風險與經營同行。居安思危，平時就要建立有效的風險管理機制，這是諸多日本企業生生死死得到的教訓。
而沒有主動建立風險管理機制的企業，利用好當下的危機事件被動地建立，也是一件幸事！
狹義的風險管理，是為了不讓風險發生；廣義的風險管理，還包括危機管理，也就是對於已經發生的風險採取有力措施，將損失降到最小。
在日本企業的實踐中，企業應當具備的風險管理機制包括三大類：戰略風險管理機制、業務風險管理機制和危機管理機制。任何戰略活動都擺脫不了與之隨行的風險，戰略風險管理機制主要針對業務投資、重大業務改革、戰略合作和企業併購（M&A）；業務風險管理機制主要針對銷售風險、質量風險和供應鏈調達風險等；危機管理機制主要針對重大質量問題、公司醜聞和災害。
為提高風險應對的堅固性，上述三大機制需要相互補充。
接下來，我們重點說說危機管理機制，尤其是面對疫情時企業如何有效應對。
災害是企業危機最常見的來源，往往猝不及防。災害不只是自然災害，疫情這種自然和非自然交集在一起的災害，涉及面廣、交叉影響，應對上難度很大，無疑，這是一場人類與瘟疫的戰爭。
當風險突如其來時，不要慌張，要處之泰然。大敵當前，領導者的鎮定至關重要，沉著應對、此役必勝的定力，能給員工信心、增添團隊勇氣，在這一戰略情緒和心理氛圍下，制定詳細的應對計劃，將危害降至最小。
危機應對四步走
應對猝不及防的危機，通常按照四步來進行應對：一是制定確保員工安全的行動計劃，二是防止危機二次發生的行動計劃，三是恢復業務的行動計劃，四是確保業務繼續的行動計劃。
這四步，統合起來叫BCP（Business Continuity Plan），即事業繼續計劃。目的是儘快恢復業務運作，確保公司現金流，並對供應鏈穩定做出貢獻。
下面，我們以疫情危機的應對進行說明。
1、制定確保員工安全的行動計劃。
疫情出現之後，首要任務是確保員工的人身安全，此時的威脅是可以人傳人的超級病毒，必須採取最堅決的行動隔離毒源、阻斷傳播，對於已經發現的疑似病例、確診病例和密切接觸者，用最快的速度、最安全的手段實施隔離，進而進行觀察和救治，這一切都需要足夠的敏銳度、可靠信息、專業判斷和領導層的決斷力。
如果有足夠的敏銳度，判斷和行動並不難，關鍵是要周全考慮，避免顧此失彼。在強有力的領導人組織下，經過團隊討論制定萬全之策，拿出確保員工安全的行動計劃，達成共識、形成文件、分工配合、協同行動。
以“不接收、不感染和不傳遞”為目標，確保員工安全的行動計劃應該包括：
（1）以最快的速度停止員工流動。
（2）用最快的速度組建有決策能力、能調動資源的高級別應對組織，包括決策組、快速行動小組和後勤保障小組。
（3）建立正式的信息溝通渠道，使內部和外部信息快速暢通，消除員工不安，確保有效的動態決策。
（4）對全體員工進行緊急動員，普及疫情知識和防治重要性，給員工信心和力量，確保員工如實彙報自己的身體狀況和行蹤，做到不隱瞞、不漏報。
（5）獲取外部的專業支持，快速識別疑似病例和密切接觸者。
（6）用安全的方式讓安全的員工回到宿舍、住宅或公寓，並遵照公司要求，不外出、不串門、不聚集，在此期間要保障宿舍員工的基本生活需要，提醒居家員工備足生活所需。
（7）開闢公司內專區，有效隔離疑似病例和密切接觸者，不具備條件時要打通外部渠道，將密切接觸者進行社會化隔離，將疑似病例安全送至社會機構進行確診。
（8）從5M1E（人員、設備/設施/儀器、物料、方法、環境、測量系統）六維度，明確在內部隔離、送外部隔離和送出疑似病例的操作標準和所需要的資源保障，確保萬無一失。
（9）用5W3H（When、Where、What、Who、Why、How、How many、How much）將行動計劃具體化，也就是明確——在什麼時間、什麼地方、做什麼事情（含工作對象）、誰去執行、工作目標、怎麼做、做到什麼程度（數據、標準）以及費用預算等。
（10）對於需要流動作業的快速行動小組成員和後勤保障小組成員，要有萬無一失的安全措施。
（11）做好被隔離員工的時間管理、日程安排和心理疏導，讓員工安心配合。
2003年非典期間，北京松下顯像管公司出現了感染者，他們就是用上述方法阻斷了病毒傳播、保障了員工安全。其中一棟宿舍被緊急徵用為隔離區，百餘名員工被隔離在宿舍內7天，一日三餐、垃圾處理和後勤保障均由數十名員工組成的“敢死小分隊”負責。
2020年1月正在發生的新型冠狀病毒肺炎，因為是春節假期，員工都已經在家、回到家鄉或去了海外，各地政府都已經明確當地延遲開工時間，因為病毒的潛伏期長達7-14天，疫情還有很大的不確定性，此時我們必須再三叮囑員工自我保重、保護家人，每天要跟進每位員工的所在城市、身體狀況、出行計劃、有無特殊情況等，通過微信群接龍或者網上表格進行無遺漏的管理。
