面對這種極其特殊的疫情，企業將面臨更為嚴重的挑戰，現金流不夠、經營效率不高的企業，將在嚴峻的市場形勢面前率先出局。
在這種情況下，如何“抓”現金流？
要改善現金流，收入一定要儘可能增加，成本一定要儘可能控制，這樣才能通過“剪刀差”來改善盈利。
在現在這種情況下，仍然要想方設法挖掘增長空間，哪怕放棄一些毛利空間（比如降低、促銷、買贈），也要增加收入。
2、一定要控制並儘可能減少應收帳款
淨利潤並非必然產生現金流，很大的原因就是銷售收入中出現了較多的應收帳款，通俗的說，你收到的是一個“數字”而非“現金”。
一旦對方出現狀況，就可能影響現金收入。因此，一定要嚴控應收，對已經出現的應收帳款，要分類清理、明確責任人、設定工作幫表進行認真管理。
本身現金流就不太樂觀的企業，必須更嚴格的管理，同時看是否能夠與銀行等金融機構進行合作，通過專業第三方進行信貸化處理。
3、控制內部的成本、費用
成本、費用的節省是最直接改善利潤、增加現金流的做法。
常規情況下，降成本、降費用只能“慢工出細活”，但是在非常時期，也可以採取一些非常手段。比如對某些暫時沒有產出或者投入週期比較長的項目採取暫停或控制投入的方式；
能不開支的費用盡可能不開支，如推廣費廣告費辦公費等相對不那麼緊急的費用暫停支出或控制支出；
比如合併一些內部組織、以壯士斷腕的態度減少管理層級，減少管理費用支出（還能提升管理效率、減少幹部職數）；
此外，在支出方面，能不用現金支付的就不用現金支付。
4、重視庫存管理
這個庫存，不能只從資產屬性上定義，更要從影響經營的角度上定義。
不只是自身的庫存，還包括經銷商的庫存（哪怕是經銷商買斷的貨物），甚至上游的庫存（哪怕是下單才計數、由供應商負責的庫存），因為最終這些價值鏈上的庫存都會影響企業的經營。
對不少企業來說，如果庫存的跌價損失按20%計提，很有可能就沒有盈利了！在現在這種形勢下，庫存的處理將更加艱難，任務也將更為緊迫。
如果銷售的增速超過終端分銷的增速、如果庫存的增速超過銷售的增速，請注意，這個時候的銷售增長並不是業績，反而是十分危險的信號！
5、不能通過應付賬款的延長增加現金流
在能夠與供應商達成共識的情況下，我們當然可以設定一定的應付帳期，但不可盲目、簡單地延長應付帳期把壓力傳遞給供應商，需要根據現實情況、雙方的議價能力、供應商的合作情況進行安排。
在現在的情況下，供應商也將面臨更大的資金壓力，需要供應鏈系統思考、共同應對，一旦供應商搞不下去，最終是整個價值鏈都會受影響。
在現在這種情況下，我們更加可以看到，固定資產投入大的企業，現金流的壓力越大。如非對提升效率有直接影響的固定資產投入，建議取消或暫停。
同時，已經投入的固定資產，則需要加大產出，提升產出效率。如果的確是會遇到困難的企業，則更要考慮能否將一些能夠變現的資產進行處理，適度多回籠一些資金。
手中有糧、心中不慌，有黃金才能講信心。
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