程度”差異，採取不同的批評方式。

上下級關係較好，接受度也高的員工，可以直接批評。

上下級關係一般，但接受度高的員工，可以先批評，再適當鼓勵。

上下級關係一般，接受度也不高的員工，要先表揚，讓對方放下防備；再進行批評，把問題分析清楚，最後還要再鼓勵一番。

批評之後適當鼓勵，就是要讓員工把關注點放在今後的改進上，這才能達到批評的效果。

五、公平處理事，公心激勵人。

批評和懲罰必須公平，一有偏頗，無論你自己有多少理由，都無法服眾。這是處罰員工的第一法則。

要始終牢記批評教育的目的是要激勵人，是為員工好，而不是因為自己要被追責，受損失。

有些領導批評人時，青筋爆裂，暴跳如雷，想通過用更難聽的話罵，用再重的手段罰，讓員工意識到問題的嚴重性。其實，批評和懲罰是有適用範圍，對一些批評無效、屢教不改的人，不如直接採取其他管理手段來解決問題。

總結：員工出現錯誤時，先解決問題、先關心人，這既是解決問題的正確方式，也為下一步開展批評打下基礎。在批評過程中，要注重批評的方式，程度的把控，讓批評能真正產生效果，而不是為了發洩情緒，打擊員工。

職抒己見

員工犯錯，該如何批評或者懲罰，是每位管理者在日常管理工作過程中，需要經常面對的問題，處理得當，員工會心服口服，努力改正錯誤，從錯誤中得到成長。處理不好，被批評的員工不但不服氣，還會心灰意懶，甚至會對管理者產生怨恨。

那麼如何才能讓犯錯的員工心服口服？我將從以下幾點闡述我的觀點。

01批評員工要講事實

作為個人來講，我最受不了別人冤枉自己。小時候，如果我犯了錯，父母怎麼責罰我，我都不會有怨言，但是當父母不分青紅皂白冤枉了我，我會感到很委屈，心裡也不服氣，即使事後父母發現不是我的錯，向我道歉，在很長一段時間後，我才會原諒他們。所以，作為管理者，如果發現員工犯了錯，一定及時查明事情的真相，確認事實後，再對其進行批評或者懲罰，否則，一切都是空談，即使批評的手法再高明，員工也不會心服口服。

02批評員工要分場合和對象

一、分場合

如果員工只是犯了一般性的錯誤，不要當眾批評，尤其是不要當著他下級的面進行批評，會讓犯錯的員工感到沒有面子，影響他接受批評的態度。正確的做法是，對犯錯的員工單獨批評，會讓員工感受到管理者的良苦用心，有利於他認識自己的錯誤。

如果員工犯了比較嚴重的錯誤，必須進行當眾批評或通報時，應在事前或者事後做好他的思想工作，避免其產生牴觸情緒。

二、分對象

因為不同的人年齡、性格、職位、人生閱歷等都不盡相同，不同的人對於批評的接受能力和方式也有很大的區別，一種批評方式對這個員工有效，但未必對另一個員工有效。所以，管理者需要掌握一個關鍵的批評技巧，就是批評一定要因人而異，不要不顧對象的批評。

• 對於自尊心較強，而缺點、錯誤較多的人，應採取漸進式批評。
  
• 對於思想基礎較好、性格開朗、樂於接受批評的人，應採取直接式批評。
  
• 對於經歷淺薄、盲目性大、自我意識較差的員工，應採取參照式批評。
  
• 對於脾氣暴躁，否定性心理表現明顯的人，應採取商討式批評。
  
• 對於性格內向，善於思考，各方面比較成熟的人，應採取發問式批評。
  

學會分場合和對象批評員工，往往能達到事半功倍的效果，否則，很難達到理想的效果。

03懲罰員工要公平公正

俗話說：國有國法，家有家規，公司也有對應的管理制度。當員工犯了錯，一定要嚴格按照公司的規章制度公平公正的處理。不能看和誰關係好，就從輕處罰，和誰關係差，就過度懲罰。否則，被處罰的員工很難心服口服。