2、制定防止二次發生的行動計劃。
在阻斷病毒傳播、確保員工安全之後，接下來要制定防止二次發生的行動計劃。以疫情為例，在限制活動期間，居家人員、隔離人員按照政府指令、專業指引和公司要求避免二次傳染，還有不少員工因公擔任外部聯絡、外勤服務和後勤保障，這個過程中如何確保安全、防止二次傳染，要針對每一種可能的情形、用5M1E和5W3H方法制定詳盡計劃，確保萬無一失。
接著上述案例，在2003年非典期間，北京松下顯像管公司在安全上做足功夫，被隔離的整棟宿舍員工安全地度過了1周觀察期，公司內沒有出現二次感染。
2020年1月正在發生的新型冠狀病毒肺炎，務必考慮到員工從家鄉返回工作地的途中和到達自家住宅之後的安全，不要讓員工立即上班，務必居家自我隔離14天、經過確認後再回公司上班。
居家自我隔離的員工，一定要遵照政府指令、專業指引和公司要求行事，不可鬆懈。已經確認安全前往公司上班的員工，公司要在辦公環境、室內衛生、員工自我保護和異常應對等方面制定詳細指引並監督員工執行到位，萬不可麻痺大意。試想一下：如果出現一例上班員工是疑似病例或確診病例，後果會是什麼？
這個時候，何時恢復公司生產和運營並不是最重要的問題，拿出萬全之策確保員工安全、從根本上防止二次發生，這是公司活下去的前提。否則，後果不堪設想。
這個時候，首要的難點是：資金充足嗎？能否度過幾個月的經營休眠期？公司3個月沒錢進，給員工發工資的錢準備了嗎？如果長至6個月，怎麼辦？這些現在都要著手製定事業繼續計劃（BCP），一切要按最壞的情形準備，之後才是往最好的方向努力。
危難時刻，更要凝聚人心、與員工共度難關，避免核心人才流失。
這些，過去數百年來日本企業都經歷過。這也就不難理解，為什麼日本企業那麼重視依靠自有資金來經營和發展。中國人向來愛存錢，我想這一點都是相通的吧。
3、制定恢復業務的行動計劃。
在緊急應對疫情的同時，要同步啟動編制恢復業務的行動計劃。這一計劃的目標，是在安全的前提下，儘快恢復生產（運營）和出貨（交付），其本質是恢復現金流。否則，長期現金流中斷，企業會有死亡的風險。
花過去的積蓄應對經營休眠期，積蓄不夠，公司就要籌集資金，這是輸血；儘快恢復業務、恢復現金流，這是造血。圍繞快速恢復生產，以訂單出貨為中心，從5M1E（人、機、料、法、環、測）上著手，逐一落實人員到位、設備運轉、物料供應、現場作業、環境管理、測量系統和物流配送，這時候還關聯到外部的供應商、動力供應（氣體、蒸汽、水電等）、後勤保障（糧油菜等）和客戶等，可以說，打贏這場“戰役”是一個系統工程，必須在最短的時間內進行動員，快速反應。
為了克服可能的重大障礙，可以按照經營資源進行應對，其基本方針如下：
（1）建築物：尋找可替代的辦公室，在家上班，尋找替代工廠、替代倉庫等。
（2）生產設備：尋找可替代的生產設備，增加必要的庫存，確保足夠的儲備品。
（3）人員：確保替代人員，可以採用輪崗制、辦公室人員支援一線生產等。
同樣地，編制恢復業務的行動計劃，也需要用5W3H方法輸出文件，確保公司各部門在同一個計劃指導下有序工作。
2011年泰國大洪水發生後，因為短時間不能恢復生產，很多在泰國的豐田供應商用最快的速度把模具運回日本國內，找到相關工廠快速生產，所需要的熟練工人則從泰國工廠派遣過去，這樣的產能轉移能力，如果不是之前有預案、經歷過，是難以解不時之需的。中國企業在未來也需要建立在全球範圍內快速轉移產能的能力。
4、制定確保業務繼續的行動計劃。
在業務得以恢復之後還不可大意，因為在恢復的初期往往是脆弱的，稍有不慎或意外就容易中斷。因此，對員工安全、工廠安全仍須保持警惕和有效管理，重點關注如何確保五大安定化：現場安定化、人員安定化、設備安定化、供應安定化和質量安定化。在這個階段，制定確保業務繼續的行動計劃，目標比較接近正常時期的生產保障。
作為長期措施，企業必須重視下述兩方面工作：
（1）供應商和原材料：所有物料要有兩個以上的供應商，追加合理庫存，確保物料供應通暢。
（2）信息技術（IT）：建立雙重備份的信息系統，確保公司數據安全。
（3）總公司和集團要展開橫向管理，對巨大風險點進行排查、做出調整、預防可能的大危機。
（4）更加重視現金流：優化客戶結構，果斷放棄回款慢、缺乏信用的客戶；優化供應商，確保供應安全；再造業務流程，加速公司的現金流動，增加自有資金。
