用戶4877248267210
餐飲業實現改革的話個人認為還是應該結合現在客人越來越多個性化需求，從菜品方面進行改進，不斷推陳出新，還有就是與現在的手機APP宣傳和消費相結合。
旺仔小泡芙coc
通過這次疫情也給餐飲行業敲了警鐘，多元化經營，線上經營，微信營銷等等。短期內實體餐飲涼涼了，在疫情沒有消滅之前，基本不會有人去實體店就餐。舉個例子現在重慶是重災區，但是重慶的火鍋外賣生意很好，隨便一個店一天都是100多200單。在重慶人的眼裡火鍋就是生命裡不可缺少一部分，由於新冠肺炎導致所有的實體商家停業，人民總得消費吧，那就興起了火鍋外賣的生意，隨便一個火鍋店一天按100單計算，客單價150-200左右，一天下來營業額就是1萬朝上，所以機會就在你身邊，一個在重慶做餐飲的哥們頭幾天給我打電話，討論短期做火鍋外賣，只做兩個月就可以掙10多20萬。我是做線上這一塊的，有什麼問題可以隨時諮詢我！
曾永康
餐飲行業復工後，該如何改革？這是餐飲人必須面對的深刻問題！經過這次疫情，市場大環境發生改變，社會政府公眾監管力度加大；顧客就餐關注點更細化，更有深度！
第一：餐廳復工後，首先需要重新審視調整經營定位～定位決定地位，定位定江山！店面定位一定要精準，可以快速鎖定客群，縮減成本支出，減少工作量，投入更多精力突出打造爆品！明確進店消費顧客群體，年齡、大眾喜好、人均消費水平等等！
第二：壓縮店內經營品種數量，社會大環境和顧客就餐認知度的改變，促使店面管理者部分精力，將關注在食品衛生、安全、預防措施等方面，為了保證店內特色、主打產品質量更好，整體裝飾環境更舒適，服務讓顧客體驗感更好，店內出品數量必須進一步壓縮，突出主打產品，拋棄點擊率低、受眾低的產品，讓我們整體工作方向更明確，滿意度更高！
第三：在顧客衛生間洗手消毒區，必須備好消毒液、烘乾機、擦手紙等衛生清潔用品，張貼洗手步驟和規範動作；在進店門口區域，張貼員工健康證、體溫測量表；讓顧客進店就能感覺到正規、放心、安全！備好餐具紫外線消毒櫃，保證餐具用具筷子的消毒時間，使用拿出有溫度！
第四：部分產品使用率會降低，如：小龍蝦、牛蛙、金蟬、動物內臟等；涼拌菜、生食消費需求逐步降低，顧客將會更喜歡蒸、燉、煮、炒、燒等菜品！
第五：食堂內部招待所等性質餐廳，將採用分餐制，更衛生、安全、高效、放心、節約；就餐桌椅進一步改變，根據實際就餐人數、面積，採取隔斷區域、輪流就餐等方式，減少聚集人數，保證安全！
第六：線上線下經營同時兼顧，合理利用各種平臺，調整外賣菜單，提升銷售額；打造品牌粉絲經濟，發放優惠券等方式，讓整體經營更合理、穩定！
第七：廚房監管需要加強，包括員工數量合理，儀容儀表，戴工作帽口罩，下水道、油煙灶等死角衛生清理，做到流程化標準化；整體操作流程透明化、可視化，讓社會、顧客隨時能看到，主動接受監督！
第八：進貨渠道一定要正規，使用原材料做到品牌化；供應商經營有一定規模，各種生產經營證書齊全，保證食材衛生、安全、健康、優質！
只有自身足夠強大，在餐飲經營中才能遊刃有餘，未來一定屬於有準備的人！
餐飲行者
（1）外賣配送“無接觸”。網絡訂餐提倡“零見面、無接觸”式配送，在包裝封口處加貼“食安封籤”，將外賣放置在指定位置，並確保外包裝完好無汙染；
（2）員工就餐合理“分餐”。避免扎堆就餐，合理“分餐”，可以視情況採用分時段分散就餐，避免面對面就餐。