04批評員工要就是論事

當看到員工犯錯，管理者的情緒很容易激動，忍不住要對員工進行斥責，斥責的過程中，把犯錯員工先前犯下的錯拿出來，胡亂批評一通，這種批評已經近乎人身攻擊，很不明智且沒有效果。

一、控制批評的話題範圍

在對員工批評的過程中，要注意控制批評的話題範圍，就事論事。批評的目的為了讓員工認識到自己的錯誤，並在以後的工作中減少或不再發生。

二、不要對員工進行人身攻擊

把批評轉變為一種個人攻擊很不明智，哪怕當時非常氣憤，也要控制住自己的情緒。另外不要對員工冷嘲熱諷，要堅持解決當下的問題。否則，會把批評變為一場不可收拾的鬧劇，問題也得不到處理。

結語

如何批評或懲罰員工，讓員工心服口服，心甘情願地改正錯誤，是一門藝術。需要管理者在管理過程中，不斷摸索、實踐、總結，最終掌握好這門藝術。

職場探索者1號

具體問題具體分析，有些員工犯錯是可以酌情處理，幫助其認識到錯誤的根源，是人為的原因還是客觀的原因，達到懲治救人又收其心服，有些員工的錯誤是原則性錯誤就不應該去酌情處理，必須果斷處理，不留後患。

一般情況下，員工犯錯，我們先不去批評和懲罰他，而是把錯誤的事情降低到最低的損失程度。

當員工犯錯誤了，肯定會在本崗位上造成影響或造成一定的損失，這個時候作為管理人員不要馬上去責怪員工，應該把錯誤造成的損失降低到最小程度，在這個過程中，人的安危是第一位的，任何時候都應該考慮到人的安全。

當管理人員到達事故現場時，第一件事就是把人轉移到安全地帶，然後著手減輕損失的程度，把現場處理完畢，回頭再對員工進行處理。

這樣做的目的，1、減輕因錯誤帶來的損失，2、留給員工一個思考錯誤的時間，3、給管理人員一個考慮處理方案，同時收服人心。

在考慮處理員工錯誤時，不能簡單的處理完畢就了事，而要舉一反三的進行警示教育，我們處理批評和懲罰，只是手段，目的是要吸取教訓，避免下次再次發生類似的錯誤。使其他人能從這次錯誤的事件中，吸取什麼教訓。

在做出處理決定時，要因人而異，因事而異，不能搞一刀切。

對如下幾種情況做出不同的懲罰手段：

1、屢次犯錯的員工

對待這類員工的犯錯，在批評教育時，要嚴厲批評，從重處理，不然他不漲記性，也是對其他員工的一種警示。如果屢次犯錯的員工，你處理輕了別人會不服氣，反而影響更加不好，沒有起到教訓的作用，只有從重處罰才能警示別人。例如：小明，在公司已經犯錯3、4次了，這次又偷拿了同事的鑰匙，私自開公司的車出去辦自己的，被別人吻了一下屁股，雖然損失不是很大，但是性質很嚴重，車輛維修的費用由其自己掏腰包，還要作出重罰的決定，因為是屢次犯錯，不知悔改的員工。

2、觸犯原則性的員工

任何事情的發生和處理都有底線的，超出底線範圍，說明這個員工對公司、對崗位、對從事的工作沒有一點的責任感，把自己所負責的事情當兒戲，對待這樣的員工，應以辭退為準，不留情面。例如：小陳跟公司的同事外出喝酒，交規規定“酒後不能開車，但是小陳已經醉了，還要強行開車，造成車輛嚴重損壞”，所幸沒有造成人員傷亡事故。這種明知故犯，而且嚴重違法的行為，應當給予開除的處罰。

