本系列由Airbnb增長負責人分享來自當今17個最大的平臺業務公司洞見，包括Airbnb、DoorDash、Thumbtack、Etsy、Uber等：如何啟動並擴展平臺。在這些文章中，作者將分享對當今最成功的平臺公司創始人和早期員工的採訪。
“起步時，我們關注最大的平臺公司——eBay、Craigslist和Amazon。他們有兩個共同點：（1）他們有充足的供給；（2）他們的產品和品牌設計得並不完美。
我們由此意識到，最重要的是供應，所以我們決定把重點放在這上面。我們推遲了品牌建設，直到我們開始有規模化的交易量。其他數十家創業公司則另闢蹊徑，但一個接一個地證明他們是錯的。儘早創造大規模供應比什麼都重要。”
— Sander Daniels, Thumbtack
內容提綱：
第一階段：解決雞和蛋的問題
第1部分：限制市場範圍（已發佈）
第2部分：應把精力集中在市場的哪一方面（本文）
第3部分：啟動初始的供給
第4部分：啟動初始的需求
第二階段：擴大你的平臺
第1部分：確定你是受供給還是需求所限制
第2部分：使用增長槓桿
第3部分：保持質量
第4部分：如果你再做一次，你會有什麼不同的做法
第三階段：發展你的平臺
第1部分：轉移到可控的市場
第2部分：添加新業務線
2. 決定把精力集中在平臺的哪一側
一旦你決定了如何限制你的平臺（地理位置或類別），你就需要決定把你的大部分資源放在平臺的哪一側——供給（替別人養狗的人）或需求（想託管狗的人）。
我從這中學到的第二個重要經驗是，絕大多數成功的平臺在早期，都幾乎把所有的資源集中在實現不斷增長的供應上（我採訪過的公司中有80%是這樣，即17家中的14家）。
在這些案例中，供應側要麼自己推動了需求側，要麼通過強大的口碑吸引需求。在剩下的三個案例中（Rover,，TaskRabbit，Zillow），明顯發現供應不是問題，因此資源很快轉向需求。另外，有一個頗具啟發的案例中，這家公司意識到他們根本不應該把自己當作一個平臺。
絕大多數成功的平臺在早期集中力量創造供給。
Eventbrite:
“早期，我們只專注於推動供給。我們發現供給會驅動需求，比如說，活動組織者把流量帶到我們的網站。同時，供應端是最難獲得的，因為活動的入場券（至少在美國是的）是通過單一平臺銷售的，所以我們首先將重點放在那裡。”
— Tamara Mendelsohn
Lyft:
“毫無疑問，供應增長是Lyft的需求增長的關鍵”
— Benjamin Lauzier
DoorDash:
“當我開始研究像我們這樣的平臺是如何發展的時候，情況通常是一樣的：找餐館->找送貨員->找顧客。最大的增長槓桿一直是供應——餐館。他們帶來了需求。”
— Micah Moreau
Etsy:
“早期人們非常關注賣家。平臺需要賣家和他們的物品來建立足夠的供應來吸引買家。而且，早期的賣家也是買家。供給直接創造需求。他們實際上都是同一個人。”
— Nickey Skarstad and Dan McKinley
Caviar:
“餐館，餐館，餐館。在食品方面，餐館（我們的供應）推動需求，因為它們有自己的品牌，食客才會想訂購。”
— Gokul Rajaram
Instacart:
“我們總是先供應後需求”
— Max Mullen
GrubHub:
“為了擴大規模，我們總是先從供應方入手”
— Casey Winters
然而，在少數情況下（17個案例中的3個），供應增長自己就解決了，需求迅速成為主要制約因素。我覺得可能的原因是，你的“供應”超級簡單、超級靈活、且能產生有意義的收入。或者，是Zillow的這種情況，供應實際上是以一種新的方式使用的公開數據（例如縣和稅務評估員的記錄）。
Rover:
“對我們來說，稀缺的資源是需求。我認為我們從來沒有供應緊張過。供應很容易。這是平臺的動態特點——如果你是一個愛狗的人，你在家工作，多餘的50美元對你來說都是珍貴的，你為什麼用Rover？這想都不用想。因為我們必須改變顧客的行為，所以需求更難。我們必須說服大家克服讓陌生人照看他們的狗狗的不適應感——就像人使用Airbnb一樣。”
— David Rosenthal
TaskRabbit:
“TaskRabbit從未被供應所限制。我們有成千上萬的人在等待我們提供服務，但需求方更具挑戰性。隨著時間的推移，我們最終會向新供應方收取申請費，以減少申請數量，提高質量，同時管理我們處理背景調查和其他入職方面的成本。”
— Brian Rothenberg
Zillow:
“我們的情況有點奇怪，因為啟動平臺時，我們的供應方並不需要真正供應（我們使用了公共數據）。我們用它來獲得需求，而我們又用它來獲得真正的供應（房源介紹信息）。如果沒有需求，我們就無法獲得房源介紹信息。”
— Nate Moch
最後，從Patreon得到的一個重要經驗是，有時候你最好承認自己根本不是一個平臺。
”很多人錯誤地認為Patreon是一個平臺。這也不怪大家——就連Patreon的大部分團隊有一段時間也認為Patreon是一個平臺。幸運的是，我們及時修正了我們的願景和指標，以符合我們產品平臺的實際情況。
意識到我們不是一個平臺，是值得慶幸的。它允許我們把“發現”（能讓用戶來找到喜歡的藝術家——譯者注）從我們的發展戰略中去掉，因為我們意識到，隨著創造者（藝術家）做大，雙方（大V和平臺）地位會改變。我們轉而專注於構建一個應用和開發工具（類似於Wordpress/Salesforce/Shopify/Segment等）。這是YouTube和Facebook及其競爭產品無法做到的。”
— Tal Raviv
假設你仍然相信你的公司是一個平臺-你現在已經決定了如何限定你的平臺範圍（按照地理或類別），並選擇了一個側重點（最有可能是供應側）。
那麼現在，你需要建立起最初的供求關係。在接下來的兩篇文章中，我們將深入探討，這些平臺是如何實現早期供需增長的——包括12個最常見的增長槓桿、最有效的策略和一系列精彩的故事。敬請期待！
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