我們每個人、每個企業都是福貴，在個人和企業的生命週期中都會經歷這種危機，眼前的新冠疫情危機可能只是增加我們反脆弱能力的一次小危機而已。為此，面對這次危機，我們不僅要活著，而且要活好！
撰 文 | 路江湧 北京大學光華管理學院教授，《共演戰略》作者
責 編 | 曹惺璧
01 福貴的故事
疫情危機當前，推薦每個人，尤其是企業家（重）讀一下作家餘華的小說《活著》。
《活著》講述了一個叫福貴的人所經歷的從解放戰爭到改革開放初期的人生歷程。解放前，福貴出生於一個地主之家，但他是個敗家子，在賭博中把家裡邊的田地輸光了，接著把家裡的祖宅也給輸了。因為輸光了田地和房產，福貴成了貧農，躲過了“打土豪，分田地”，而贏了他田地和房產的那個龍二被作為地主惡霸槍斃了。
俗話說，人生苦短。苦，來源於人生的不確定性；短，說的是人生的不連續性。我們用一張圖來理解福貴的人生。
圖1：《活著》，人生苦短
圖1的縱軸代表著人生的不確定性（苦），橫軸代表著人生的不連續性（短）。福貴人如其名，在輸掉田地和房產之前，他的生活既福且貴，有錢有閒，沒有什麼不確定性和不連續性，正如圖1的左下方象限那樣。
解放，對於所有的中國人都是一個大事件，對身為地主少爺的福貴來說是一個潛在的大危機。解放前夕，富貴的人生走到了圖1右下方的那個象限，之前那種地主少爺的生活一去不復返，富貴的生活遭遇了不連續性。
幸運的是，福貴在解放前輸掉了家裡所有的財產。沒錯，輸光財產這個小危機讓福貴躲過了“打土豪，分田地”這個大危機。用納西姆塔勒布的說法就是，富貴通過輸光財產這個小危機，提高了自身應對“打土豪，分田地”這個大危機的反脆弱性。
故事接下來的演進是這樣的：福貴從地主變成了貧下中農，被抓了壯丁，拉了大炮，在戰場上撿了一條命，回到了家裡。福貴不在家的這段時間，他的父母親去世了，女兒鳳霞變成了啞巴，但福貴終究是回來了，繼續和妻子家珍帶著女兒鳳霞和兒子有慶過日子。
生活好像平靜了下來，然而更大的不確定性和不連續性接踵而來，劇情進入圖1右上方象限。文化大革命開始了，國運莫測，家途維艱。先是兒子有慶因為在醫院給難產的縣長夫人獻血而死亡，接著是女兒鳳霞難產死在了友慶死的同一家醫院，然後妻子家珍也去世了。長命的福貴在家人接二連三的去世中，體會到了人生苦短。
故事的最後，經歷了一系列危機的社會進入到了圖1左上方象限，開啟了一個百花齊放和持續發展的改革開放階段。進入暮年的福貴買了一頭老牛，老人和老牛相依為伴，在小說裡給一個年輕人講述著他的人生故事。
福貴的故事聽完了。我們每個人、每個企業都是福貴，在個人和企業的生命週期中都會經歷這種危機，眼前的新冠疫情危機可能只是增加我們反脆弱能力的一次小危機而已。為此，面對這次危機，我們不僅要活著，而且要活好！
02 危機當前，先活著
危機當前，企業如何才能夠活著？當然不是像福貴那樣輸掉所有的財產，而是要有以“現金為王”為特點的生存策略。“現金為王”在福貴的案例裡也有體現: 如果福貴只輸掉田地，他還會因為有一個大宅子而被劃成階級鬥爭的對象。更嚴重的是，為了維持這個大宅子，他家必須僱傭傭人。如果沒有了來自田地的收入，還必須付出維持大宅子的支出，那麼，福貴的境遇和新型冠狀病毒疫情下中小企業的境遇何其相似！所以說，福貴很幸運，他輸掉了所有的東西，從而能夠保持一個低水平上的現金收支平衡。
圖2可以幫助你理解企業應對危機的現金策略。圖2的橫軸是和現金相關的不連續性，即企業現金流斷裂的可能性；縱軸是和現金相關的不確定性，即是用現金獲得差異化回報的可能性。
圖2：活著，應對危機的生存策略
企業家在危機早期做每一項決策的時候，頭腦中要有一個公式“決策－現金”，也就是說，要對每一項決策減少現金的數量非常敏感。在危機發生的早期，企業面臨著“現金流入中斷，而現金流出無法停止”的局面。在這種情況下，使用現金回報率的不確定性是低的，因為現金流入的中斷是確定的，而需要流出的現金中的相當部分也是必須付出的。在危機發生早期這個階段，企業應該用“減法”作為自身的現金策略，也就是在合理範圍內儘量減少現金開支，能不開支的，儘量不開支，能不用現金的，儘量不用現金。
在危機發生的中期，企業的現金狀況可能並沒有得到改善，但倖存到這個階段的企業卻發現很多同行已經倒下了，市場上出現了一些空間，企業好像已經迎來了快速發展的機會。然而，在這個階段，企業應該謹慎評估自身面臨的不確定性和不連續性。危機中期的不連續性仍然主要來源於企業自身的業務流和現金流。企業需要根據自身業務的恢復情況以及現金的儲備情況決定是否抓住這些市場上出現的機會。如果企業在這個階段不能很好地解決現金流的不連續性和業務流的不確定性，而倉促地去抓市場上的機會，則可能面臨來自不連續性和不確定性的雙重打擊。
