本期導讀：
大危機下往往孕育著不可思議的新機遇。新型冠狀病毒的疫情雖然暴露了各種弱點，但也種下深刻轉型的契機。本文為原惠普中國區總裁孫振耀結合過去帶領惠普公司走過2003年SARS危機的經驗分享，希望幫助大家轉危為機。
抓住現金流，就抓住企業的命脈
用透明和價值觀穩定軍心
提供安全感方能守住客戶
在家辦公，確保員工安全
抓學習、練內功、洞察新機
企業家危機決策三原則
- 寫在最後，春天不會遠的
只要眾志成城、萬眾一心，疫情終將被戰勝！同時，讓我們一起致敬奮戰在武漢疫情一線的醫務工作者！
本文是2020年2月推送的第14篇乾貨，計4860字，閱讀時間10分鐘。
文 | 孫振耀 原惠普中國區總裁
來源 | 領教工坊（ID：ClecChina）
2020年春節，迎面趕上了“黑天鵝”，給各行各業造成不同程度的損失。
因武漢疫情的影響，本來春節假期可以井噴式增長的行業、企業陷入停擺狀態，既無法獲得現金流，還要承擔高昂的固定成本，讓原本就不充足的現金流更加捉襟見肘。
疫情防控已經進入攻堅時期，除了“醫護一線”的戰場，中小民企也面臨著一場“生死防控戰”。
民營企業在短期內，會面臨很多現實難題。我同部分企業家做了交流，並把2003年SARS期間企業自救的一些舉措分享給大家，希望可以幫助大家儘快渡過難關。
01 抓住現金流，就抓住企業的命脈
對企業來說，2020年的新冠肺炎和2003年SARS疫情有個相同點，就是毫無防備。沒人能預測，這場“戰役”什麼時候結束。
對於現階段的企業來說，現金流尤為重要。我接觸了一些民營企業家，幾乎都在為現金流焦慮。
現金流是企業的命脈，這句話無論是17年前還是今天，都不過時。
全球現金儲備公司排名（CNBC 2019年11月數據）
有人可能知道微軟的故事，他們賬戶上儲備的現金，就算一年不做生意也撐得下去，這就是企業的信心所在。
現金流這件事，很多企業並不重視，很多老闆把所有資源都用於擴張，賺100塊投資120塊，卻忘了水庫裡沒有蓄水了。SARS期間倒掉的企業，很多不是因為商業模式出問題，而是因為資金挺不過來了。
西貝餐飲集團創始人賈國龍，前幾天接受媒體採訪時說：西貝當前的現金流只夠支撐三個月。西貝在餐飲行業算是資金實力相當雄厚的企業，也面臨著巨大的潛在危機，更別提其他中小企業了。
所以，企業現在一定要做好最基本的兩手準備——
做最壞的打算，系統判斷企業可支配的現金和未來每月的固定支出，制定未來三個月細緻周密的現金使用計劃，有條件的去提前融資。
不要浪費“一滴水”，很多費用都要控制，比如促銷、應酬費用基本可以省掉，甚至降低人力成本。
要知道，需要現金的不僅僅是企業自身，還包括你的供應商和合作夥伴。
今天的企業早已不是單槍匹馬，而是一整個生態鏈，唇亡齒寒，彼此之間都有關聯。
如果我們企業有能力，不僅要為自己留一口氣，資金充裕的情況下，也可以幫助合作伙伴，比如給他一點融資、貸款，或增加預付款，讓他挺過來，他會感激你一輩子。
02 用透明和價值觀穩定軍心
現金流非常緊迫的企業，當下有什麼辦法可以解決燃眉之急？唯一能做的就是減少人力成本，比如無薪休假、減薪或者緩發薪酬，否則去哪找錢呢？
結合目前的外部環境和經營狀況來看，很多民企晚一天開工，每個月可能要虧掉費用達百萬級、千萬級甚至億級。
企業可以在合法的情況下，與員工協商減少人力資源費用和運營管理費用，這個時候就是考驗員工願不願意跟公司共渡難關的“真愛時刻”。
這其實是大危機背景下關乎“穩定軍心”的企業管理考題。
疫情發生後，很多員工會有一定程度的焦慮和恐慌心理。企業和企業家在這個時候能做什麼呢？
我一向的態度就是透明，讓每個人都看到企業的真實面。
隱藏真相絕對是一個錯誤的決定。今天的員工獲得信息的渠道充分多了，企業如果想要通過宣傳、美化來做事，肯定是不行的。
以餐飲行業舉例，一些餐飲行業的員工如果在媒體上看到，西貝這麼大規模的企業都只能撐三個月，再掂量掂量自己企業的水平，會比西貝的情況更好嗎？
