南通大學經濟與管理學院 鄧恆進
行業領導者，隱形冠軍企業！
疫情期間，
參加法蘭克福展的創新作為展現了“雙童吸管”的深厚功底。
對試圖轉危為機的企業或組織，
有哪些借鑑意義呢？
疫情發生後，“轉危為機”被不斷提及，但“轉危為機”不是口號。只喊口號，不僅不能“轉危為機”，還有可能錯失時機。轉危為機，需要創造性地利用優勢，抓住機會，克服劣勢，規避風威脅。雙童（吸管行業領導者）在疫情期間參加法蘭克福展的創新做法提供了借鑑和啟示。
事由大致如下，新冠疫情導致航班取消、簽證停辦，參展人員在無法前往的情況下，急聘在德中國留學生，依託遠程技術獲得了前所未有的成功。主要節點如下：
具體參見中外管理雜誌社在《2020企業復工進行時（第一期）中國隱形冠軍，抉擇與應對》中對雙童董事長的訪談（25-34分鐘之間，參考左下角閱讀原文鏈接），也可參照雙童公眾號文章《簽證被扣！航班取消！疫情嚴控！“雙童”法蘭克福展危矣！極致努力、突破創新、利用遠程技術實現最大收穫！》。
從獲得的材料來看，雙童之所以在這次會展中取得成功，主要歸結於以下因素：
1. 骨幹的主動
品牌拓展部的幾個業務員過年都沒有休息，卯足了勁兒準備參展。原來的直飛航班取消，就決定借道別處，先到日本再去德國；領事館閉館，帶著行李前去蹲守。即便籤證被阻，去不了現場，也沒有放棄，很快決定緊急聘用當地人員。委託當地人員之後，沒有萬事大吉，而是全程關注，看到展會客戶對中國館避而遠之，趕快大紙張粘貼道歉信（為什麼沒能到現場，為什麼要聘用留學生）和告知書（留學生並沒有回國）。為了與會展時間吻合，隨時開展實時交流，業務員們主動調整作息時間，克服時差帶來影響。
很多組織的員工，或者有“過年都沒休息，簽證受阻便能好好休息”的放鬆想法；或者有“疫情影響是天意，損失也是不可控的事情”的認命想法；或者有“已經委託別人，並付了不菲的費用，效果如何愛莫能助”的甩鍋想法；或者有……，
創新需要怎樣的員工呢？
2. 領導的支持
企業老總的高度關注，鼎力支持。2月2日（正月初九），正直疫情防控關鍵期，董事長親自送業務員到火車站，有一種禮送勇士出征的感覺，“現在想來當時的確冒風險，過後有些後怕”（董事長語）；在簽證困難時，領導層積極尋求市政府、外僑辦、上海簽證中心等相關部門的幫忙；最終不能成行後，領導與業務員一起研究去不了現場的對策；領導層相信參展人員的專業，支持聘用在德中國留學人員，並願意支付高額佣金。
很多組織的領導，要不交代完任務就不再過問、只等待結果了，要不會擔心風險猶豫不決，要不捨不得費用不願意支持，要不……，創新需要怎樣的領導支持呢？
3. 互聯網的應用
互聯網通信工具是這次參展由“眼看就黃了”轉變為“大獲全勝”的關鍵，是一次真正的“+互聯網”的成功案例。參展所用的互聯網技術（網絡交流、遠程監控、虛擬演示、實時互動等）儘管都不很複雜，但由於使用者是品牌拓展部的業務員，並且是在緊急狀況下來使用，他們所克服的困難可想而知。
大多數組織裡，IT部門提供技術支持、設備調試，業務部門只管應用即可，如果IT系統出現問題，業務活動都可能停擺，尤其是在節假日。現在的創新幾乎都離不開信息通信技術的支持，創新開展需要什麼樣的“+互聯網”呢？
4. 專業的優勢
“專業”可以理解為有能力把事情做好，整個過程處處體現了專業能力和專業精神。
一是專業的應對能力，直飛航班取消，馬上改買日本航班；簽證最後沒有成功，馬上想到利用當地人；中國館冷清，馬上採取有效措施。
二是專業的人脈資源，沒有費太大周折，就找到了可以一拍即合的合作伙伴，“中國人，沒回國，會德語；年輕人、會網絡、善溝通；並且不怕學習陌生知識（產品信息、報價信息以及接待注意事項等），同樣也受疫情影響，正在無所事事，想找活幹。
