此次疫情已经持续了二十多天，对各行各业的冲击已经开始有了比较明显的体现。旅游业本身是一个高敏感性、高关联性的服务行业，其发展极易受到各类破坏性强的非预期性事件的影响，所以疫情之下旅游业受到的影响可谓是首当其冲。
此次疫情也可以被称为一次旅游危机事件。作为一个灾害频发的国家，日本对旅游危机管理的研究起步较早且处理经验较为丰富。在看到不少来自日本官方与民间的支持和暖心活动之后，小编也去了解了一下日本是如何应对这样的传染病疫情，在过程中接触到了日本观光厅发布过一部叫做《观光相关产业关于传染病“风评被害”的对应手册》，小编认为该手册对我们未来应对旅游危机事件有这一定的启示意义。
“风评被害”可以理解为声誉受损而造成的损失，狭义上可以理解为和事实不完全一致的报道而造成的声誉受损。手册首先对这一现象进行了定义和解释，并在开头列举了以下几个案例便于理解并附上了它们的行业和政府对策：
✴美国9/11（2001.9.11）
✴日本的非典（严重急性呼吸系统综合症）（2003.5）
✴新泻中越冲大地震（2007.7.16）
✴岩手县宫城县内陆地震（2008.6.14）
✴新流行性感冒（A / H1N1）的流行（2009.5～）
同时较为直观的标示出本手册的使用对象，包含了政府、旅行社、酒店、民宿、交通运势、大众传媒、公共关系以及医疗机构。
手册结合了大量的关于目的地声誉受损方面事件与研究，把整个过程分为了3个主要的阶段，针对未发生传染病的平时，传染病发生的“早期”和新的旅游“需求创造期”，提出了对声誉受损的对策。根据手册的目录，我们可以看到较为清晰的脉络。
以平时对策中“对策组织的思考与建立”为例，会呈现出比较清晰的组织构架与组织明确的作用，以下是手册的部分内容：
各公司/集团的对策组织结构
由于对策组织的负责人对与管理和组织管理有关的各种措施的执行做出决定，因此将任命企业或组织的最高管理者。
另外，对于以下各项，应确定负责人等：根据业务经营者的规模来确定负责人是专职还是临时决定。
一般事务（应对感染预防措施，与其他公司和地方政府的合作等）
人力资源（例如员工健康管理，教育和培训）
销售关系（与行业组织合作，收集有关需求趋势的信息，考虑客户邀请业务）
公共关系（传播外部信息，例如损坏状态报告和促进客户邀请业务）
风险管理（一般为危机管理）
工会（在措施上反映员工的意见）
如果没有最高管理者，请事先选择多个代理。如果有多个机构或分支机构，则其代表也应是该组织的成员。
与外界的合作
听取专家意见并在措施中反映出来
传染病专家，例如医疗机构，以获取有关传染病的正确知识
广告和公关方面的专家，用于计划和起草业务战略
明确组织的作用
控制传染病名誉损害的组织应执行以下各项，或向员工提供必要的指示并检查指示的执行状态。
<strong>
收集有关传染病的信息，例如传染病特征，流行状况和感染预防措施
收集有关声誉损害的信息（包括可能发展为声誉损害的事件）和针对声誉损害的措施
根据收集到的信息了解情况
<strong>
向公司/组织内部和外部传播损害状况和对传染病的反应
传播信息以减少声誉损失
<strong>
如果发生声誉受损，请了解原因
审查并确定必要的声誉损害对策，例如吸引客户
实施声誉损害对策
<strong>
与旅游相关行业共享信息，共同开展宾客业务
与旅游业以外的利益相关者共享信息，共同开展业务以吸引游客
除此之外，还会给旅行社、酒店以及旅馆等给予一些处理突发情况的案例研究，让他们可以参考并及时的作出决策。旅游业以外的利益相关部门（如地方政府、运输业、媒体、公关以及消费者的）的协调与合作以及对应也清晰地写到了里面。
当然以上的内容只是手册中的一小部分，手册的使用者根据每个阶段的不同特征与需求，有的放矢和未雨绸缪。无论是对疫情发生地、旅游目的地、旅游景点还是与危机相关的行政部门与民间组织，都具有一定的指导意义。
