疫情肆虐下，比疫情更讓人擔心的是創業企業的命運。“疫情之下，平凡人的目標是自己和家人能否健康的活著，小微企業主的目標還多一個，就是如何保證企業也活著扛過這場危機！”
中小企業如何應對疫情籠罩下的特殊組織生態，如何穩定軍心，打造健康環境，儘快恢復生產？又如何將受到重創的線下業務如何轉型線上？如何調整成本，以實現開源節流、降本增效？近日，薪人薪事創始人兼CEO常興龍受創業邦邀請，進行“搏疫行動”特別版直播課分享：中小企業逆境中如何自救。
我們分成三個部分來講，一個是看非典時期中小企業的情況，看他們是怎麼渡過難關的，這個過程是不是有一些經驗和方法，或者要注意的地方可以供我們借鑑的。
二是在當前的情況下，怎麼樣去穩定軍心，提高生產率。第三，看線下業務比較重的企業客戶或者朋友們，怎麼樣有效轉戰線上，確保營收。
最後，在轉型調整的過程中，怎麼調節支出去應對新的變化？
一、非典時期，有哪些公司做得比較好
非典時期中小企業是什麼情況？
從經濟表現上來講，非典時期跟當前疫情出現的情況較為相似，衝擊了很多行業，比如餐飲、零售、旅遊、交通等，這些需要人與人密切接觸的服務業。根據中國經濟學家估計，就今年春節這7天，餐飲零售業被腰斬，旅遊市場則是完全凍結，這兩部分損失就達到了1萬億，整體來講就是疫情的出現使得宏觀上經濟大幅度的下滑。我們能做的，就是研究在上次出現疫情的時候，有沒有做得好的公司的經驗可以參考，以使得微觀上有一部分公司在外部環境不利的情況下，經濟上能有所提升。
今天我們就研究幾個案例，這些公司當時都受到了很大的影響，現在成了非常知名的公司。比如，京東、攜程、阿里、新東方、順豐、海底撈、呷哺等。上次非典對這些企業，是磨難的洗禮，也成為了他們騰飛的機遇，我覺得每一個案例都有我們值得學習的地方。
我們先研究第1個案例新東方。新東方是在非典期間，基本上學校全面停課了。俞敏洪當時借了很多的錢去維持經營，但是在這個上面它把握的一個點是非常好的，他和各學校領導開了一次會，大家認為只要保住新東方這三個字，就保住了新東方的未來。這是一個組織決策，所以後面無論學生的退課規模有多大，旗下所有學校都必須得保證隨時隨地的退完學生的學費，以及保證教師工資的發放。後來，我們可以看到，新東方在學生群體裡有了很好的口碑和知名度，疫情過後一切就又回來了。所以新東方這個案例給大家啟發是品牌非常重要，必須得保住自己的品牌。
第2個案例是京東。彼時還叫京東多媒體，當時和非典期間其它所有依賴線下客流量的零售業一樣，都受到了重創。當時中關村所有的電腦都在降價，平均的降價幅度能達到30%~40%，京東自己每個月的虧損額度也達到了數百萬，如果說不做轉型，可能馬上就虧損倒閉了。
所以在這種情況下，他們開始自謀出路，做法也非常的簡單。在BBS論壇上發起團購活動，給出產品參數，價格，留QQ聯繫等，這種線上的做法當時其實不光是京東，很多同類公司都在做，那麼為什麼京東在這個上面能脫穎而出成就了京東商城，其它人沒有呢？在當時CDBest論壇上有一個版主用一句話來總結了這個答案。他講，在都急需現金大幅虧損的情況下，京東是他認識的唯一一家不賣假貨的公司。所以這個給大家的啟發是什麼呢？
在你的業務受到很大重創的時候，尤其是你特別需要現金流的時候，不要因為這個壓力而使自己的產品質量，或者是你的服務質量，受到任何的影響。如果你發現需要靠降低產品質量或者是服務質量，才能賺到一些錢的話，那麼有可能你做的舉措反而是使你的企業壽命更短。
再來看阿里巴巴，也是在當時非典的情況下，發展特別快。
那麼阿里巴巴是怎麼做的呢？阿里巴巴當時在這種情況下，決定所有的員工都遠程上班，但他堅持的一點是，服務不要有任何一天的中斷。這種堅持使得從外表上根本感覺不到阿里當時其實己到了生死存亡的時刻，所有客戶都覺得他們在疫情很嚴重的情況下服務做的是最好的，回應特別的及時，因此覺得這家公司可以信賴，很靠譜，更多的人於是就聚集了過來。這歸功於阿里在內部組織上做的很多的事情，所以它的秘訣就是在組織，直到現在來看也強在這個地方。這次戰役，阿里勝在組織有力，積極應對，並用技術賦能，這三個方面做的是非常好。
