大家好，今天我們拋開復雜的技術和業務，單純從產品的角度探討一下如何做2B的產品、雲產品，以及如何管理產品、如何做產品化或商業化。
我主要從三個方面來分享：
第一，產品管理在技術裂變時代的機遇和挑戰；
第二，介紹產品管理的體系；
第三，以華為雲DevCloud作為案例來講我們整體的實踐。
技術裂變時代產品管理的機遇和挑戰
關於“雲+AI+5G”，大家每天都能看到大量相關信息，雲是未來數字世界的底座，也是AI的底座；AI技術已經過了炒作期，AI應用創新成為落地AI的關鍵；5G主要解決3大問題：高帶寬、低延遲、高密度。
高帶寬意味著未來數字經濟的大動脈，只有帶寬足夠高，才能承載未來數字的高速流動；低延遲，意味著它的延遲時間只有現在的幾十分之一，以前不能開展的業務，隨著5G時代到來都可以做了。
這是一個做產品的好時代，尤其是2B產品
雲+AI+5G的深度融合會產生類似核裂變的反應，並釋放出巨大的能量。其中，核裂變指的是由高速的中子撞擊鈾235的原子核，原子核分裂成兩個原子核，再產生中子，新的中子再撞擊，整個過程中會釋放巨大的能量。
我們把這個高速的中子比喻成創新的思想，原子核就是目前的業務，當用創新的思想碰撞當前的業務，會產生很多新的業務，同時又會激發更多的創新，產生鏈式反應。
可以說，這是一個做產品的好時代，空間巨大，想象力巨大，未來只有想不到，沒有做不到。
AI技術已過炒作期，AI應用成為落地關鍵
AI時代的到來，將改變各個行業，未來的產業範圍會大大超出今天的定義。
麥肯錫報告指出：
人工智能是會顯著提升社會生產力的技術。2030年，人工智能將使全球GDP增加13萬億美元，每年GDP貢獻達到1.2%，就業貢獻達1.5%。
《Economic Transformations》的作者指出：
人類社會不斷進步，是通用技術不斷出現推動的，通用技術對人類社會的發展和推動作用非常巨大。
在人類發展史上一共出現過26種通用技術，而業內已經有越來越多人認可人工智能是一種通用技術了。
既然如此，圍繞AI應用的創新就變得非常重要，因為人工智能已經進入了落地階段。我認為在這個落地階段，AI應用創新非常關鍵，Windows應用超過3500萬個，移動應用（包括Android、ios）超過500萬個，但人工智能應用非常少，現在還只是一個開始，所以機會會非常多。
軟件工程發展3階段
去年是軟件工程發展的50週年，我把軟件工程的發展分三個階段：
- 第一階段，是CMM（能力成熟度模型）、CMMI（能力成熟度模型集成）的出現，解決了質量和有序的問題，包括管理項目偏差、需求變更、項目風險等。
- 第二階段，由於市場競爭非常激烈，交付週期越來越短，交付速度越來越快，新型軟件工程需要提升效率。敏捷、精益等新型軟件工程能力的出現，重點就是為了解決效率問題。
- 第三階段，是可信軟件工程的發展。未來世界是個萬物互聯、萬物感知、萬物智能的世界，連接的數量可能會超過一千億，甚至更多。所以在萬物互聯的世界裡，如何做到安全可信就變得非常關鍵。
我們認為安全可信是第一位的，這是紅線。為此，我們正在進行巨大的公司級變革，各部門一把手親自負責，從上到下全力推動。同時，我們投入了20億美金，重點解決可信軟件能力問題。我們從可信的產品定義、可信的架構設計、可信的交付、可信的組織和文化等各方面解決這個問題。
雲服務的特點
雲服務產品和傳統產品的最大區別是商業模式發生了變化。做傳統產品有盈虧平衡點，紅色是成本，綠色是收入，達到盈虧平衡點以後，產品開始賺錢，而銷售收入和成本是快速下降的。接下來我們會不斷創新，推出新產品。
但云服務的週期很長，甚至可能會超過8年，比如亞馬遜AWS，最近幾年才開始掙錢。除此之外，雲服務產品上線只是一個開始，雲服務需要持續運營，投入也是持續存在的。
因此，收入在開始的時候可能會增長比較慢，但一旦過了盈虧平衡點，它的黏性增強，就會帶來持續盈利。
所以，雲服務的價值，一個是產品帶來的直接價值，另外一個是商業黏性大帶來的持續價值。
雲產品管理的挑戰
傳統產品，我們規劃需求、版本，然後看產品的生命週期就行了，但云產品不一樣。
剛才說了，產品上線只是一個開始，後續要持續的運維和運營，要更加關注產品的生命週期、商業模式和生態。比如雲服務，如果我們更偏重基礎設施的產品，那麼資產運營就非常關鍵。
再看需求，傳統產品進行需求收集、需求決策、交付就可以了，但做雲產品是一個循環，上線運營以後需要收集用戶反饋，得到新的需求。