2019年12月，我帶領與《中外管理》合作的中國隱形冠軍企業代表團赴日本研修。當時，專業生產錫焊材料的千住金屬工業株式會社介紹說：在經歷過地震、洪水等災害之後，千住金屬常態化地保持足夠的銅、錫和柴油等庫存，建有自備發電系統，能保證公司幾個月的生產需要。
遵循上述四步驟，在2001年美國“911”恐怖襲擊、2003年中國SARS、2004年日本新潟地震、2009年墨西哥禽流感、2011年泰國大洪水和2011年日本東北大地震（福島核事故）等多次歷史級危機中，日本企業都處理得當，將損失控制在最小程度並以最快的速度恢復業務，回覆到正常經營狀態。
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平時就要制定“事業繼續計劃”
一部分企業活動的停止會對整個社會產生影響。直面危機，使企業經營活動得以繼續，進而確保關聯產業的正常運轉，這是企業的社會使命。危機應對能力強的企業，會受到客戶和社會的高度評價，有利於提高企業價值；供應商和客戶的安心感是與企業的穩定息息相關的，若無法度過危機，企業則有可能失去客戶或供應商。
制定事業繼續計劃（BCP）是非常必要的，平時有準備，戰時不慌亂。
案例1 不時出現的全球禽流感
還記得2009年4月墨西哥發生的H1N1禽流感嗎？蔓延到全球200多個國家和地區，一直持續到2010年8月才結束，跨度16個月，這場世界疫情，雖然病毒沒有變成強毒性，卻死亡了18,000餘人，
禽流感其實是地球上常見的疫情，根據世界衛生組織（WHO）和世界動物衛生組織（OIE）的不完全統計，在2003年11月至2016年1月期間，H5N1強毒性禽流感感染者確診846人、死亡449人，死亡率超過50％。
禽流感常態化存在，幾乎隔幾年就會出現一次疫情，但是病毒在不斷變異，如果有疫苗的話就可以控制。對於企業來說，從疫情開始蔓延到疫苗被研製出來，這期間如何保護我們的員工？如何守護我們的事業？
這就需要在沒有疫情的時候，制定有效的事業繼續計劃（BCP），一旦疫情出現，立即有條不紊地啟動應急預案。日本松下一定級別的高層幹部，每人都隨身攜帶常備應急藥，其中就包括應對禽流感和SARS的預防藥，所有藥物到期更換。現在，幾乎每個日本企業都有基於事業繼續計劃（BCP）而配置的戰略物料，口罩、醫用酒精、防護服和某些藥物等一些在中國不被重視的物品也在其中。公司領導層儘量避免全部坐同一航班出差旅行，這些看起來是國家領導人的風險防範準則，在很多跨國集團同樣被遵守。
案例2 福島核事故改寫日本汽車全球產業鏈佈局
再看看日本福島核事故的例子。
位於本州島北部的日本東北地區是汽車產業聚集區，有500多家汽車零部件供應商，由於產業鏈的分工，有的是整車廠的二級供應商，有的是三級供應商，這是典型的金字塔型供應鏈。
隨著市場競爭，汽車零部件行業不斷進行重組，少數企業在不知不覺間變成了鑽石型供應商，最具代表性的就是瑞薩電子，也就是說人們最容易看到的金字塔型供應鏈下面，還有一個鑽石型供應鏈。
一輛汽車要用到30-100個半導體，瑞薩電子在汽車用半導體的全球市場佔有率位居世界第一，最高時達39%。2011年3月日本東北大地震和福島核事故發生後，日本汽車產業大受打擊，因為零部件供應中斷，大部分整車生產線停產，豐田汽車3月的有效運轉率僅為前一年的37％，當年5月恢復到前一年的50％，6月恢復到70％。
在此次史詩級的天災人禍之後，日本汽車企業對所有整車工廠和一級、二級、三級供應商的全球安全供應體系進行了一次徹底普查，用了兩年左右的時間就完成了工廠選址的調整：全部遠離海岸線、核電廠和其它有重大安全隱患（如泥石流）的地點和設施（如化工倉庫），確保有足夠的安全距離和應急措施，同時推動行業重組，消除對瑞薩電子這樣的鑽石型供應商的過度依賴。
在經歷大大小小的危機之後，企業要不斷總結經驗教訓，不斷完善危機應對的機制，其要點有三個：一是平時就要制定管理手冊，以備不時之需；二是危機發生時設立臨時機構，通過信息管理，防止損失擴大化；三是危機發生後迅速修復，使業務活動得以繼續。
百年企業，百年風雨。
戰爭、地震、洪水、海嘯、疫情、核事故，國際格局、國家關係、政商距離……諸多非經濟因素的重大變化，造成企業瞬間陷入極端嚴酷環境，如何活下去？放在歷史長河中，這樣的極端挑戰不會是第一次，也不會是最後一次。
極端惡劣的經營環境，這是長壽企業的常態化遭遇。如此看來，日本企業的風險管理機制和事業繼續計劃（BCP），對中國企業有著長期的歷史借鑑價值。
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