作者｜曾學文 榮九勇「中國農業銀行戰略規劃部；中國農業銀行辦公室」
文章｜《中國金融》2020年第3期
面對金融科技發展的挑戰，歐洲銀行業紛紛加速數字化轉型，在數字化轉型監管體系、新技術運用、開放銀行建設、產品創新等方面，已走在“銀行4.0”時代的前列，成為全球銀行業數字化轉型的策源地和先行區，其經驗對我國銀行業數字化轉型具有一定的啟示和借鑑意義。
歐洲銀行業數字化轉型的背景
金融科技創新浪潮給歐洲銀行業帶來了顛覆性影響。科技公司跨界競爭改變著金融生態，金融科技應用顛覆了傳統金融模式，監管推動為科技創新應用提供有利環境，對歐洲銀行業數字化轉型提出了挑戰，也帶來了轉型發展的機遇。
“挑戰者銀行”興起深刻改變金融生態
隨著金融科技創新加快，歐洲新興科技企業加快向金融領域跨界經營，誕生了大量的FinTech銀行或“挑戰者銀行”，成為金融業新的市場參與者。如英國的Monzo、Transferwise，歐洲的Rovolute、Stripe等新進銀行異軍突起，深刻改變著金融生態。目前，全球金融科技初創企業已達1.2萬個，市值超過10億美元以上的獨角獸公司已達到100家左右。
這些“挑戰者銀行”專注於支付和借貸、管理貿易融資、投資和顧問服務自動化等細分市場，以客戶為基礎，通過平臺創新介入，配合敏捷研發，快速響應市場，在細分領域內比傳統銀行更具競爭力，對傳統銀行業務形成巨大的威脅。例如，Transferwise公司的業務主要集中在跨境支付領域，通過平臺撮合，將兩個國家間對彼此有貨幣需求的客戶進行匹配，相對於傳統銀行匯率更優、費用更低、速度更快。目前該公司有用戶500多萬，每月交易量達51億美元，估值超過35億美元。Monzo銀行聚焦服務年輕人群體，有能力在移動端每個小時推出一個新功能，打造了獨特差異化優勢。
“挑戰者銀行”已經撼動了傳統銀行業的根基，特別在支付結算和小額信貸領域尤為突出。傳統銀行卡支付渠道，如Visa、Master等已經受到巨大沖擊。麥肯錫預計，到2025年全球金融科技企業帶來的衝擊可能導致銀行消費金融領域收入降低40%、支付領域收入降低30%、中小企業貸款收入降低25%。
金融科技加快顛覆傳統金融業態
從歐洲的實踐來看，大數據、人工智能、雲計算等是近年來金融科技進展較快的領域，已經對傳統銀行服務模式帶來較大的衝擊。特別是隨著大數據的廣泛應用，數據已經成為當今世界最有價值的資產，被視為“新的石油”。一些初創企業通過數據挖掘，為不同類型客戶提供獨特的體驗。例如，英國短貸平臺Wonga使用第三方數據進行風險評估，客戶僅需提供個人基本資料、銀行或信用卡信息，就能夠在數秒內完成貸款審批。計算機深度學習、機器人顧問、智能投顧、語音銀行等人工智能技術已越來越成熟。瑞銀集團（UBS）為高淨值客戶建立了專門系統，只要客戶發出調整資產結構的指令，系統幾秒內就能完成，較此前的平均45分鐘大幅提升。區塊鏈技術在金融領域具有廣闊的應用前景。匯豐銀行和荷蘭國際集團（ING）已經在Corda區塊鏈平臺上執行實時貿易融資交易。雲技術作為數據的計算、存儲處理和共享的一種技術，在銀行業也有廣泛的應用空間。英國勞埃德銀行有100多個系統目前已經遷移到雲上，而“挑戰者銀行”約90%會將數據部署在公有云上、10%左右部署在私有云上。