3、明知故犯的員工

明知故犯的員工有一個模糊不清的認識，就是對法律、對公司的規章制度不是很清楚，明知道犯錯，但是以為犯錯的成本或代價低，所以就想去試試。

對這類員工，除了嚴肅處理處罰外，還可以批評教育，爭取其認識到錯誤的嚴重性，達到治病救人的目的。

4、非主動性的犯錯

這類員工的錯誤是被動的或考慮事情不夠充分，粗心大意造成的，對待這類員工可以酌情處理，通過加強教育，基本可以使其認識到錯誤，而且多數會心服口服。

5、初次犯錯的員工

對於初次犯錯的員工，要根據事情損失的程度，事情的嚴重程度，做出酌情處理，一般性的錯誤和損失，主張作批評教育為主。不要一開始就從重處罰，讓人連一個認識錯誤的機會都沒有，這樣的處理肯定是不得人心的。就是嚴重的事情，也可以適當降低處理程度，讓人心服口服。

那麼，作為管理者遇到員工犯錯了，該如何做出處理決定呢？

首先是在不違反公司規章制度的前提下，要把握“大事化小，小事化了”方法，給犯錯員工一個改正錯誤的機會。更不能以此打擊報復犯錯的員工，如果那樣做了，說明你的肚量也就是那麼一點，前途也就那麼一點了。

其次，要分析犯錯的性質、事情的嚴重程度、犯錯的根本原因，有針對性的，採取不同的策略。

管理人員也要認識到人無完人吧，用“求同存異”的策略，保護下屬，減輕對他本人的負面影響，這個下屬將來有可能會成為你的業務骨幹呢！

再個就是，經過這個事件，我們吸取了什麼樣的教訓，達到什麼樣警示效果，對於預防將來可能發生類似的事件，要採取什麼樣的防範措施，就是“防微杜漸、引以為戒”吧！

【總結】

遇到員工犯錯，作為管理人員，誰也希望事情的發生，但是既然已經發生，我們就要勇於面對現實，積極處理事故造成的損失和影響，把損失降低到最低程度，然後再根據事情的性質，原因，具體嚴重程度以及員工本人認識錯誤的態度，酌情作出處理決定，讓員工心服口服，對其他員工起到警示教育的作用。

一秋緣

首先，犯錯就要“批評”和“懲罰”這想法就是錯！錯！！錯！！！

管理者或者領導首先是要會承擔責任，並且為結果負責。不是一出問題就推卸責任，要知道整個部門都是在你的管理和統籌之下，出問題先反思自己的問題，而不是讓自己的下屬背鍋。

這樣做會讓員工心寒，覺得跟著你，好事都是你的，壞事就是員工背鍋，那以後也不願意發揮更多自己的才華了，不願意做更好，這對於你和企業，以及員工本人都是損失。

做管理不是“坐著”就管理，而是激發員工的善和積極性

我們做項目的時候，部門員工犯了錯，最簡單的就是罵他，然後罵得狗血淋頭。但是，生氣就是自己無能的體現，出了問題生氣是沒有用的，最要緊的是一起想辦法把當前的問題解決掉，讓整個進度正常的進行下去。

我們公司之前的人事經理就是一個脾氣很火爆的人，而且沒事就喜歡罵部門的人事助理，基本隔一天就要被罵得狗血淋頭，而且脾氣來了，也不會分場合的，在公司公共場合就罵，也不管是不是有10來個人在場，直接就罵，助理的尊嚴是被踩在地上摩擦的。

脾氣好的助理就低頭聽她罵，有遇到過和她對罵的，當時場面就非常火藥味十足。先不說公司公共場合對罵的影響好不好，首先，在10多個人面前，被自己的助理指著頭罵，後面在部門裡面其實也是挺尷尬吧，說不定別人心裡還說罵得好。

這個人事經理身邊的助理也呆不長，最快的時候1一個月換了2個，呆得最久的一個幹了半年就走了，這就是領導的管理方法出了問題導致的。

我們現在時常說，帶小孩子不能沒事就打罵，連帶小孩子都知道了要進步，為什麼管理不先提升自己，在去找部門的錯呢？一個部門如果亂糟糟，辦事執行力不高，最大的鍋還是領導的鍋，先反思自己，在去想如何改變別人的問題。