這三個特點也成為了阿里跟其他的企業不太一樣的地方。前幾天在網上也看到一篇文章，是關明生在覆盤非典時候阿里做對了什麼？他說以他的視角來看，最關鍵的就是公司的文化價值觀。在疫情出現的時候有兩件事情就很關鍵，一個是團結，一個是自發。
所以他認為阿里在那個時候能夠超越很多其它同類的公司，主要就是靠的就是“員工不可思議的團結，不可思議的自發”。他還提及了一個要點，我深度認同，也分享給大家，在遠程辦公的時候有兩個事情不能做，一個是不能強硬指揮，就不能是講你必須得做什麼。另外一個就是不能過度監督，頻繁看員工有沒有在電腦前，離開了多長時間。那麼替代舉措是哪些呢？一個是不斷地宣傳客戶第一的文化價值觀，另外一個管理層拼命地給大家鼓勁，給大家加油，使得組織越來越團結，越來越自發。
再一個研究的公司是順豐，順豐是借航空運價大跌之際把相當一部分流物改為了航空運輸。在非典期間，大家知道交通工不安全，所以當時有很多航空公司也沒有生意，只能調低運價，所以順豐在航空運價大跌之際，包了揚子江快運（現金鵬航空）的5架飛機，專門用於運輸快遞。
順豐也是第一個將民營快遞業帶上天空的公司，當時做這個決策也不容易，因為當時雖然飛機運價大跌，但實際上比陸地的運輸價格還是要高的。這個時候順豐其實做了業務的準確判斷，他覺得在服務的時效性方面，是大於價格的，所以他敢於做提價增速的事情。
判斷業務關鍵點是一個要點，所以大家在覆盤自己的業務突破口的時候，一定要想在當前這種情況下，自己業務能不能有一個突出的特點，而這個特點即使是成本提高，如果能做到超越客戶期望，那麼也可以成為你自己的一個殺手鐧。
無獨有偶，還有一個叫攜程的公司，當時梁建章也是做了準確的判斷，他認為非典會在幾個月內會停止，所以公司一定要保持原來的規模。
所以它是一家幾乎保留了所有員工公司。當時大家都在裁員，尤其有魄力的是在這裡邊有一個1000多人的呼叫中心，在閒置率較高的情況下也沒有動，但是所有管理人員都被要求上半天班，拿60%的工資。這樣聽起來好像也還可以，作為企業一份子少付出一半的勞動，但能拿到60%工資，能理解外部的困難和公司的壓力。但是對於公司來講，如果每個人都是這麼去做，那麼人工成本就能做到非常有效的控制和降低。
非典還影響到了餐飲業，餐飲業當時有兩個公司案例值得去研究。一個是海底撈，海底撈當時也是各個店的營業額直線下降，但是他們做了一件事，叫做山不過來那我就過去，客戶不願意進店，我就給客人送上門。所以海底撈就發佈了一條關於火鍋外賣的消息。
所以你看，回顧一下剛才京東的案例，它是嘗試了線上的團購模式，那麼海底撈實際上是試水了外賣模式，他們其實是這兩個領域的領先者。還有很多創新，比如為了方便送貨，他將傳統的煤氣罐也更換為輕便的電磁爐，第二天再把電磁爐取回來，所以當時這些創新被作為餐飲業在危機時的一個典範，甚至被焦點訪談進行了專題的宣傳。當時你可以想焦點訪談是影響力很大很權威的節目，基本上在上面被宣傳之後，一下子就觸達了全國人民，那麼你的受眾，特別是餐飲的受眾，就會大規模的激增。
另外一個企業是叫呷哺呷哺。當時狠砸宣傳強化了一人一鍋的概念，每個人自己有個小火鍋，降低了唾液的傳播。所以你可以看到在非典期間，受影響的這一行業能跑出來的公司在這個過程裡面，都做了相關的舉措，這些舉措也都根據自己的業務做了靈活的變通。
二、疫情之下，如何儘快的穩定軍心，提高生產力
那麼可能有的公司會講，每家公司都有特殊性，我和他們不一樣，裡邊有沒有一些通用的東西可以提煉出來？
答案是有的，我們總結了一些經驗，這就是我今天要分享的這第2個話題“疫情之下，如何儘快的穩定軍心，提高生產力”，分成三個方面。
第一個要點是要先定基本的政策和風向標，越是在危機時刻，越不能什麼都要。