（3）提倡“打包”消費。打包後帶走就餐，在餐廳內就餐的，應保持場所通風，非同住同行人員不宜在同桌用餐，相鄰餐桌宜間隔一米以上距離；
（4）使用“方便筷子”。主動為顧客提供“方便筷子”，引導顧客養成良好的飲食衛生習慣；（5）廢棄防護用品“集中收”。設立專門的廢棄口罩、手套回收點或垃圾桶，防止廢物防護用品隨意丟棄造成二次汙染；
（6）減少“高風險就餐方式”。疫情期間減少供應生食類、冷食類食品，建議取消。
（7）禁止隔離觀察期內的重點地區或途徑重點地區人員上崗；
（8）禁止未經體溫檢測、未佩戴口罩人員進入餐廳；
（9）禁止有發熱、咳嗽等疑似症狀人員進入餐廳，禁止存在上述症狀及有礙食品安全疾病症狀人員上崗；
牛小扒經理
1.要有外地返廚員工的處理方案。總廚要做好預防處理工作，提前統計後廚員工預備到崗情況（含姓名、電話、近期是否去過重點疫區、是否與來自重點疫區的人員接觸過、自身健康狀況等信息），外地特別是重點疫區返回的員工，在當地政府重大突發衛生事件一級響應解除前，籍貫為重點疫區或經常出入重點疫區的員工不建議讓其返工。
2.對本地員工要做到封閉管理，活動軌跡清晰可查，每日上崗前必須開展健康檢查，並保留檢測記錄。上崗時必須時刻佩戴口罩（如非一次性口罩，每隔2-4小時使用酒精消毒一次，確保防護效果）與手套，堅持在工作前、操作後、進食前、如廁後按照六步法嚴格洗手。
3.要準備好必備的防控物資，根據實際需要，配備口罩、手套、消毒液、消毒洗手液、溫度計、紅外測溫儀、消毒噴霧器等防疫物資，並在後廚內張貼防疫知識宣傳海報，切實提高從業人員防控意識，自覺做好自身防護。
4.對員工、供應商、物流、外賣外送人員全面測量體溫，如發現有發熱（體溫超過37.3℃）、感冒、咳嗽等呼吸道感染症狀或消化道症狀時，不準其進入工作區域，並提前做好應急處置措施（包含隔離觀察、送醫治療等準備方案）。
5.對於員工宿舍，要提前對復工人員的宿舍做好防控安排，提高復工人員衛生防疫水平。復工後，加強管理，嚴禁外來人員進出。
02搞好後廚清潔與消毒衛生
1.復工後，要對後廚各出品部門、各區域、各種工作設備與用具進行每天徹底消毒，並檢查其是否能夠繼續使用。
倉庫及調味料櫃
(1) 清理櫃中存放的調料或罐頭，檢查是否過期，是否膨脹，發現有問題的應及時標註並處理。
(2) 用溼布+消毒液擦洗櫃內和罐頭類外包裝，固體調料如鹽、味精、胡椒等要檢查其有否變質。
乾貨儲存櫃
(1) 把櫃內外用溼布+消毒液擦洗乾淨。
(2) 檢查干貨原料是否有蟲。
配菜臺
(1) 清除配菜臺處的一切雜物，搞乾淨衛生並擦乾水跡。
(2) 用溼布+消毒液擦拭菜刀、配菜檯面、塑料菜墩，木質菜墩用開水大火煮15分鐘或以上。
灶臺和鍋
(1) 在灶檯面噴上洗滌劑水後，用刷子刷淨灶臺上的每個角落和火眼周圍，再用清水衝至灶臺上沒有泡沫，用乾淨布擦乾。
(2) 灶臺靠牆的擋板、開關處一併清理乾淨，最後用乾淨布擦乾。
(3) 將鍋用大火燒至能見紅，用涼水衝淨，刷淨鍋內的黑糊渣。
不鏽鋼器具
(1) 將所有不鏽鋼器具放在水池內，倒入洗滌劑，用百潔布擦洗。
(2) 用清水沖洗乾淨至沒有泡沫，再用乾布擦乾，並用溼布+消毒液內外擦拭。
不鏽鋼工作臺
(1) 用溼布沾洗滌劑擦洗，用清水衝淨檯面，再用乾布擦乾，並用溼布+消毒液擦拭。
(2) 桌下的架子和腿部一樣要洗擦乾淨。