如果員工犯了錯了，我們應該怎麼做？

首先，我們要看是犯的什麼類型的錯誤，如果是小錯，指導他錯誤在哪裡，修改就好了，沒必要小錯都要批評和懲罰，公司不是監獄也不是法院，遇到小事就要審判和定罪的。

如果是犯錯多次還不改的情況：

首先，你得換位思考，為什麼他要這樣做？他這樣做的理由是什麼？因為大部分人都是以自我為中心的，都覺得自己的就是對的。

就像我們做管理，也並不一定100%全對對吧？要善於傾聽。

思考好了之後，就可以去找她聊聊，問問原因，為什麼多次還是這樣，如果對方說忘了或者什麼，你可以提建議，在桌上貼便利貼提醒自己。

如果對方說出了自己的理由，甚至能說服你，為什麼不明主一點，用他的方式嘗試一下呢？

在我看來，管理就是幫助團隊的人，成為更好的自己，完成1+1大於2的化學反應，是激發人類的善，而不是惡。

如果是重大的問題：

先解決問題，不要情緒上頭，最後單獨找員工聊，這個事情對公司的損失，以及他的行為有哪些需要改進，如果公司追究下來，可能要面臨一些個人的經濟損失。如果損失不大，自己是領導，自己也有責任，願意幫他承擔下來。

如果損失過大，兩個人合力承擔一些，下次吸取教訓一起更好的做。這樣員工也會感恩跟了一個好的領導。

以上情況是覺得員工合作還不錯，後續還願意合作的情況下處理的。

如果屢次犯錯，還不改進，同時給公司也造成了損失，可以通知HR面談，這個人可能不適合部門的崗位，需要調崗或者辭退，具體操作，交給人事去處理。

做管理不只是慈悲，也應該有強勢和果斷的一面，這得看對方是不是值得你去栽培的好苗子。

多多職場說

簡單，別想太多，就事論事。

批評時，要有事實有依據，不要故論玄虛，也不要翻老賬。

最忌諱的有兩點;1、是有的領導喜歡讓下面的人猜或籠統而言，比如：“你最近工作怎麼不在狀態呀？”“你知道你做錯什麼了嗎？”員工什麼工作不到位，你就直說，這樣籠統而言，有時員工會陷入雲裡霧裡。你罵痛快了，員工卻不服氣。說出具體的事例，說出哪些地方沒有達到你的預期，員工心裡才明白。2、出問題時不及時批評，而是過了許久，新帳舊帳一筆算。有什麼問題，及時和下屬談，如果當時不說，過了很長一段時間下屬都忘記了你再談，那就很有秋後算賬的嫌疑。

給予下屬解釋的機會

有時下屬的工作失誤可能有客觀原因，或是下屬和領導之間信息不對稱造成誤會，所以應該給予下屬解釋的機會。

如果有誤會，借這個機會正好澄清；如果確實有客觀原因，領導也能提供相應的幫助。

明確對下屬的要求，給出切實的建議，讓員工的改進有目標

有時領導的要求和員工的自我要求有差距，可能在員工看來，自己已經做到了100分，但按領導標準來看，可能只是剛剛及格而已。如果不說清自己的標準，員工可能會感到很委屈。你把自己的要求說明白，員工就知道你是高標準嚴要求，也知道了你不滿意的原因，以後的工作就會按照你的要求來對待自己。

員工有時工作不到位，是能力問題，你就需要用自己的經驗幫助他們成長。針對發生的問題給出你的改進意見和建議，分享一些你的經驗心得，讓員工在每一次錯誤中都能夠得到成長。

儘量表揚公開說，批評私下議

都是成年人，需要給員工留一些臉面，除非是犯了原則性的問題。有什麼問題，單獨約談員工，在相對封閉的環境，拍桌子摔杯子，也只是兩個人看到，不會讓被批評的人在眾人面前失了體面。

總而言知，對員工的批評和懲罰，不是彰顯領導的權威，而是幫助員工成長，增強團隊的整體能力，也是為整個團隊賦能。

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