中小企業體量小，深受這次疫情的影響。企業流動資金不足、復工率不高等一系列問題，都拖累著疫後企業發展，因此各地政府紛紛出臺政策支持企業發展。當然，每位企業主也都有著各自的智慧，智見的兩位合作企業負責人，一位經營著汽車後服務門牌連鎖品牌，一位經營著傳統制造企業，他們的企業是如何應對這次疫情，遇到了什麼困難，疫情又給他們企業發展帶來了什麼？
疫情讓年後線上運營戰略提前實施 並極大加速
張總，在福州運營著「蜂行者」，一個擁有二十多家線下門店，400 多員工的汽車後服務直營連鎖品牌，也就是我們平時說的汽車維修、汽車美容、汽車清洗等服務的門店。對於這種需要顧客進店才能接受服務的行業，這次疫情對他們的影響很大，他說，大家這段時間能不出門都儘量不出門，因此用車量小了，汽車相關的服務需求也隨之減少。
疫情讓線下門店復工進度慢
截止 2 月 16 日，「蜂行者」20 多家門店中只有 3 家門店恢復了值班制運營，張總說，一方面門店要向政府相關部門提交復工申請，做好相關防疫的準備工作。另一方面，由於各地防控疫情，很多員工都無法返回上班，即使返回也要響應政府的要求，在家隔離 14 天，員工到崗率只有 40% 左右。
他坦言，目前沒有裁員，加上 20 多個店面的租金、員工宿舍的開銷，還有新增的門店量體溫、每日消毒等等防疫開銷，還是帶來了不小的經營壓力。
收入沒有，但幾方面的支出，員工薪酬主要是底薪加績效，相對於日常正常運營而言，這段時間支出會相對低一些。而店租的費用，如果是租用國有房產，因為政府有政策，他們都在積極申請「免一個月 減半兩個月」的政策中。如果是個人所有的產權，公司也在積極和產權所有人溝通，但是最樂觀的，也僅是對方象徵性的降一點。
大年三十預感年後客流將下滑 推出引流促活措施
張總說，在疫情爆發後，大年三十他就預感到年後復工後，用戶數量將會減少。如今現實也印證了他的預測，因此他迅速從品牌線上運營拉新和老用戶促活兩方面出手，為門店還未復工時增加儲備用戶流量。
他說，疫情之下，大家都對於汽車內室消毒的需求在提升，因此公司迅速推出「汽車內室紫外線和高溫雙重消毒」，但這個活動針對兩類人群是免費的。一是他迅速與團市委合作，向醫務工作者免費提供，打造良好的企業口碑。二是通過企業大數據，篩選出存量的優質用戶，客戶經理主動聯繫用戶，告知他們可以用消費積分免費兌換消毒服務。通過這樣，30% 以上的優資用戶再度激活。
年後增強線上運營戰略提速一步到位
張總說，作為車後服務公司，原來主要是依靠在線下店完成產銷，基本上是守株待兔式的方式，而今年公司原計劃逐步改變這種蹲守式的營銷。年初公司就制訂下 2020 年線上線下融合深耕的發展戰略，要在春節開假後，全面提升公司線上營銷的能力，希望今年更多的產銷能在線上運營中完成，並且進一步拓展客戶和業績。
突如其來的疫情讓公司這一戰略直接被迫加速，而且是一步到位了。張總找到線上營銷專家，從大年初十開始，公司全員都在家中通過網絡學習，線上運營的理論、案例、如何實操等等。張總說，原來公司員工對於線上運營都比較懵懂，大家從認知到知識體系都不完備，通過幾天的居家學習，首先讓大家在知識儲備上快速增加了。
僅僅學知識是遠遠不夠的，公司迅速通過以往的供應鏈，聯繫到了相關供應商，提供消毒酒精。公司將如何通過網絡，通過私域流量進行消毒酒精銷售，當成了第一次線上營銷的實踐。
張總說，酒精是 11 號開始預售，20 號才到貨，而且需要用戶到店自取，並沒有包郵，這就增加了不少的銷售難度。但是三天運作下來，還是取得了近 1000 用戶購買 3000 瓶的業績。在張總看來，首戰成效不錯。更重要的是藉助這次全員線上銷售案例的運作，公司也迅速建立了線上運營中臺，每天通過排行、數據分析、經驗交流等方式，快速提升了公司員工對於線上營銷的能力。
疫情倒逼，讓原先準備用 3 個月推進的線上運營培訓、營銷實踐、中臺建設等工作，壓縮到了十天。張總說「這也算是塞翁失馬焉知非福」吧。
面對疫情帶來的困難 2020年將是深耕之年
張總說，疫情的突襲，2 月份基本上已經算失去的一個月，用戶流量又總體下滑，必然會讓一部分企業倒閉。那麼誰能活過這個非常時期，同時練好內功，誰就有機會承接倒閉企業的原有用戶。
他說，疫情對公司運營的影響是必然的，但是疫情一方面讓公司在高速前行中，能有機會審視一下自己的不足，也讓公司能夠藉助危機，加速自己的轉型升級，真正做到線下線上融合的深耕。
提前智能化改造、儲備現金流 讓製造業更好的應對疫情
中國東南沿海省份聚集了大量的中小型製造業企業，但是今年的疫情，讓本就在中美貿易戰中受到衝擊的企業更為艱難。
傅總是一家中型裝飾類傢俱製造企業主，企業主要生產裝飾性的邊幾、床頭櫃等傢俱，以外銷為主。他說本來企業復工要到20號左右，但是美國買家說店內已經無貨可賣了，向他追加了訂單，希望趕快發貨，這本是件好事。