大家可以回憶一下剛才講的這些案例，比如說阿里的保證客戶服務不中斷，那麼京東是轉到線上且不賣假貨，海底撈是你不過來我就送過去，順豐的快是一切，這些每一個其實都是關鍵方向，有風向標作用，所以在這個風向標定下來之後公司都知道了一致努力的大方向，餘下做的事情就是盡公司所有能力去做到它。
這個基本的政策落地後，要做的事情還有兩個：
一個要調整組織和團隊，改變原有體制，制定新機制，並確認關鍵節點有專項支撐，在整個流程中，不能允許有脆弱點的存在，確保可以預判的脆弱點有專屬團隊加強。
二是要把協作敏態化。只有敏態才可能對抗敏態，在組織的變化超過了外部的變化，響應速度比外部還快的時候，才有可能把業務去拉起來。
我們把這三條給到員工之後，基本上你會發現大家都在按風向標指向進行生長，後面的溝通越頻繁越有力。大家越朝一個方向去發展，最後文化的氛圍就會形成一個大家都認為比較好的這麼一個氛圍：每個人都在依賴他人以做得更好，每個人都在給協作者指出問題並給予幫助，每個人都覺得自己非常重要，每個人都在組織中發揮著自己不可替代的作用。那麼整個的新的流程、新的循環就運轉起來了。
三、原來靠線下業績拉動拉動的中小企業，怎麼去轉型線上確保營收
有三個關鍵點：（1）剝離可線上的業務；（2）確定公司服務定位；（3）制定主線流程。
第一個要點是，並不是所有的業務都適合線上化，細看一下你自己的線下業務哪些部分適合轉到線上，有哪些路徑。
基本上總結下來分成三種，一種是促銷型，促銷性指原來的業務不變，轉到線上能夠更快的下單，更好提供服務，但是模型沒變，我們叫促銷型。
舉個例子，比如說這次疫情期間，像協作系統、遠程會議系統，也包括我們人力資源系統薪人薪事，基本上在疫情期間都推出了優惠政策和專屬升級，增強了遠程功能，增強了在線化的這些功能，那麼又給出了更低的更優惠的價格，線上化可以下單並完成服務，這個是叫促銷型。
第2個的話就是新的IP型，類比剛才說的京東的多媒體這件事情，原來京東多媒體是在線下去賣的，那後來又變成了京東商城，那麼這個顯然是兩個不同的IP，他所有的服務的方法也不相同，所以新的IP型也是一種。
第二個要點是，要準確確定公司的服務定位。這裡面的話我們分成三種類型，一個是叫專家顧問型，輸出一般公司做不到的專家級的能力，一個是經驗型的服務，另外一個是程序性的服務。
第1種是在一個特定領域能做專家級服務的公司。比如說像在這次疫情期間，能到專家型的服務指的是哪些？比如說像阿里巴巴搞的助農活動，你可以線上定很多新鮮的紅薯蘿蔔、水果等，這些都是當前可能賣不出去，公司要有線上流量、組織能力、信任背書、全供應鏈能力。還有一個就是盒馬生鮮的共享員工，就有很多在傳統的餐飲行業，沒有什麼事幹的這些員工，可以共享給盒馬，做勞動力的補充。所以這就是有專家能力公司的價值所在，能制定新標準，根據這些具體場景做大的創新，這類在一個行業中比其他人認知要高很多公司做的服務，有很高門檻，這就是專家型的服務。
第2種公司是叫經驗服務型公司，這個有哪些特點呢？他的創新意識跟創新能力，要求比專家型公司低，但有他的知識，之前的經驗，以及他的專業判斷力。
比如說舉個例子，比如呷哺，或其它一些品牌在這個過程中做了城市間複製性（或加盟式）的擴張，也就是說原來在這個品牌中可能大家都是競品，但是，在新的時候情況下，我的經驗比你更多，我找到點了，經驗又可以複製，可以開放我的協同能力，允許一部分做得不好的近似的競爭產品可以打著我自己的牌子，按我的要求，去做跟我同類的事情。當然在這個裡面要有一些加盟協議條件和加盟費用。這個也是一類公司。
第3種是程序效率型服務公司，你就可以認為它是一個送水者。什麼概念？就是我在這個上面其實沒有辦法找到更好的機會，也沒有那麼多的經驗去提供加盟式的複製服務。但是我知道你們這些公司去做的時候，對一些物資，對一些事物他就特別依賴，而這些依賴的東西，我是可以做的。比如，淘金熱的時候，做牛仔褲的，送水的。互聯網時代，可能是幫人做小程序的，代運營的，做在線化分銷商城的。