面對金融業態和金融生態的深刻變化，傳統銀行業要在數字化變革中生存下來，成為未來金融服務行業的主導，必須高度重視金融科技應用，主動謀求數字化變革，適應數字時代發展要求。
“監管沙盒”為銀行業數字化轉型提供重要支撐
監管在歐洲金融科技創新和數字化轉型中發揮了重要的引導作用。歐洲金融業前瞻性地出臺了數據開放和監管沙盒等監管政策，鼓勵金融科技創新，營造有競爭的市場氛圍，為金融創新營造了良好的監管環境。
數據開放方面，歐盟從鼓勵數據共享、銀行競爭等角度，提出了“開放銀行”概念，並於2015年11月發佈了新支付指令（PSD2），規定歐洲各國以銀行為代表的支付機構，在客戶同意的前提下，要向第三方開放用戶的賬戶和交易數據，但無需第三方與銀行之間簽訂協議。隨後，各國制定了相關的法律法規和監管措施。其中，英國監管框架經歷三個階段：一是將PSD2轉化為相關法律；二是財政部牽頭成立開放銀行工作組，以PDS2為基礎，發佈了《開放銀行標準框架》；三是成立開放銀行實施組織（OBIE），細化標準框架細則，對市場和競爭進行監管。
同時，為促進金融創新，以英國為代表的歐洲國家還設立了“監管沙盒”，幫助新的市場進入者適應監管規則。監管沙盒實質是一個受監督的安全測試區，通過對測試設立限制性條件和制定消費者權益保護措施，允許企業在真實的市場環境中，以真實的消費者為對象測試創新性產品、服務和商業模式。這相當於為新業態新模式提供了創新“監管試驗區”。
歐洲商業銀行數字化轉型的實踐
面對金融科技創新帶來的顛覆性影響，歐洲銀行業紛紛將數字化轉型作為突破發展的重要戰略，加快從頂層設計、組織結構、產品結構、人員結構和服務模式等層面，推動數字化變革，重塑數字化時代新的競爭優勢。
將數字化轉型作為“第一戰略”
歐洲銀行業普遍把數字化轉型作為最重要的戰略，將適應金融科技發展與商業銀行自身定位、發展目標、經營環境相結合，從頂層設計上制定了轉型戰略規劃。例如，匯豐銀行明確數字化戰略目標為“從根本上將業務模式和企業組織數字化，全面推進以客戶為中心、以數字化為驅動的客戶旅程再造”，並把打造以手機為中心的未來智能銀行作為重要任務。荷蘭ING銀行提出“Think Forward”戰略，對標領先科技公司，著力打造敏捷組織轉型、開放式創新平臺、金融科技三大引擎，立志轉型成為一家從事金融服務的科技公司。西班牙對外銀行（BBVA）以“成為全球數字銀行的領軍者”為發展願景，通過整體佈局、分步推進轉型，欲成為數字化轉型的急先鋒。
由於僅依靠原有的部門設置無法兼顧常規業務的運營和數字化轉型戰略的推進，相當一部分歐洲商業銀行在數字化轉型過程中，對組織架構進行了調整，設置首席轉型官（CTO）或首席數字官（CDO），專門負責轉型中的部門協調、預算管理以及人員組織等工作。有的銀行還組建了數字化戰略推進委員會或辦公室，將數字化轉型的戰略目標層層分解到具體的項目和模塊，密切追蹤、監控進展，確保數字化轉型舉措切實可行。
勞埃德銀行在組織架構調整方面走在了前列。該行於2013年就對組織架構進行了調整，增設數字化部門，調動18000人專職從事轉型相關工作，佔全行總人數的四分之一。同時還從組織架構上，將原有四大業務條線中與數字化相關的職能全部抽取出來，設置專門的數字化部門，負責包括產品創新、線上渠道搭建等職能在內的數字化業務。西班牙對外銀行則由董事長和CEO直接領導全行數字化創新業務，在總部設立全球數字化委員會，全程負責跟進轉型，在各地成立轉型執行委員會，確保各項戰略舉措有效落地，建立了強有力的數字化轉型戰略執行機制。