水池與化凍池
(1) 檢查池內地漏是否通暢，撿去雜物。
(2) 用洗滌水或去汙粉將水龍頭、池內外等擦洗乾淨。
(3) 用清水衝淨，乾布擦乾。
漏水槽
(1) 用刷子將槽內的雜物歸置漏斗上，提漏斗，將雜物倒入垃圾桶，安好漏斗。
(2) 倒入少許洗滌劑，用刷子刷洗整個槽，再用清水衝淨。
冰箱
(1) 用清水沖洗掉冰箱內壁的汙垢並擦乾；取出貨架及零件洗淨並擦乾。
(2) 冰箱外壁用洗滌劑水擦洗後，用清水衝淨，再用乾布擦乾，並用溼布+消毒液擦拭。
蒸箱
(1) 取出屜架，放入洗滌劑水中刷洗乾淨後，用水衝淨。
(3) 用刷子沾洗滌水擦乾淨蒸箱內壁和外壁，用水衝淨。
(4) 清除底部雜物，放入蒸屜架，關好門，開爐大火消毒15分鐘或以上。
剩油
(1) 觀察並口嘗剩餘的油是否變質。
(2) 將剩油過濾，油底倒掉，有用的油用大火燒熱至少10分鐘（油溫超過60度）再晾涼使用。
牆壁
(1) 用刷子沾洗滌水從上至下擦洗牆壁。
(2) 用水衝淨、用乾淨布擦乾。
地面
(1) 用刷子沾洗滌水，徹底刷乾淨地面。
(2) 用水沖洗乾淨地面，用雨刮刮乾淨水分。
2.對與後廚相關的進出公共場所每天進行消毒，對於人員接觸多的地方如後樓梯、後門、電梯、貨梯、扶手、門把手、洗手間等增加消毒頻次。
03
食材處理加工及進貨方面
1.丟掉春節前備下的庫存
這也是很多同行討論的重點，很多餐廳從臘月二十七就開始停業，大家普遍將肉類等食材存入冷庫。等到復工後，這部分冷凍食材雖然沒有變質，但還能不能用呢？還要不要做給顧客吃呢？
很多同行商量後的意見是壯士斷腕，不管當時花了多少錢，都要果斷丟棄。若拿冷凍時間過長的食材做菜，很可能壞了餐廳的口碑，瓦解了顧客的信任。
2.嚴格把控食材安全
要做到不採購、不飼養、不宰殺活禽、野生動物，避免接觸野生動物、養殖或生病禽畜的動物；選擇具有合法經營資質並在疫情期間允許經營的供貨商採購原材料，堅決抵制來路不明的原材料，採購食材要索證索票，查驗畜禽產品檢疫合格證明。採購量應根據門店經營情況適當調整，避免備貨過量。
3.燒熟煮透食材
烹飪禽、肉、奶、蛋、水產等食材，要確保食物的中心溫度不低於70℃。
04
調整菜單及出品
1.在菜單的出品結構上，儘量避免提供沙拉、涼菜、流心蛋等生冷食物，如必需提供生食蔬果，必須做好果蔬消毒液浸泡並沖洗乾淨等消毒工序。
2.短期內以外賣為主攻方向，不做複雜的、用於堂食的菜品，製作更適合外賣的、可批量製作的菜品。可推出小套餐、小組合等外賣菜品，如“三菜一湯”或“兩菜一點一湯”的家庭小套餐或辦公簡餐，簡潔快速，還有利於原料購買把控。
3、顧及長期，倡導分餐制。分餐制是一種更衛生健康的飲食方式，所以我們不妨在這種就餐形式上多做一些嘗試，形成自己餐廳的特色，引領健康新時尚，為餐廳帶來新的生機。
悅小廚娘
作者你好，很高興來回答這個問題。作為一個8年餐飲人，我來談談自己的看法。
最近幾天，一些行業開始復工。餐飲行業，本該是最早一批覆工的行業，但與正常經營不同的是，餐飲行業只算“恢復”了一半，也就是線下的堂食繼續處於歇業狀態。
但線上外賣，則已經逐步復工，各地具備外賣條件的餐廳，都開始從這方面入手，積極展開自救，這也在一定程度上，緩解了餐飲行業的集體焦慮。