很多時候，雲產品週期很短，我們不知道產品的方向和未來，只能不斷驗證、不斷試錯、不斷收集用戶反饋，然後在運營過程中找到目標，這就是敏捷的思路。
這個過程中的反饋環節非常關鍵，用戶提出的需求，我們要快速進行迭代，再收集用戶反饋。打通這樣一個循環，我們才能知道產品是不是真的滿足用戶需求。
不過，有時候用戶反饋量很大，一個星期可能會有上千條需求，這就要求軟件交付期限，要從6到12個月，縮短到周級交付。
產品管理體系
產品管理體系
我們的產品管理體系，它是一個非常通用的，或者說是比較常見的產品管理體系。
- 第一，是做戰略和商業分析，輸出BRD（產品需求文檔）。這個分析可能是產品經理完成，也可能是戰略部門、一線銷售部門完成，目的是做行業調研，從戰略和商業層面去看為什麼幹這件事，它的價值是什麼。
- 第二，做MRD（市場需求文檔），很多時候產品經理需要參與分析目標用戶、業務場景、競品和市場空間。以上兩塊完成之後，就可以看到比較清晰的框架了。
- 第三，規劃設計階段，進行產品定義。要確定我們的產品做成什麼樣，目標客戶群的大概信息也需要確定出來。
- 第四，設計階段，產品經理設計原型，UED（用戶體驗設計）負責視覺，兩者結合做出來的產品體驗感更強一些。
- 第五，進入開發階段，就需要做需求分析和產品驗收。產品經理要參與到迭代計劃裡，每個迭代做什麼，產品經理都需要知道。同時，要進行產品的驗收，看交付團隊是不是按照我們的設計和體驗做的；它的質量是不是滿足要求；然後對產品進行開發測試。如果不做驗收，整個產品的設計都將是失控的。
- 第六，產品的發佈很關鍵，產品需要具有灰度發佈能力。很多時候我們是在全球多點部署，上線時需要考慮“是測試階段還是商用階段”，不同階段需要做不同的準備。
- 最後是產品運營階段，包括線上運營和線下運營。這也是產品經理要做的。
可以說，一個產品管理的工作涉及到產品的各個環節，我們在商業模型階段會產生原始需求池，在產品的規劃設計階段會形成產品需求池，研發設計會形成版本需求池。
以華為的產品管理為例：
首先要有商業戰略，這個戰略可能是公司級的。其次，我們需要做行業洞察，包括市場分析、用戶分析和行業分析，很多產品也會涉及行業標準的建設組織。另外，還有解決方案和創新，所有這些都是產品規劃和需求的輸入。
有了輸入，我們就開始做產品規劃。規劃有幾類：一種是三到五年的戰略規劃，一種是三到五年的技術規劃，同時平衡中長期的利益。我們每年年初制定OBP（Offering Business Plan），每個產品部都要制定年度目標，然後立項。如果年中有一些新的產品和解決方案，也要做OBP立項。
我們如何保證所有規劃都真正落地？這就要提到路標管理了，路標管理非常關鍵，包括年度路標、季度路標和月度路標，所有的規劃都可以體現在路標上。
比如，可以考慮讓客戶直接看到月度路標，從而反過來推進交付團隊按照規劃落地；年度路標主要是讓周邊團隊知道，產品接下來要做什麼，運營團隊、市場團隊會參考這個去規劃、去做市場策略和運營策略，一線銷售也通過年度目標知道接下來怎麼銷售。
當所有路標落入我們的需求池，就要進行更加細緻的需求管理了。
產品開發其實就是在需求池裡不斷的迭代，不斷的挖掘價值比較高的需求。
現在，互聯網產品的下半場是2B，因為2C的流量幾乎達到了頂峰。雲產品的發展有兩個思路：一個是運維驅動開發，意味著問題驅動改進；一個是運營數據驅動開發，即價值驅動投資。
產品經理
作為雲產品經理或者2B的產品經理到底應該具備什麼能力？或者工作範圍是什麼？我們梳理了雲產品經理的角色模型：
第一，要做產品的定義和詳細的規劃。
行業洞察和競爭分析是基本要求，對於規劃，產品經理還要驅動落地，真正按照目標交付出來。
第二，產品設計和體驗。
雖然2B產品更關注價值，但是體驗正變得越來越重要，2B產品經理也需要做產品交互式設計，確保產品有更好的體驗。
有時候我們也會討論雲產品到底是2C還是2B，其實我們看到的很多2C產品的打法都可以在2B產品上使用，但結合了2B產品的特徵，就創造了很多新玩法，包括體驗的設計和體驗的量化評估。
對管理來說，只有量化的才能更好的管理，如果不能量化就很難管理，因為說不清楚是變好還是變壞。
第三，產品經理是產品運營的主導者。
作為一個產品經理，我們跟周邊角色配合非常緊密，如何把控產品，如何不讓產品失控，都非常關鍵。所以產品經理需要把握好源頭，從產品的定義開始，包括需求的目標管理，都要嚴格要求。
關於雲產品經理，我有幾點心得跟大家分享一下：
- 以客戶為中心，做了才知道這不是空話