構建開放銀行打造金融生態
隨著歐洲PSD2和英國開放銀行法規的落地實施，大型銀行開始加速開放銀行的建設，搶佔新模式下的發展先機。目前，英國的九家大型商業銀行均已對外開放銀行產品、網點ATM等標準化數據，第三方可以通過銀行與客戶兩方的授權，實現銀行客戶資料的自由調取，蘇格蘭皇家銀行、巴克萊銀行、愛爾蘭聯合銀行和英國國家銀行還實現了應用於App的開放銀行建設目標。現階段，歐洲越來越多的人將銀行視為儲存身份、聲譽、信任和關係的地方，成為開放銀行提供服務和獲取收益的重要方向，如歐盟、英國都開放了銀行賬戶信息、產品信息和發起交易的訪問權限。基於此，西班牙對外銀行實施了數字身份戰略，在獲取授權後，代表客戶去管理所有的身份授權和認證，不僅作為信用中介參與客戶交易，還在其他方面為客戶提供服務。
開放銀行建設為創新金融生態提供了有利條件。數字化轉型中，大型銀行藉助資本和客戶優勢，把科技視為機遇，通過與初創企業合作、購買金融科技公司服務、投資或併購具有領先技術和創新理念的金融科技公司，推動科技能力的提升，構建數字金融生態。例如，巴克萊銀行創建了“巴克萊孵化器”，支持區塊鏈相關的初創公司Safello、Atlas Card和Blocktrace；桑坦德銀行購買了美國金融科技平臺Kabbage的服務，提升其在中小企業貸款方面的競爭力；蘇格蘭皇家銀行收購了自由職業者財務管理軟件公司。調查顯示，超過一半的歐洲銀行已經與金融科技公司建立了合作關係，約有三分之一的銀行採用風投或私募的形式佈局金融科技。
重塑客戶旅程改善客戶體驗
客戶選擇銀行的主要依據是便捷性，因而歐洲傳統銀行轉型和“挑戰者銀行”建設的過程中，都是以滿足客戶需求為首要任務。英國大型商業銀行的客戶旅程再造重點包括開戶體驗和風險合規管理效率。匯豐銀行針對整個零售業務中最為關鍵的20～30個旅程開展了端到端的客戶旅程再造；勞埃德銀行從客戶和財務效益視角出發，選擇了十大核心旅程進行數字化改造。
客戶旅程的每一部分都不是不可分割、相互關聯的。因此，在客戶旅程重塑中，需要市場營銷、銷售、客戶開拓和服務等不同職能相互配合。基於此，勞埃德銀行把IT部門和商業變革部門進行了整合，並引入敏捷的工作方式，構建敏捷團隊，進行創新設計和運營推廣。匯豐銀行重組了開發架構，整合70000個應用和遍佈全球的40000名IT人員，基於改造項目將開發團隊分解為眾多小型團隊，加強任務分解和團隊協同。通過客戶旅程再造，勞埃德銀行將開戶時間從一週縮短至一天，信用卡在線申請不超過90秒，客戶經理在對公單個案例上的投入時間從7～14小時縮減為約1小時，同時節省了1.5萬個員工崗位，節約了20億英鎊左右的成本支出。匯豐銀行的數字化渠道銷售額增加了75%，活躍的數字化用戶比例達到了40%～50%，客戶體驗大幅提升。
歐洲銀行業數字化轉型的啟示
歐洲銀行業在監管政策完備程度、商業銀行參與程度、金融科技企業活躍程度以及金融市場包容程度等方面，都走在了行業前列，尤其是面對金融科技的衝擊，歐洲大型商業銀行藉助資本和客戶優勢，通過數字化技術重塑商業模式，對我國銀行業數字化轉型帶來許多有益啟示。