但外賣畢竟只是權宜之計，一方面，並非所有餐飲商家都具備外賣條件，目前在各個城市，真正啟動外賣的商家與城市總體商家數量相比，佔比還是比較少，還有大量的商家是既沒有堂食，又上不了外賣；另一方面，即便是已經上了外賣的商家，也良莠不齊，而且做得好的商家，在外賣商家裡，也是佔比偏少。
就目前這樣並不理想的情況，大家還要冒著風險在經營，與日常的常規經營風險相比，現在最大的風險是病毒感染的風險，因為感染源不清楚，也不可控，不管是員工、外賣跑腿人員，還是消費者，任何一方如果因為經營而受到病毒感染，都會對營業的商家帶來麻煩和風險，但大家為何還是要做？
就是需要消減庫存，需要現金收入，需要避免人才流失，用一句話概括：被逼無奈，是沒有辦法的辦法！
基於這個原因，我們其他很多不具備條件，無法通過外賣來自救的餐飲商家，也就沒必要自怨自艾，大家靜下來，我們不妨換個方式思考一下，事情出現轉折，疫情有效控制，我們餐飲可以全面正常恢復營業時，怎麼辦？
那時面臨的可能是“粥多僧少”的殘酷現實：消費者因為疫情後遺症，還誠惶誠恐的暫時不敢瘋狂消費；而如飢食渴的餐飲同行則一擁而上。
如果不提前做好規劃和準備，那我們可能遭遇的是，好不容易扛過了疫情肆虐的艱難階段，結果疫情過去後，在激烈的競爭中，遭遇更糟糕的競爭局面，可能還是無法帶來正常盈利。如果那時再來後悔就有點晚了。因此，不放棄的餐飲商家，不妨未雨綢繆，做一些復工前的準備。
以下是根據我幾年的餐飲從業經歷，提出的幾點建議，希望對您也有幫助。
1、認知層
這次疫情的嚴重性，幾乎在所有人的意料之外，也可以說是突破我們的原有認知，沒想到看不見的病毒，居然在短短十天時間內，讓全國500多萬個餐飲商家，930多萬個餐飲門店全都關門閉戶，讓全國3000多萬的餐飲從業者待在家裡什麼都幹不了。
對於我們從業者來說，需要在認知上進行調整和升級，我認為有9個方面需要大家引起重視：
1、餐廳的核心競爭力，到底是什麼？
現在最恐慌的，就是那些沒有核心競爭力的商家，因為他們不知道接下來自己要面對什麼局面，依靠什麼把生意做起來？如果真的是粥多僧少，怎麼才能讓消費者優先選擇自家餐廳？
2、營銷不能解決問題
2012年移動互聯網出現以來，整個餐飲享受了長達七八年的營銷紅利，只要獲得一個渠道的流量，就能快速把生意做起來。但在全國大停業的情況下，營銷完全失效，甚至還可能帶來負面傳播的風險。
雖然疫情過去後營銷還是重要，但 比營銷更重要的是管理，也就是從業者的認知要從“獲客為王”過度到“留客為王”。
3、如何從獲客到留客？
短短几個字看起來簡單，做起來很不容易，原因是涉及到改變認知，所有無法把消費者轉化為餐廳自有會員的行為，都可以歸類為“營銷”。反之，所有把消費者轉化為自有會員的行為，都可以歸類為“管理”。
參照這個標準，大家想一想，我們不管是微博、抖音，還是公眾號、大眾點評，上面做的那些活動，是獲客還是留客？是營銷還是管理呢？
4、建立私域流量
現在，那些恢復外賣後做得相對更好的商家，幾乎都是平時注重會員留存和管理的品牌，尤其是一些原本自帶IP屬性，擁有穩定私域流量的商家，生意甚至比疫情前還要好。
比如我一朋友，他手裡有接近20000人的會員群，疫情前店裡每天營業額2萬多，靠的就是那些會員。所以通過管理抓會員，構建自家餐廳的私域流量，就不再是停留在嘴上說說而已了，需要拿出行動，紮紮實實去做！
5、餐飲是現金流生意