“以客戶為中心”必須貫徹到每個細節中去，做的每個決定都要思考是不是從客戶的角度出發，客戶會不會喜歡……只有這樣，才能做出一個令客戶滿意的精品。
- 以商業結果為導向
這是考核產品經理的一個關鍵點，它包含兩個方面，一是產品的體驗，二是技術競爭力。產品體驗在半年或者一年內可以快速提升，但是技術競爭力需要長遠佈局、提前佈局。
- 做產品，要圍繞用戶痛點
對於2C產品，我們更加關注產品的流量，2B產品，則更偏重與關注價值。但2B產品的範圍很大，對於一部分2B產品來說，流量依然重要；對於一部分2B產品，流量就不那麼重要，所以，一定要分清需求再行動。
一般來說，產品有三種，分別是：產品驅動型、運營驅動型和技術驅動型，有些公司產品經理權力很大，甚至可以在整個業務週期中起到關鍵作用。
華為的產品管理實踐
最後，我們講一下實踐。
我負責的業務是華為雲DevCloud（一站式DevOps平臺），經過三四年的發展，這個平臺已經具備了全流程端到端的能力（管理與協同、開發、測試、部署、運維運營）。早期產品能力更多聚焦在Dev側，現在我們在運維運營側的產品能力也在快速提升。
可以說，華為雲DevCloud真正為我們的軟件產品、2B產品提供了完整的軟件生產線，通過這條生產線，我們能夠快速高效地開發出高質量的軟件產品。
產品經理有三種作戰模式：單服務作戰模式，分域作戰模式，會戰模式。
- 單服務作戰模式
早期，每個產品經理負責單個服務，時間久了後，就發現一個問題，單個產品的體驗還不錯，但是場景化體驗比較差，跨產品的場景化體驗沒有人負責。
- 分域作戰模式
雖然每個產品經理只關注自己負責的服務，但用戶需要一個場景化的體驗，並且體驗要好，這就需要各個服務密切配合，我們就把產品經理按域劃分，設置域Owner，域Owner要對場景化體驗責任。
- 會戰模式
產品發展到一定階段的時候，產品相對比較成熟，很多時候是修修補補，看不到什麼大的變化，產品經理的價值體現不夠充分，這個階段採用會戰模式更加有效，我們從市場上識別一些重大的突破點，然後集結大量資源集中突破，短時間大幅提升產品的特性和體驗，進行市場突破。
對產品經理來說，用戶行為分析系統、數據中臺、灰度發佈、VOC（客戶聲音）、用戶畫像系統，都是做產品時需要用到的非常重要的系統或工具。如果有這些，產品經理做產品的時候，會非常便捷；如果沒有，做起來會很痛苦。
所以，這些平臺的構建，決定了產品經理能不能高效協同作戰。另外，做產品時，
精益畫布很關鍵，尤其是新業務起來的時候要回答以下9個問題，如果能夠回答出來就說明已經想清楚了。第一，你的目標用戶是誰？
第二，客戶最需要解決的三個問題是什麼？
第三，用一句簡明扼要但引人注目話去闡述為什麼你的產品與眾不同，值得購買？
第四，你的解決方案是什麼？
第五，如何找到客戶進行推廣？
第六，設定關鍵指標，應該考慮哪些東西？
第七，你的競爭壁壘是什麼？
第八，成本包括什麼？
第九，你的盈利模式是什麼?
這9個問題是有邏輯關係的，首先我們要搞清楚目標客戶群和天使客戶，如果連目標客戶群都不清楚，我們不可能做好產品。
接著是搞清楚用戶痛點，這個痛點是目標客戶群的痛點，我們產品的競爭力要圍繞著用戶痛點來構建，要能解決這些痛點。
好的產品體驗，是團隊與客戶共創的結晶。
我們會讓團隊和客戶做一些共創的事情，通過共創能看到客戶在使用產品的時候，他的情緒是怎樣的，最後決定如何取捨。
還有場景，首先我們要確定我們設定的場景是不是用戶想要的場景。用戶體驗地圖很重要，我們可以從中看到用戶的目標和預期，當用戶走完體驗地圖的時候目標一定要達成，如果沒有達成說明我們場景的設置是無效的。
增長才是硬道理，如果產品不增長，我們所有的工作都會受到質疑。但實現增長不難，持續增長很難，如何讓一個產品持續增長？
有時候，增長需要產品、市場、運營、銷售形成合力，關鍵是如何形成合力。這時候，就需要持續增長的團隊，或者叫增長黑客團隊。另外，我們做2B產品的時候，要特別注重客戶反饋，要妥善處理好客戶問題，因為客戶有可能直接把問題反饋到公司老闆、董事長、CEO那裡，問題上升層級很高，2C產品一般不會出現這樣的問題。
還有，做2B產品不但要關注用戶，還要關注客戶，因為最終是客戶買單，決策者買單，滿足決策者的訴求就顯得更重要。再者，2B產品經理對需求的敏感度下降了，很多時候2B的產品經理並不瞭解客戶，所以2B產品經理需要到線下場景多接觸客戶。
作者；汪維敏 華為雲應用平臺領域副總裁
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