因此，當危機進行到中期階段，企業的現金策略應該是“除法”，也就是進一步聚焦自己，能夠持續、盈利和現金流良好的業務，關閉一些不能持續、虧損或現金流不良的業務。企業家在危機中期做每一項決策的時候，頭腦中要有一個公式“決策÷現金”。這是因為當危機進入中期階段後，往往達到最高的嚴重程度。任何一個決策，不管其對公司的戰略組織有什麼樣的長期影響，如果會導致公司現金流斷裂，上面這個公式分母就等於0，所有的決策也都沒有了意義。
企業家在危機後期做每一項決策的時候，頭腦中要有一個公式“決策＋現金”。這是因為，當危機進入後期，企業面臨的不連續性下降，但不確定性仍然較高。這種情況下，企業選擇發展方向的一個重要原則是業務能否增加企業的正向現金流。在經歷了危機早期、危機中期之後，即使那些在危機前現金流非常充沛的企業，也都可能遇到現金流的困難。因此，企業家在這個階段千萬不能因為危機看似即將過去，曙光即將到來，就盲目大幹快上，不考慮業務的現金流狀況。
當企業成功的在一次危機中生存下來之後，在下一次危機到來之前，往往會進入一段平穩的發展時期。這個階段，企業發展的不確定性和不連續性都比較低。企業家在這個階段做決策時，頭腦中要有一個公式“決策×現金”。也就是說，企業要利用這一段黃金髮展期，放大發展機會，增加現金流轉率，在安全邊際內儘量為下一次危機的到來儲備足夠的“彈藥”。
03 面向未來，活好！
上面我們討論了面對危機如何通過現金為王的策略“活著”，然而，很多企業要達到的目標不僅僅是在危機中生存下來，更是如何在危機中找到發展的機會，如何在危機中“活好”。
想在危機中獲益並取得更大發展的企業，肯定不能把眼光侷限於危機本身，而是需要在保證自己能夠活過危機的基礎上，有更長遠的眼光，利用危機重塑企業的使命、願景、價值觀，提高企業的戰略、組織和執行能力。企業要想通過危機全面提升自己的管理，就需要對危機的本質有深刻的理解，並在危機的各個階段有重點地做應該做的事情。
我用圖3表示企業在危機各個階段的管理工作重點。可以把危機分成危險和機會兩個維度，圖3的橫軸表示危險的大小，即企業在危機中實現發展路徑的困難性高低；縱軸表示機會的大小，即企業在危機中尋找發展方向的重要性高低。
圖3：活好，應對危機的發展策略
在危機發生的早期，企業應該做的重點管理工作是抓執行，抓執行的目的是應對不連續性的快速上升。有了執行能力的保障，企業隨著危機的發展就可以接著著手應對危機帶來的不確定性。
應對不確定性的一個有效手段是重塑企業的使命、願景和價值觀。一個企業的使命回答了企業為什麼存在，企業的願景描述了企業在中長期想成為什麼樣子，而企業的價值觀是企業的使命和願景入人心、入人腦的具體體現。在沒有危機的時候，企業往往很難找到契機讓企業的成員一起深入思考企業存在的目的和未來的遠景。危機往往能夠給企業提供寶貴的契機，促使企業上下同心、同欲，用使命、願景和價值觀應對危機帶來的不確定性。在危機即將結束之前，企業已經通過危機管理提高了執行能力，重塑了使命、願景和價值觀，為未來更大的發展做好了準備。在這個時候，企業應該把管理的重點放在戰略方向的選擇上。這一方面是因為企業未來發展的具體方向仍然不確定，另一方面是因為企業在危機中形成了新的使命願景，提升了執行力，為戰略方向的確定和戰略的實施打下了良好的基礎。
當危機結束之後，企業應該把管理工作的重點逐步轉移到組織架構調整，組織能力提升上。這樣做的原因在於，企業可能在下次危機到來前的比較長的一段時間內都面臨一個發展的黃金窗口期，而企業需要強大的組織能力來把握這樣的發展機會。
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新冠疫情當前，無論是個人還是企業都不能亂了陣腳，應該利用這次難得的機會思考一下危機的本質和活著的意義，提高自身應對危機的能力和活好的願力。
最後，讓我們一起體會幾句《活著》裡的話。
“以笑的方式哭，在死亡的伴隨下活著。”
“生命中其實是沒有幸福或者不幸的，生命只是活著，靜靜地活著，有一絲孤零零的意味。”
“這兩隻雞養大了變成鵝，鵝養大了變成羊，羊大了又變成牛。我們啊，也就越來越有錢啦。”
面對危機，只要我們（企業）活著，我們養的雞就能變成鵝，變成羊，變成牛。
— END—
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