再次強化“餐飲是現金流生意”這個認知，構建起風險意識。在賬戶上，常備3~6個月的風險儲備金，以確保遭遇特殊情況，在餐廳零收入時，可以比別人擁有更長的生命週期。
不要再幹用一家店的利潤，來養第二家店生意這樣的事情，不管你表面看起來多麼強大，實際上一夜之間，就可能全部歸零，甚至欠下鉅額債務。
6、不要相信第三方機構
不管你曾經在他們身上花了多少錢，在你自己真正遇到困難時，他們都不會來管你。你所能依賴的，主要還是你自己，以及那些跟你一起打拼的創業夥伴。
所以，不要因為一點小事，就對合作夥伴橫挑鼻子豎挑眼，他們才是你應該珍惜，值得信賴，可以扛事的同路人，當然，如果是不靠譜之人，也別將就，堅決放棄！
7、不要沉迷門店數量和規模
平時，因為門店數量和規模可觀，可能會讓你有人生贏家的榮譽感。但這次疫情，受損最嚴重，壓力最大的可能也恰好是那些門店數量多，規模龐大的餐飲品牌。
在認知上， 需要把品牌的重心，從門店數量和規模，轉移到門店健康度和持續性上來 。這才是真正的品牌，遇到困難時，各種機構會爭先恐後的來幫，來救。
8、“小店化”時代來臨
國內餐飲將全面進入“小店化”時代，與之相對應的要求，就是“信息化”、“數字化”和“工具化”將成為未來餐飲的標配。
經此一役，餐飲必將進入全新的發展之路上，餐飲改革的力度也加快了，移動互聯網催生了“小而美”的餐飲模式，數字化和工具化將帶來餐飲的再次升級，變成“小而多”模式： 單個門店很小，但數量眾多，輻射全國。
9、未來會有更多競爭力更強的對手
未來餐飲的競爭，將不再是街頭巷尾的餐飲小老闆之間的競爭，而是餐飲人與互聯網人的競爭，餐飲人與供應鏈商家的競爭，餐飲人與跨界媒體群的競爭，餐飲人與行業金融專家的競爭……
所以必須要有危機意識！
最後祝大家生意興隆！
胡較瘦
大家好，我是man，很高興能回答這個問題。第一點：我讓為疫情過後對餐飲業是一個井噴式的開始，畢竟大家窩在家裡這麼久，已經對各種美食垂涎已久。第2:經歷井噴式的開始之後，大家會對環境、菜品質量、人員服質量等做一個比較，經歷數月的疫情，大家肯定開始重視健康，不敢再亂吃！第3點：餐飲店的管理人員要迅速針對市場行情做出分析、調整，儘可能的對後臺的各種情況進行百分百公開透明，讓消費者吃的放心，用的放心！希望我的回答對你有幫助！
man的小目標
個人分享兩點經驗
第一， 餐飲大致分為剛需性快餐（米粉店，拉麵店，真功夫，kfc等）屬於進去就吃，吃完就走的類型。休閒型餐飲（coco奶茶，紅酒屋等）屬於一兩個人為主用餐或點餐的模式。社交和服務型型餐飲（海底撈，日式料理，鐵板燒）屬於只要聚會都會首選的餐飲店。 剛需性快餐無需轉型，復工後基本客戶都會需求 休閒型可以適度提高互聯網訂餐需求打造更舒適店內餐飲環境加強消毒防疫工作也可快速恢復。 對於社交型餐飲可能沉默成本會多很多，要大力調整菜品結構，走美團外賣餓了麼的路線，適度上新快餐的套餐，以及家庭餐的供應。
第二，關於備菜環境， 剛需性快餐單品少，備菜相對簡單容易標準化。因此無需多大改動。 休閒餐飲也屬於快節奏消費，增加點防流感增加維生素的膳食會有很大幫助。 服務和社交型餐飲因為品類眾多，服務為上等特殊情況，應當強調無接觸服務和菜品的簡潔化，適當調低菜價，高端菜品儘量少準備，相信也可以度過難關。
請叫我董主任
餐飲業如何轉危為機
突如其來的疫情對餐飲業的打擊是十分沉重的，餐飲業復工之後該如何改革才能轉危為機呢？