因为指导手册本身只是一个参考，在危机真正到来之时，还是要根据自身的具体情况来参考行动，并不可完全照搬。但是某种程度上我们可以看出日本各界对于旅游危机的研究以及应用其实已经达到了一个高度。从这一点来看，我们可以得到哪些启示呢？
1.要理性看待旅游和危机的关系。
首先，旅游业的发展绝对不是一帆风顺的，必定会出现波折，其原因之一就是各类危机的不期而至，而目前旅游业发展的大背景是人类社会处于全球经济一体化、世界格局在发生深刻转型、旅游产业处于大融合时期，危机出现的频率增多，危机影响的范围广化，因此目的地必须树立危机意识，关注和研究旅游危机特点、机制和对策，应对旅游危机的突发性和危害性。
2、灾害未来之时就着手建立危机应急体系，使应对模式常态化
我们缺少常态应对机制，旅游产业发展中片面追求和注重经济效益，短视现象比较严重，危机应对意识普遍淡漠，忽视旅游生态恶化，对旅游社会问题关注度和敏感度不够，致使危机到来时惊慌失措，出现大面积社会恐慌。
旅游危机到时，先有媒体和政府予以报道披露，其后各方利益相关者给予重视，形成媒体密集式报道、政府官员大规模调研、相关人员大量出动、企业快速淡出、旅游者退团裹足的链式反应，旅游产业发展生命周期发生转折，但这样的模式不能更长久，待旅游危机相对稳定或事态完全平息，则形成政府官员淡出、相关人员退出、企业迅速进入、媒体失语、客流集聚形成 “井喷” 的不正常链条反应，危机管理工作让位于旅游产业开发和经济发展。
整个过程表现为典型的 “n” 字模式。一旦危机再次发生，或悄然延续，又不得不沿袭已有模式，再次整合力量开展应对，不但错失最佳处理时机，也使危机应对成本数倍加大。
3、注重应对主题的多样化与宣传模式的科学化
在手册中我们看到了应对的主体是多样的，包含了政府、旅行社、酒店、民宿、交通运势、大众传媒、公共关系以及医疗机构。
政府专门处理危机管理机构，全权负责协调处理，避免政出多门导致的效率低下;文化教育部门进一步做好旅游安全管理人才培养，为危机应对提供人才和智力支持; 科技部门积极研发旅游配套设施，将现代最新科技成果应用于危机应对之中，为化解危机提供科技支撑; 环保部门加大生态环境治理力度，防止自然灾害造成的旅游危机; 保险行业建立和完善旅游保险制度，开设特征保险，通过降低风险和成本使旅游业健康发展; 旅游企业和社区利用危机事件推出新产品，形成市场新卖点、 新爆点，如在泥石流灾害地开展黑色旅游，在地震灾害地开发地震旅游，建设灾害纪念馆，使旅游市场重新启动; 形成多元有效治理体系，提升整体实力，促进旅游业稳定发展。
在危机发生后立即披露事件发生情况和最新进展，使相关信息透明化，防止因为信息不对称而造成流言蜚语大肆传播，从信息源上制止不良信息恶意传播; 积极开展市场促销，利用多样营销手段，凸显安全特征; 针对不同群体文化背景和接受能力差异，采取个性化解读，避开认识误区，进行舆情疏导和心理疏导，化解潜在群体性危机。
在这次疫情后发生不久，我们注意到在日本一些孩子的监护人都收到了这样的一封信件，题为《有关新型肺炎人权问题的担心》，在稍微描述了一些武汉肺炎以及网络上出现的种种歧视言论的状况，告诉家长在和孩子交流中注意帮助孩子培育正确的人权意识。这个做法也使得很多人中国人为之动容。
4、注重再来客人的营销，提高客人的重游率
在手册中的旅游需求创造阶段，提高重游率被多次提到。从一般情况来讲，重游率是从旅游需求的角度出发，由观光旅游提升为休闲旅游的重要指标。
在疫情之下，重游者会对疫情发生地有着比较直观的认识，不会轻易地走入一种错误的认知，并且对接触过好评度较高的旅游设施等也会存在一定的粘性，同时休闲旅游往往是在常住地周边地区活动，付出的时间、精力、经费成本比较低，重复性消费的概率较大。在疫情过后的恢复的初期，这样的客群是促进旅游业恢复的主力。无论是在旅游信息的传递还是服务的高度上，都应该更加重视对着一部分客人的营销。
閱讀更多 社科方法網 的文章