老闆最該做的就是對員工坦誠。
一方面，業務上對員工坦誠。我們會在哪些方面受到影響？有多少客戶能留住？半年內的收入會減少多少？你要把他們當作你的戰友，信任他們。
另一方面，財務上對員工坦誠。我們的財務情況如何？費用上該如何節省？
在告知真相的情況下，還可以鼓勵員工提出一些創新想法，任何能夠幫助公司解決當下難題的想法都要鼓勵。
我知道企業現在有一個非常大的焦慮——減薪問題。
很多企業家擔心，如果公司生存不下去要減薪，疫情過去後招不到員工怎麼辦？
這個問題的本質是什麼呢？答案是企業文化自信和價值觀自信。
如果平時不注重企業文化和價值觀建設，當危機來臨的時候，員工也不會跟你共渡難關。
前兩天，我們一個組員企業叫木屋燒烤，他們的員工知道公司現金流緊張，高管團隊主動提出減薪，演變成全員發起工資減半救公司，他們說公司給了自己很多培養和機會，現在有難處，不能不管。
有的員工在公司呆了十幾年，這一路走來，他們看得出來老闆的價值觀、企業的價值觀，相信老闆不會虧待他們。因此，他們就敢於做出這樣的決定。
木屋燒烤員工主動請願減薪
這就是一種自下而上湧上來的能量。員工擰成一股繩，勁往一處使，你怎麼能懷疑企業不成功呢？
這就是企業文化的力量。
我常跟企業家聊，企業文化最常看到價值的時刻是在發生危機的時候。如果平時不善待員工，真到危難的時候，可能就沒有員工跟你站在一起。
我們永遠不知道危機什麼時候會發生，等發生的時候再去提文化建設、價值觀建設就晚了。
03 提供安全感方能守住客戶
在疫情時期，很多企業會有面臨損失用戶的風險，我們還可以做一些舉措去守住用戶。
2003年SARS期間，我們跟客戶交流還是通過郵件、電話等，但如今方式更多元了，企業要善於用多媒體的形式去跟客戶溝通，把自己的聲音傳遞出去，這也是給用戶、合作伙伴信心的方式。
我們跟客戶的交流，最主要是體現幾方面。
首先，表現企業的關懷。
客戶關係我們是重視的，如果在使用產品或服務的時候有任何問題，隨時溝通交流。這表明企業的服務是不會停止的，給客戶安全感。
其次，保持不斷溝通，互相瞭解後續安排。
每一家公司再次啟動業務的時間不同，我們要非常精確掌握客戶啟動業務的時間。
與經銷商也要不斷保持聯繫，如果這期間有什麼問題，我們最大限度地幫你解決。
我們甚至還可以把企業做公益事件傳遞出去，這就是非常好的聲音和力量 。
04 在家辦公，確保員工安全
現在有很多企業鼓勵員工在家辦公，這是非常好的舉措。
沒發生疫情之前，我們可能沒時間重視企業在線運營管理，如今利用這個時間，所有人都要儘快學習熟悉各種線上協同工具。
遠程辦公的效率其實不難，最難的是很多民企老闆不習慣這種遠程辦公。
規模比較大的外企很早就建立好了全球電話會議系統，遇到這種危機情況，不需要為此專門搭建系統。但我們民企老闆出門，電腦都不習慣帶。
這個時期正是給企業一個契機，思考還有哪些地方做得不夠，努力趕上來。
國內主流在線辦公軟件流量暴增
這次的疫情，很難講會不會像2003年SARS時期一樣，出現一些顛覆性的商業模式創新，但有一點是可預估的，那就是管理上的創新，這要求企業必須做數字化的轉型。
我們現在的企業管理，基本上都是靠人與人或人與機器的接觸來完成。舉個例子，上班要打卡，就要去公司。
什麼叫數字化轉型呢？
比如現在在家上班，要不要打卡？如果無法打卡，有沒有其他方式管理？不把員工的行為數字化，遠程辦公也是空話；企業和供應鏈如果沒有數字化對接，在疫情期間，基本等於“殘”了。
數字化轉型的目的，是希望減少人為的干預，讓我們在做決策時更多地靠數據來驅動，而不是人的觀察來驅動。
為了迎接這樣管理創新的衝擊，作為企業家，要亡羊補牢。
在商業模式方面，還沒有做線上業務的公司，要追上去。這已經不是創新的問題了，而是補課的問題。
在管理方面，最重要的是採取線上協同工具，這會讓我們不用靠人與人擠在一個會議室，不用跟客戶面對面，公司業務仍然能夠正常運轉。
已經做好數字化管理的企業，比還沒有數字化管理的企業，老闆的焦慮程度完全不同。