近日，各行業的復工潮已經先後來臨。但餐飲業，包括廣州、深圳等多座城市均已發佈了暫停餐飲單位堂食服務的通知。
被迫無奈之下，一些餐飲品牌希望通過外賣積極展開自救措施。但外賣帶來的營收只是杯水車薪，根本解決不了本質問題。為迎接復市的到來，餐飲人還能做些什麼？
最近幾天，一些行業開始復工。餐飲行業，本該是最早一批覆工的行業，但與正常經營不同的是，餐飲行業只算“恢復”了一半，也就是線下的堂食繼續處於歇業狀態。
但線上外賣，則已經逐步復工，各地具備外賣條件的餐廳，都開始從這方面入手，積極展開自救，這也在一定程度上，緩解了餐飲行業的集體焦慮。
但外賣畢竟只是權宜之計，一方面，並非所有餐飲商家都具備外賣條件，目前在各個城市，真正啟動外賣的商家與城市總體商家數量相比，佔比還是比較少，還有大量的商家是既沒有堂食，又上不了外賣；另一方面，即便是已經上了外賣的商家，也良莠不齊，而且做得好的商家，在外賣商家裡，也是佔比偏少。
就目前這樣並不理想的情況，大家還要冒著風險在經營，與日常的常規經營風險相比，現在最大的風險是病毒感染的風險，因為感染源不清楚，也不可控，不管是員工、外賣跑腿人員，還是消費者，任何一方如果因為經營而受到病毒感染，都會對營業的商家帶來麻煩和風險，但大家為何還是要做？
就是需要消減庫存，需要現金收入，需要避免人才流失，用一句話概括：被逼無奈，是沒有辦法的辦法！
基於這個原因，我們其他很多不具備條件，無法通過外賣來自救的餐飲商家，也就沒必要自怨自艾，大家靜下來，我們不妨換個方式思考一下，事情出現轉折，疫情有效控制，我們餐飲可以全面正常恢復營業時，怎麼辦？
認知層改變
這次疫情的嚴重性，幾乎在所有人的意料之外，也可以說是突破我們的原有認知，沒想到看不見的病毒，居然在短短十天時間內，讓全國500多萬個餐飲商家，930多萬個餐飲門店全都關門閉戶，讓全國3000多萬的餐飲從業者待在家裡什麼都幹不了。
對於我們從業者來說，需要在認知上進行調整和升級，我認為有幾個方面需要大家引起重視：
1.餐廳的核心競爭力，就是管理體系
我們全國的餐飲業90％在面對如此突如其來的重大疫情，根本沒有一套很好的管理體系來應對此次危機。說白了，就是我們沒有經驗，觀念落後。
關於這一點，我們可以借鑑肯德基的案例。在這次疫情中，成都地區的肯德基一直在保持營業，雖然堂食受到了影響，但他們的營業流水不僅沒有降低，甚至很多門店還有了30%左右的上升。
為什麼？就是因為其他商家關門歇業後，消費者選擇少了，肯德基外賣成為大家的優先選擇。最重要的是肯德基有一套很完善的管理制度，就是百勝集團他們的那套管理系統，依靠這套管理工具，肯德基門店相關的所有環節，全都實現了數字化管控。
毫不誇張地說，所有國際餐飲連鎖品牌，他們的命根子就是各自企業匹配的那套管理系統和工具 。
否則，百勝旗下的肯德基、必勝客也好，麥當勞，星巴克也罷，他們不可能有效管理全球幾萬家門店，不可能協調全球的供應鏈，不可能實時考評全球幾十萬員工的工作績效和職位升遷，一句話：離開工具就亂套！
而反觀國內餐飲行業，我們不缺卓越的餐飲大佬和人才，他們意識和認知都十分超前和犀利。只要是稍具規模的企業，也都有各種規章制度和管理方法，有些企業的管理手冊甚至厚如書本。
但結果呢？國內企業的真實情況，在這次疫情中被暴露無遺，說得難聽點，很多知名餐飲企業，所謂的規模和強大，都是花架子，在遇到不可抗力時，一擊即潰，毫無還手之力。