那麼第三是要制定主線的流程。當你把可線上化的業務剝離出來，確定了自己服務定位之後，那麼第三個要做的事情就是把主線的流程給確定下來。你的客戶怎麼去有效的獲取？那麼它集中在什麼地方？這個要判斷清楚。客戶在你定位做好定位之後，應該是扎堆的，而不是散著來的，如果發現還很散著來的，那有可能是你的定位這上面出現了一些問題，所以一個事情能不能成，第一就要看在有限的時間裡，有沒有有效的方法去集中獲取客戶。
然後，在這個基礎上，要總結有沒有方案去深挖出這些客戶的價值，也就是說，當你賣給一個客戶第1個東西的時候是非常困難的，但是你跟客戶建立聯繫之後，再給他賣一些附加東西，比第1個賣的時候就要容易得多。所以在這個上面能不能深挖出自己的客戶價值，要做相關的機制的考慮和體制的改變。
四、如何調成各項成本，隨時應對經營變化
最後一部分，就是在這個過程中一定要做好一個預期，這個預期就是大多數公司在疫情的過程中成不了阿里、京東、或者是新東方，那麼有絕大多數的公司還是一般性的公司，要抗過“寒冬”，甚至做好在這裡邊要經受巨大的損失的準備，實際上，即使是阿里、京東、新東方這些公司在當時的疫情下，也是受了很大的損失的。
所以在這種情況下，怎麼調整各項的成本？我們總結髮現基本上由4個部分組成，一個是團隊的迭代成本，另外一個是業務的預算成本。三是關鍵的激勵成本。最後一個是新業務流程建立並固化起來的成本。
第一個成本也是最大的成本，在你團隊、業務做轉型的時候，團隊迭代的成本是比較大的。那麼也不是所有的人都像新東方一樣，或者是都像攜程一樣，在上面能夠拿到充足現金保證自己不裁員或者很少的裁員，需要根據自己現金流的情況來做決定。所以一般在這個上面會有團隊的迭代成本，這個上面要做好預算。
第2個成本的話就是業務預算成本，一般轉成線上之後，線上的業務都有一定的沉澱期，因為你要積累你自己的用戶量，積累你的粉絲，積累你的口碑，積累你在上面做的專業度的東西，這些時候其實需要有一個沉默期的。
也就是說不是你轉到線上之後，立馬就可以見效了。所以在這個上面要做三個事情，一個是你要確認你的新目標，並預期新目標的增長曲線，你初期的時候新目標不要定的太大，要有階段性的上升，相應的成本我們分為“打井”成本跟“取水”成本，打井你在建立口碑，建立各種各樣的基礎能力時候的成本，這個時候你會發現業務量並不大，但是你成本會很大。
這個時間點你究竟能撐多長？能不能達到打井完成，這件事情要做測算。那麼另外一個測算是打井即使完成了，你的取水成本有沒有做明顯的降低？如果你打井成本很高，井打成了之後，在上面做二次利用或者多次利用的時候，發現成本還很高，那說明了第1個也就是確認新目標沒有做好，所以確認新目標、“打井”跟“取水”要聯合起來去看，這是第2個要注意的成本。
第3個是調整激勵成本，做了轉變之後，一般角色也會做關鍵性的轉變。業務和人力資源部要共同去做一件事情，就是哪些角色是重要關鍵的。這些角色怎麼來確認？邊界條件是什麼？定下來之後，就可以調整你的激勵成本了。對應的，對一般人怎麼來激勵？和關鍵人的互相轉化機制是什麼？這些激勵的組成有哪些？是不是完備有效？激勵要做階段性的有效迴歸，原則是基於當時的情況做預估，過兩週或者三週之後，因為市場環境在變，其它的情況改變，要做一個有效的迴歸，就是你給出這些成本之後，那麼它究竟有沒有達到你自己的預期，要及時調整，這是第3部分。
第4個是新流程業務成本，這部分大家可能比較擅長的，所以我就列一下，就是新的流程起來之後，把這個流程給打通打順，也有一定的協作性的成本。從獲客到一個流程可打通執行，到這個產品可以出現新的傳播，環節都有可能參差不齊的情況，也就是剛才說的商業循環中有一些節點是偏弱的，在你等這個節點偏弱的節點有專項組加強起來之前，這一部分是需要有一定的成本損耗的。
版權信息|來源創業邦，作者薪人薪事創始人兼CEO常興龍
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