05 抓學習、練內功、洞察新機
企業可以利用這段時間“高築牆、廣積糧”，為危機後的發展做充足準備。
可以推動員工讀書計劃，線上學習；要求文件化公司的管理制度、SOP工作流程，集思廣益優化公司管理等。
這些平時沒有時間思考落地的事，現在是最好的行動時機點。
還有一點提醒大家，除了在解決危機上花功夫之外，企業家還要敏銳地去觀察，我們這個行業還發生了什麼事情？
2003年，很多企業在SARS後最大的遺憾就是，業務模式沒有改變，錯失了不少機會。
因此，我建議企業家，預先規劃危機過後的行動。
機會總是留給準備好的人，先天下之憂而憂是一把手不可推卸的責任，也是必備的能力。
06 企業家危機決策三原則
第一原則是財務原則。
也就是說，我們要儲備足夠的現金流。企業只有活下來才能做更多的事，財務安全是前提。
第二原則是員工安全原則。
在我擔任某家公司董事長時，很多客戶和員工在日本。當時日本發過大地震，我就跟日本客戶儘可能溝通，讓員工儘快回國，保證員工的安全。
他們的家屬在大陸非常焦慮，我想能接出來多少算多少，當時我還去機場像接英雄一樣把他們接回來。
第三個原則，客戶至上原則。
在面對疫情的時候，有很多企業在承擔社會責任，這當然是好事。
但我想說，企業家一定不要忘了，我們承擔社會責任最重要的是——不添麻煩，做好自己該做的。這包括把員工照顧好，把客戶服務好。
像捐款捐物的行為，要在把自己照顧好的前提下再做。同時，也要看到底怎麼做。
武漢疫情，很多企業捐款當然是好事，但目前災區缺的不是錢，是物資。我們企業應該想的是，我們如何能找到口罩、防護服，如何將物資送到需要的人手上，現階段這比捐款更能解決問題。
07 寫在最後
春天不會遠的
最後，大家推薦看一部電影叫《決戰中途島》，也分享幾點我的觀後感。
第一個感受是，指揮官要有洞察力和決心。
我們會做很多關乎生死的決定，做每一個決定之前，你都要判斷來自各方的信息，同時具備分辨各種龐雜信息的能力。
就像這次疫情，說什麼的都有，老闆要有自己的判斷，然後堅決地執行下去，你的判斷能給員工極大的信心。
我擔任高管時，覺得自己做得最好的地方就是，從來不在員工面前表現焦慮的一面。我經歷過四五家公司，沒有一家是沒經歷過危機的，但是每次做決定我都能聽完所有信息之後，做出具體的決定，這樣大家才能夠有效執行。
如果老闆都表現出一種不確定性和焦慮感，那比危機本身更危險。
第二個感受是，視死如歸的精神。
在電影中美軍飛行員開轟炸機俯衝向敵方航母，要知道這時候能否被航母炮火擊中，關鍵不在於飛行技術、飛行器等，完全是概率問題。
但大批的飛行員，視死如歸，我看了非常感動。
企業也要培養員工這種“視死如歸”的精神，在面對危機的時候，堅定不移地執行公司的決定。
這個世界是由不確定性組成的，老闆的決策就是把不確定性變得確定。
因此，企業家平時要去補充自己，有意識鍛鍊自己，這樣才能有洞察力去做決策；還要做好企業文化建設，在你打仗的時候，手裡有忠誠的兵。
這兩年，中小民企很不容易，經濟寒冬並未結束，又遭遇疫情。
沒有一家企業在它的發展過程中是沒有經歷過危機的，不管是外在危機還是內在危機。可中國的文字很有智慧，正如“危機”這兩個字所講，危機不僅僅是“危險”，也包含著“機會”。
所以我們要抱著這樣的心態：面對困難，並學會把握機會。我們要把眼光放長遠，這是一個需要不斷自省的過程，不能急。
企業家群體必定有堅定的經營意志力和強大社會責任感的，就像我們有戰勝疫情的信心一樣，相信艱難困苦，玉汝於成，一定能取得這場企業“生死防控戰”的勝利。
黑天鵝不可怕，可怕的是每次危機來臨，都在同一個地方跌倒。
所以，當我們告別冬日危機那一天時，不要忘記覆盤，總結經驗教訓，增強企業抵抗力，因為下一隻黑天鵝什麼時候出現，沒人可以預料。
也別忘記，只要少犯錯誤，春天終究不會遙遠，暖陽總會升起。
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