為什麼會這樣？這些企業不缺擁有超前認知的老闆坐鎮，不缺成套的管理方法，缺的就是管理系統和工具，我認為，這是中國餐飲當前最糟糕的地方，沒有之一：
- 海外的餐飲企業，從最開始就構建系統，圍繞系統來搭建組織，所以可以長時間，大範圍的發展；
- 而我們國內的餐飲企業，都到現在了，很多餐飲品牌甚至都還不懂什麼是餐飲管理工具，以為有個收銀機，就算是擁有了系統！十分可悲。
當然，這不能一味的責怪餐飲人，因為大家沒得選擇，國內目前沒什麼好的餐飲管理系統和工具，當然，同樣的也不能怪軟件開發商，這就是糟糕的現實：
- 大多數軟件開發商沒餐飲一線經驗，不懂餐飲的運轉邏輯，他們只能開發大而全的通用功能；
- 絕大多數餐飲人不懂工具開發邏輯，提不出好的工具建議，兩個行業完全失衡狀態下，如何開發出好的工具？
而國際性的餐飲連鎖企業，他們每個品牌背後，幾乎都有專業的工具開發團隊和維護團隊，相當於每一套工具，都是為自家企業量身定製，有任何現實中的需求，能第一時間去修改，調整和完善。
所以，工具開發方與餐飲運營方是一體的，彼此互相熟悉對方的業務邏輯，而國內餐飲，請問，有幾家品牌背後有工具團隊？單就這一點而言，大家就可以發現我們國內餐飲與國際餐飲的差距！
2.根據自家餐廳的情況，找到匹配的系統管理工具
國際性的餐飲連鎖企業，他們每個品牌背後，幾乎都有專業的工具開發團隊和維護團隊，相當於每一套工具，都是為自家企業量身定製，有任何現實中的需求，能第一時間去修改，調整和完善。
所以，工具開發方與餐飲運營方是一體的，彼此互相熟悉對方的業務邏輯，而國內餐飲，請問，有幾家品牌背後有工具團隊？單就這一點而言，大家就可以發現我們國內餐飲與國際餐飲的差距！
那怎麼辦呢？只能將就了事，靜下來，利用這段關在家裡不能出門的時間，把市面上各種與餐飲相關的管理工具找出來，然後仔細研究他們的功能說明，分析各家的優劣是什麼，每家餐飲軟件公司，都因為其創始團隊的構成而有所差異：
- 有創始人是供應鏈出身，所以他們的工具擅長解決供應鏈問題；
- 有創始人是聯鎖管理出身，所以他們的工具擅長聯鎖店的協同管理；
- 以此類推，有擅長收銀功能的工具，有擅長會員功能的工具，還有擅長商城功能的工具……
從理論上了解完這些工具的差異和優劣，然後再找身邊在使用這些工具的同行朋友，打聽一下實際使用情況，最後把團隊成員拉到一起討論一下，自家餐廳在接下來，要重點抓哪個方面，從哪些方面下手去尋求長遠發展。
3.餐飲是現金流生意，不要沉迷門店數量和規模
再次強化“餐飲是現金流生意”這個認知，構建起風險意識。在賬戶上，常備3~6個月的風險儲備金，以確保遭遇特殊情況，在餐廳零收入時，可以比別人擁有更長的生命週期。
不要再幹用一家店的利潤，來養第二家店生意這樣的事情，不管你表面看起來多麼強大，實際上一夜之間，就可能全部歸零，甚至欠下鉅額債務。
平時，因為門店數量和規模可觀，可能會讓你有人生贏家的榮譽感。但這次疫情，受損最嚴重，壓力最大的可能也恰好是那些門店數量多，規模龐大的餐飲品牌。
在認知上， 需要把品牌的重心，從門店數量和規模，轉移到門店健康度和持續性上來 。這才是真正的品牌，遇到困難時，各種機構會爭先恐後的來幫，來救。
4.建立私域流量
