導讀
一個管理諮詢項目，從它開展伊始，就已經貼上了成功、失敗或小打小鬧的標籤，諮詢顧問早就心知肚明。
現在製造企業的日子不太好過，外部面臨市場寒冬，內部存在管理粗放等問題，管理者都在思考改變之道。同時，許多管理理念應運而生：精益生產、阿米巴、六西格瑪、集成開發、互聯網+、智能製造等。將先進企業的管理經驗、思想傳給廣大企業,這事本身很好，雙贏。
但是，現在的管理諮詢已成為一項龐大的產業，世界知名的有埃森哲、普華永道等，國內的諮詢公司更是雨後春筍一般。
諮詢顧問在與企業進行業務接洽的過程中，心中有兩個明確的判斷標準：一是變革成功，實現自我價值；二是實現具體項目的短期成功，順利取得報酬，這就需要接受管理諮詢幫助的企業好好斟酌。
諮詢顧問接觸企業，一般會將企業實施變革的意願分為五種情況。
一是與某管理項目關聯密切的高層熱情高漲，但“一把手”和其餘高層反應平平，基層態度冷淡。
譬如，生產運營副總往往對精益生產和IPD感興趣；分管物資採購的副總對集成供應鏈感興趣；質量老總對六西格瑪感興趣......
針對這種情形，諮詢顧問心中的判斷是：通過該高管可實現局部、短期的成果和目標，基層態度冷淡可以通過培訓、職業晉升等措施予以改變。
若開展過程中，其餘高層尤其是“一把手”的思想無法轉變，不能積極投身於管理變革中，這場變革必定曇花一現，頂多持續2~3年。目前，國內很多推行管理變革的企業就屬於這種類型。
二是隻有“一把手”熱情高漲，其餘高層反應平平，基層態度冷淡。
針對這種情形，諮詢顧問的判斷是：這項工作要麼獲得巨大成功，要麼索性不開展，一切取決於“一把手”的決心和毅力。
這項工作的第一阻力是與該項諮詢工作關係密切的副總裁，若他不積極地把所轄資源直接傾倒出來，一切都是無用功。因為他是高管，其地位只有“一把手”能撼動；
第二阻力是其餘高層，一項管理變革必然涉及企業的方方面面，需要產、研、供、銷、人、財等協同配合，否則是“螺螄殼裡做道場，小打小鬧”。
華為當初推行IPD時，任正非發出“誰不學習誰下崗，誰學習不合格誰下崗，誰不接受誰下崗”的“三不”警告。即便如此，還是有30%與此變革相關的中高層因此丟職位，由此可見一斑。
三是全體高層熱情滿滿，基層態度冷淡。
針對這種情形，諮詢顧問的目標是：成功希望極大，可以實現較大的成果和目標，基層態度冷淡可以通過培訓、激勵和職業晉升等措施予以破解，諮詢公司和企業雙方均可功成名就。
這種情形在國內的一些國外獨資、合資企業中較常見。譬如，早期的國內日資、韓資及歐美企業，高層基本上是外方人員，他們早已接觸和接受了一些先進管理理念，在中國開設企業，自然要推行原先在自己國家的一些成熟做法，他們藉助總部的資深管理人員對中國的企業進行培訓、宣貫，或引入專業諮詢公司幫助推進。雖然基層人員是在中國招聘的，但是新環境新適應，還是比較容易接受新方法的。
面對只有“一把手”熱情高漲的情況，諮詢顧問的判斷是：這項工作要麼獲得巨大成功，要麼索性不展開，一切取決於“一把手”的決心和毅力
四是全體中基層熱情滿滿，高層態度冷淡。
針對這種情形，諮詢顧問的判斷是：成功希望極其渺茫，對基層改善激勵和職業晉升等措施的實行權力均掌握在高層手裡，並且需要人財物的配套，若高層思想未轉變，這個管理變革項目一定不會成功。
這種情況常見於，企業高層安排中層、基層人員參加外部的一些管理培訓班，接觸到一些先進的思想和理念後，思想發生轉變，想將先進的管理體系引入企業。但是，高層的思想轉變慢於基層員工，開展這項活動一般不會成功。已經接受新方法的員工要麼辭職另謀高就，要麼忍氣吞聲，痛苦地隨大流。
五是全體高基層熱情滿滿，上下觀念一致。
針對這種情形，諮詢顧問的判斷是：項目必定成功，推 行起來順風順水。不過這種情況可遇不可求，屬於理想環境。
華為的成功，引起國內外企業的學習浪潮，例如企業紛紛去西門子安貝格工廠學習工業4.0、智能製造等，一些諮詢公司也摩拳擦掌，四處出擊。
在此，筆者想提醒的是，曾經豐田汽車公司精益管理的成功帶來的基業長青，也引起了一片效仿浪潮。不管是企業主動去豐田學習，還是由諮詢公司幫助企業推行精益生產管理，至今學習風潮持續了將近30年，試問哪一家企業學到位了？就連曾經與豐田汽車合資辦廠的通用汽車，其生產效率和質量水平與豐田相比還是差距巨大。
這裡我們可以用五個“為什麼” 來分析一下：
精益改善為什麼不能長久堅持？因為，雖然某一試點項目或單個部門成功，但長期得不到其他部門的協同支持。
為什麼得不到其他部門支持？因為，其他職能部門不知道這項工作能給自己帶來什麼好處。
為什麼不知道？因為，高層領導不明白或不在意精益管理，不給予資源傾斜。
為什麼領導不在意？因為，有更重要的指標需要完成，如季度降本、盈利等。
為什麼會認為這些指標更重要？因為，投資人、上級主管部門也不明白或在意精益管理，只在意指標數據，完不成任務就辭退。
而豐田是這樣做的：
為什麼精益管理經年不輟？因為，每一位員工都認真對待。
為什麼能夠做到認真對待？因為，他們的領導也是認真的。
領導為什麼如此認真？因為，每位領導都是信仰和深諳TPS之道才被選拔上來的。
為什麼把信奉TPS之道作為選拔條件？因為，豐田每一位社長本身都是TPS長達30年的忠實實踐者，如豐田佐吉、豐田喜 一郎、豐田英二、豐田章男等。
為什麼豐田高層能夠做到不以短期指標為目標？因為，他們的董事會都是由終身奉獻公司的員工組成的內部董事會，沒有代表投資人的外部董事，沒有像一般歐美企業的CEO拉高股價使自己致富的誘因，經營公司的動力來自熱忱與追求卓越，並且這已成為企業文化和每一位員工心中的理念。
一個管理諮詢項目，從它開展伊始，就已經貼上了成功、失敗或小打小鬧的標籤，諮詢顧問早就心知肚明。不管是精益生產、IPD、ISC，還是推行ERP，雖然只是一個流程和系統，但是它一定是一項管理變革。
一項管理變革首先是思想變革、文化變革，以及由此帶來的行為模式的改變。企業能夠影響和做到這些的，第一是老闆，第二是全體高管層、第三是中層，最後才是全體基層員工，這個順序會影響變革能否成功。
這也是這麼多年，豐田還是豐田的原因，需要高管層尤其是企業“一把手”好好思考。
作者單位 | 南瑞集團江蘇南瑞恆馳電氣裝備有限公司
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