數字化轉型必須有清晰的戰略引領。從歐洲銀行業實踐看，數字化轉型戰略實施既要有清晰戰略目標，又要有強有力的戰略協同；既要有高層的高度共識，也要有全體人員的認同和配合；既要有變革的決心，又要在戰略實施上通過小步快跑的方式，漸進地推動數字化變革。匯豐銀行、勞埃德銀行等英國大型銀行數字化轉型過程中，在碰到新舊體系如何協同的問題時，一般採用“綠地遷移”方式，即單獨設立數字化轉型項目和團隊，先推出數字化產品，再逐步將傳統產品和業務向新系統遷移。我國商業銀行在數字化轉型過程中，也要從頂層建立清晰全面的數字化轉型方案，為數字化轉型提供明確的方向、目標和路徑。要從董事會層面開始建立穿透式的數字化轉型組織架構，將數字化轉型作為重要使命自上而下縱深推進；要強化內部戰略協同，建立跨部門、跨條線的工作推進和協同機制；要立足本行實際，將短期目標與長期目標結合，循序漸進推進數字化轉型戰略實施。
強化技術創新是數字化轉型的重要支撐。數字化時代的金融競爭是平臺和生態的競爭。歐洲銀行業藉助金融科技，通過加強技術創新和應用重塑商業模式，打造了新的競爭優勢。總的看，商業銀行可以利用資本和規模優勢，通過組建科技子公司、參股、控股、合作等多種方式，整合外部科技資源，快速提升自身數字能力；通過設立創新實驗室、孵化器、加速器，探索新技術運用場景，搶佔技術運用的制高點；通過加強數字化開放平臺建設，將金融服務以標準化的方式無縫嵌入到生產、生活場景中，向場景合作方、同業以及產業公司開放產品和服務；運用大數據、人工智能、區域鏈等新技術，優化風險監測模型，提升“智慧風控”能力。隨著數字化轉型的推進，未來銀行業務發展，不是取決於網點人員的多少，而是取決於擁有數據的廣度和厚度。商業銀行要更加重視建立和管理自己的數據資產，通過引進機器學習、人工技能和公有云等技術，增強數據分析能力和數據洞察能力，並以此為基礎提升服務精準性和產品競爭力。
數字化轉型需要文化、組織等全方位轉型。 銀行數字化轉型不只是業務的數字化，還包括組織重塑的過程，即用全新的數字架構重塑銀行組織。歐洲銀行業普遍重視戰略、文化、組織、員工和管理方式的轉型，圍繞戰略大幅度改變組織架構、革新文化，以增強轉型動力。受制於傳統體制和流程，大型銀行難以像金融科技企業那樣實現快速技術迭代，因此在組織架構上創建敏捷組織，組建跨部門項目團隊，打破條線分割和協同障礙，成為歐洲銀行業實施數字化轉型項目的普遍選擇。借鑑歐洲經驗，我國商業銀行數字化轉型不僅要重視科技能力提升、技術運用和產品創新，也要重視組織、文化和模式的變革。要適應金融科技快速迭代、即時響應的市場需求，組建跨部門團隊打破部門壁壘，通過設立敏捷組織推動數字化平臺和產品研發，提升內部協作能力，以組織變革推動全面數字化轉型。
監管引導是推動數字化轉型的重要保障。近年來，我國數字金融監管趨於嚴格和規範，出臺了一系列政策，明確了金融科技產品認定標準，並在北京啟動了金融科技沙盒監管試點，為持牌金融機構技術創新預留充裕政策空間。要進一步發揮監管導向作用，加快出臺區塊鏈、人工智能、API等技術認證標準和規則，出臺開放銀行技術標準、數據開放共享和信息安全標準建設等政策，為銀行數字化轉型提供強有力支撐。進一步擴大金融科技監管沙盒機制試點範圍，加快建立金融機構數字化新業務、新技術容錯試錯機制，充分激發金融機構科技創新的積極性。■
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