現在，那些恢復外賣後做得相對更好的商家，幾乎都是平時注重會員留存和管理的品牌，尤其是一些原本自帶IP屬性，擁有穩定私域流量的商家，生意甚至比疫情前還要好。
比如我一個小老闆學員，他手裡有接近20000人的會員群，疫情前店裡每天營收1萬多，這段時間每天2萬多，業績居然翻倍了，靠的就是那些會員。所以通過管理抓會員，構建自家餐廳的私域流量，就不再是停留在嘴上說說而已了，需要拿出行動，紮紮實實去做！
執行力
原本這裡我想用“人才”的，因為餐飲未來的競爭，必然是聚焦於人才的競爭，但基於前三個層面，我們會驚訝的發現：
如果你的企業在認知層和工具層都沒問題，那麼所謂的人才，其實變得不那麼重要，或者不像我們想象中的那麼突出了 。這是為什麼呢？我們還是先來看肯德基的例子。
肯德基的員工，從下到上有很多層職位可以晉升，但有一個現象很值得大家思考，就是大多數肯德基的內部員工，在做到店長（店經理）這個職位時，就選擇了離開。
我曾經就這個問題，問過好幾個從肯德基出來的人，他們說出來的原因是，他們感覺自己在肯德基已經沒任何用武之地，個人能力被工具給嚴重的“削弱”，不允許個人能力太突出！
也是直到和這些肯德基的員工聊完，我才真正明白工具存在的價值，目的就是減少員工之間，因為能力差異而帶來的工作差異，一個企業，對“優秀人才”的依賴性越大，這個企業的健康度就越差。
反之，如果一個企業可以不用依賴所謂的人才，不管學歷和文化，不論能力和性格，只要是個四肢健全的人，都可以做好所在崗位的工作，那這個企業就相對更健康。
明白這個道理後，國內餐飲企業的弊病也就一目瞭然：
- 很多餐廳完全依賴老闆或者店長的個人能力，老闆或者店長能幹，這個餐廳生意就好；
- 反之，生意就很糟糕。其本質就是缺乏有效的管理工具，來把工作方法落實到每個員工身上去，讓大家可以按照要求做到相應的標準，對店內能力最強那個人的依賴太大，他一走，店就跟著出問題！
這也再次說明了管理系統和工具的重要性，那麼，針對當前現實，我們沒有好的管理系統和工具之前，應該怎麼辦呢？
那就是一邊物色和挑選適合自家企業的管理系統，一邊好好的抓執行層的團隊搭建！或者說先抓執行力強的員工團隊建設，因為，不管未來我們是否能找到適合自身企業的方法和工具，管理工作的落地執行都是避不開的最核心環節。
這也是我用“執行層”來取代“人才層”的原因，甚至，可以用這個作為檢驗人才的標準：
- 凡是能將企業的各類管理方法落地執行的人，才是合格的員工；
- 執行的效果超出目標預期的人，就是優秀的人才；
- 無法將管理方法落實到位的人，不管他有什麼經歷，也不管他的學歷和身份，對不起，都不能算是人才！
因此，疫情過去後，餐飲品牌之間的競爭，表面上是各類現象的競爭，比如傳播渠道的競爭，消費者的競爭，營銷方式方法的競爭，員工隊伍的競爭。
但扒開這些表面現象，本質上的競爭，其實就是老闆認知到位後，餐廳自身管理方法落地執行效果的競爭，餐飲管理系統只是讓執行效果更好，更有效的工具而已！有沒有這個工具，執行都是最後的關鍵因素！
快樂女人1314
餐飲行業復工後，作為我們餐飲人必須嚴格按照規定程序執行：做好餐廳消毒工作，做好員工培訓工作，做到不聚集在一起有條件的可以用隔斷來圍擋，畢竟對客人和我們都有好處，另外員工必須做到一日三次體溫檢測，來到的客人必須檢測，做到事無鉅細，嚴格把控我們日常進貨渠道的管理，保證食品衛生安全，必須到正規的供貨商去採購，不要貪一時小便宜鑄成大錯……