疫情後復工困難重重、危機重重
於是，傅總的工廠15號就提前復工，但是第一個困難就出現了，全廠200多號人，能夠返廠復工的只有工廠所在地的不足40人。因為防控疫情，很多工人即使就住在隔壁縣城也無法返廠，全廠復工率不足20%。雖然部份員工返廠，第二個困難又出現了，每個崗位的復工率不同，他只能安排原先不是這個崗位的工人，臨時調崗學習，因此工廠出產率只能達到平時的10%〜20%。
他說如果完不成訂單，海外買家除了要追責之外，更嚴重的是會繼續把給他的訂單轉移到印度、越南、菲律賓等國家的供應商。而且隨著中國貿易戰而導致的關稅波動，之前就常使美國客戶不敢下訂單。今年又遇到疫情後復工不利，產能不足的情況，最壞的可能就是：企業被美國客戶移出供應鏈，而最終轉向東南亞國家。
應對東南亞的產業挑戰 必須智能化高科技化
傅總說，他們這個行業的產業鏈轉移在兩三年前就開始了。他常年跑海外市場，看著美國市場上裝飾性傢俱產品來自東南亞的，從10%的佔有率逐漸增加到現在的70%。
那麼為什麼東南亞國家的傢俱業發展如此之快呢？
除了大家所知道的勞動力成本低之外，首先東南亞的實木等原材料成本低。其次還有更重要的一點，這幾年我們國家對企業環保要求提升了，而東南亞國家的環保要求沒那麼高，因此傢俱所用的電渡工藝，在東南亞國家環保門檻低，而在我們國家每個省有資質的電渡企業一般僅有兩三家。
為了應對挑戰，傅總說，首先提升企業產品的技術含量，做一些東南亞國家技術相對薄弱的產品，比如他們使用了更多的複合材料，將油性漆改成更環保的水性漆，但這會增加產品的成本。因此，他的企業在兩三年前就開始通過智能化改造來降成本。
“改造生產流水線，用機器人替代人”，這是傅總做出的第二個應對措施。他說，企業從兩三年前就開始逐步機器人取代人的產業升級，每個機器人造價在幾十萬，目前已經投入了五六百萬進行技術升級。他算了一筆經濟帳：企業原來一年兩億產值要3000人完成，現在只要300人就能完成，生產效率是之前的十倍。同時，如果在有訂單的情況下，改造的成本一般半年內就能收回。
應對疫後復工現金流不足 我一年前就開始準備
用高科技改造生產線，是傅總應對這次疫情復工不足的有利條件之一，當問到復工中最讓企業頭痛的現金流時，他說：“我的現金流足夠支撐半年時間，我從去年三月份就開始準備了。”他說，去年三月份中美磨擦已經開始了，但是他所在的行業各家訂單都還不錯，大家還沒有想太多。
他說：“我喜歡到處看到處聽”。聽了很多課，找各種機會和很多大佬、專家交流學習，因此讓他早早就感受到了危機。去年，他就開始著手這幾天不少復工企業才開始做的事：企業內機構合併和裁員。
從去年三四月開始，他就著手對公司進行組織架構調整，對部門進行合併，同時所有的部門都進行了人員優化，整體的裁員比例在15%左右，這樣提高效率的同時，也保證了企業現金流更加充足。
疫後復工：招聘人員、產業方向……都急待解決
傅總說，疫後企業復工還面臨著好幾個挑戰，其實這些困難一直存在，只不過疫情讓問題更加突出了。
1、企業技術人材太難招 面臨斷代
傅總說：“現在這波人幹完就很難招到技術工人了”。他說，他的企業現在主力技術員工都在50歲左右，80後已經沒有人願意來幹了，就更不用提90後了。為了招聘他專門做過調研：“現在年輕人，寧可拿3000的工資坐在寫字樓，也不願拿8000的工資來工廠學技術”。
他感慨到，國家一直提倡要發揮匠人精神，但是教育機構對於技術人員的教育力量還是遠遠不足，而且年輕人對於到企業就業的認可度也比較低，所以現在社會上才有“寧願當快遞小哥，也不願進企業當技術工人”的情況。
2、國內消費者消費習慣不好 渠道成本太高
當說到國家也正在積極提升國內消費，是否將產品轉內銷時。他說，首先國內外消費者對於產品的認知不一樣，例如對一個櫃子的感覺就天差地別；第二就是國內消費者的消費信譽還有待提升，國內銷售有20%-30%，甚至更高的退貨投訴率，這方面的成本太高；三是渠道成本也太高。這幾天疫情讓線上電商又火了一把，但是在他看來，現在線上電商的渠道成本、流量成本都太高。
疫情過後 努力將企業轉型到產業鏈前端
疫情過後，傅總希望帶領企業走向產業鏈的前端，向產品設計和客戶服務轉型，將中間的生產環節外包出去。這樣可以大大提升企業產品的付加值。
“當老闆責任太大了，企業養著這麼多人，當老闆比打工的還苦。沒訂單，愁；沒原材料，愁；沒人材，愁；沒市場，愁……”，面對疫情後的復工，採訪最後傅總道出了企業家的苦。但面對快速變化的市場與不斷加速的產業發展，多聽多學也許真是很好的應對之策！
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