三是專業的業務支撐，到不了現場，只能遠程支撐，物流信息、單證信息、布展信息的交待與指導，緊急申明（道歉信和告知書）的撰寫，遠程實時三方（業務員、留學生、意向客戶）的互動，對專業不精深者絕對無法實施（自己會做和會指導他人做是兩個層級）。
創新成功需要怎樣的專業能力和專業資源？
5. 平時的積累
“養兵千日，用兵一時”，緊急狀態下才能顯示真水平。如果平時沒積累，能在極短的時間內找到替代方案，並取得圓滿成功嗎？
2月3日簽證無望，2月4日聘用留學生，2月5、6日溝通、指導和布展，2月7日正式開展，展會期間接待300多位意向客戶，如果沒有領導支持具體事務的積累，沒有人脈資源的積累，沒有互聯網通信設備應用的積累，沒有細節處理經驗的積累，取得展會成功基本是不可能的事情。
好運氣是“平時的積累和時機的把握”。“絕處求生，倒逼創新，柳暗花明”（雙童董事長語），需要組織和員工
不斷拷問自己平時“學沒學，學什麼，學會沒，用了嗎，會用不，組織支持用嗎”。
創新需要鏈條的支撐
系統是由相互聯繫的多種要素經由相互作用而形成的對外具有一定功能的整體。系統包括自生系統和人造系統，由要素、結構（相互聯繫和相互作用）、功能三部分組成。
雙童到法蘭克福參展，是一個人造系統，具有宣傳企業，獲得訂單的功能。這個人造系統的要素和結構本來都非常簡單，就是幾位業務員通過領事簽證，帶著樣品去參展就可以了；但是因為疫情，卻複雜了很多，引入了員工的主觀能動性、領導支持，互聯網通信設備、中國留學生等諸多要素。
如果沒有這次疫情，雙童很可能會跟以往展會取得的業績一樣，沒有太大突破；
如果簽證成功，業務員能正常到法蘭克福展會現場，但因為疫情，歐洲客戶絕對會唯恐避之不及，績效可想而知；
如果聘請了中國留學生以後，就萬事大吉，對現場狀況不去關注，或者對現場的冷清沒有應對之策，也就不會產生紛至沓來的效果。
因為有了疫情，中國參展商去的少了；
因為中國展商去的少，雙童展位在中國館格外顯眼；
因為道歉信和告知書，老外也不擔心病毒了；
因為現場人員會德語，交流障礙不復存在；
因為有遠程支持，形成了線上線下結合、現場工廠結合的跨時空出展態勢。
因為前面的這些“因為”，雙童這次法蘭克福的參展，想不成功都很難。
“創新”是一件很奇妙的事情，從0到1，從沒人做到有人做，從別人做到自己做，都需要很多機緣和條件。雙童這次法蘭克福的成功出展，實際上沒有任何重大創新，也沒有太多創新手法（跨境電商的人，經常邀請外國在校大學生拍攝廣告），頂多就是一些固有做法在緊急狀態下的組合串聯，屬於漸進創新的範疇 。
漸進創新也可能會成就大事業，因為疫情，很多企業將會訂單短缺；疫情過後，爭取有效訂單將成為同行競爭的焦點。漸進創新如何產生？員工的主觀能動性非常可貴，領導的全面支持也急切需要，有主動、有支持、沒技術，零積累也白搭。而這些都是大多數國內企業所缺少的。
不知道那些2月3日在德領館沒有簽證成功的20多家中國企業，有多少企業採取了雙童這樣的創新手法；不知道這次參展企業中是否有其它中國吸管廠家；也不知道雙童會因為這次參展多獲得了多少訂單。但是這樣創新成功的案例，無論是對雙童本身，還是對其它企業都值得借鑑。
轉危為機，不創新，沒戲！
轉危為機，有創新，但沒有支持創新的鏈條，也沒戲！
作為專業人員，看到一些創新的做法，便努力做一些分析、分享，試圖為復工中的企業提供些樣板，為想要轉危為機的企業提供點思路。文中定存在很多不妥當的地方，敬請批評和指正！
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