當雪山崩塌的時候，沒有一片雪花是無辜的，突發事件之下，我們所有人都會面臨財務上的風險，只不過壓力傳遞到每個人那裡的具體時間不一樣。
分 享 | 徐 薇 「財得得」財務服務品牌創始人、快法務特邀導師
整 理 | 周 琪
非常榮幸在這個時候，跟大家一起溝通，如何應對突發事件下的財務風險。其實我本人也是一家中小企業的創始人，創業不到兩年的時間，我特別想跟大家分享一下這段時間的心路歷程。
我們每一箇中小企業主，都承擔著全部企業員工身後的若干個家庭，所有的企業主也好，創業者也好，發自內心的都是想把這個危機克服過去，和醫生上了手術檯的心情是一樣的。
我們從年初二的時候就開始做了一個小小的調研，發現大家面臨的財務風險問題比較嚴重。這段時間我們也一直在公益地幫扶很多中小企業主梳理現金流，做一些緊急的預案，為他們打氣，也提供一些新的思路。
這一次我們看到，突發事件加速了需求的變化，但需求仍然是存在的，突發事件不會淘汰任何一個行業，只是加快了行業進化和成長的過程。當雪山崩塌的時候，沒有一片雪花是無辜的，也就是我們所有人都會面臨財務上的風險，只不過壓力傳遞到每個人那裡的具體時間不一樣。
疫情第一輪衝擊的是零售、餐飲、旅遊業裡的中小實體，還有一些線下的教育企業，另一些行業會受到後續的影響，在這裡給大家三個關鍵詞，首先是清醒，第二是積極，第三是活著。
01 受疫情影響的中小企業調研
這次我們幫扶的中小連鎖餐飲企業中，受訪的一共有173家，其中銷售額小於一個億的有99家，35%以上的企業註冊不滿三年，絕大多數銀行的信用貸款有一個剛性要求，就是公司的註冊時間達到三年以上，納稅期限要求兩年以上。
我們發現很多企業之前從來沒有貸過款，比如教育行業大部分都是預收款，餐飲行業可以賣卡，零售企業也可以賣卡，所以大家都措手不及，不知道銀行門朝哪開，不知道怎麼去和銀行溝通貸款事宜，也不知道自己註冊時間不滿三年能不能夠貸到款，很多都是小白。
這類中小型連鎖企業還有個特點，95%以上都是租賃營業場所的模式，他們沒有企業資產可以抵押，意味著要做信用貸款。中小企業做信用貸款的話，一是週期長，二是難度高，有的時候還要加擔保，然後週期更長了。
除了中小企業以外，各個垂直細分品類的頭部企業，包括一些網紅餐廳，網紅茶飲企業，疫情前發展勢頭都比較良好，現在也措手不及，為什麼？因為之前行業的行情不錯，大家把錢全部砸在發展裡頭，砸到迅速開店裡頭，迅速拉昇GMV。大家現在都對西貝的情況比較瞭解，實際上我們調研一圈下來發現，不光西貝，各細分領域的頭部企業都是有困難的，西貝還算是自救比較及時的。
02 轉危為安：財務角度梳理企業自救方式
所有政策都有時間遞延，對於中小企業來說，除了等待國家政策落實，當下最重要的仍然是自救，借這個時間自省一下，企業目前還有哪些可以提升。
首先，根據企業的實際情況梳理現金流，我們建議的生存線是6個月及以上的現金流。
生存線：6個月及以上現金流
平穩線：9個月及以上現金流
健康線：12個月及以上現金流
寬鬆線：24個月及以上現金流
低於6個月怎麼辦？建議股東和核心管理層做到以下三點：
重新測算必要的成本費用。大多數企業在這段時間業務是停擺的，停擺以後成本費用一定要重新測算，比如有些企業收入停掉了，百度頭條上的搜索付費還在持續，這是極其不理智的一個做法，趕緊要停掉。
重新測算現金流的支出和收入。我們要儘可能地把現金流回收，把不必要的現金流支出卡住，比如一些不是很著急的投資，能不能緩一下，也是我們需要當下迅速決定的。
動用應急儲備或追加投入。我一再跟各位創始人說，我們每年掙了100塊錢，一定不要把這100塊錢都分掉，為什麼？因為分掉了以後，一旦出現今天這個情況，或者出現企業需要追加投入的情況，就很被動。
還有追加投入，外部依然有一些投資方願意投資，但是也都特別謹慎。一些戰略投資者看戰略長線，準備了幾十億的資金，就想趁這個時間進場撈好的標的，所以大家如果是這類項目，不要完全喪失信心。
財務角度如何重新測算成本費用
首先，研判未來、代入當下。創始人與核心團隊在當下的溝通是非常重要的。很多創始人會擔心商量之後被拒絕，問題是你不商量，怎麼知道對方會拒絕你呢？你想挽救企業，大家不想嗎？所以大家對於未來應該進行共同的研判，把關於未來所達成的共識代入到當下，一定要透明、開誠佈公地跟團隊說，然後一起用不同的業務邏輯去重新審視不同的業務板塊，有的是機遇，有的需要快速調整，例如慣性投入：收入減少板塊的廣告營銷和第三方服務費用。
然後，採取措施。我們要求大家有一個堅決的時間點，2月當月必須完成至少6個月重新測算的成本費用預算，理想狀況下，我們希望大家能夠測算12個月，列明背後的邏輯背景和原因，對收入的研判是什麼樣的，相應的成本費用應該如何來進行匹配。
3月1號起，建議大家同步全員宣講和執行。我們發現有一些優秀的企業，在年初二、初三的時候，基本上整個策略都已經調整完了。希望大家不要成為玻璃一樣的企業，一摔就碎，要做乒乓球，壓力越大，彈跳越高。
財務角度如何重新測算現金流需求
建議大家遵循以下幾條原則：
第一，活下去才是唯一的戰略。這個時候你說空話沒有用，先要保證企業活下去，才能對得起這麼多家庭，對得起自己辛辛苦苦創業的盤子。
第二，量入為出。現金流需求要跟收入進行匹配。
第三，溝通、評估、果斷砍掉不確定性強的現金流投入。
第四，回收一切能收回的現金。
第五，嚴控現金流出，合理延期繳納各項稅款。政府陸陸續續出了很多政策，在政策範圍內支持你延遲繳納了，你就沒有必要非得在錢不夠用的時候，還是按原來的，可以利用這些政策優惠，延期繳納，合理安排資金，之後再把這部分錢補上。
第六，積極申請財政返還和各項減稅繳費、以及金融支持政策。平時只顧著埋頭賺錢的企業，這個時候一定要關心政策。比如有的企業積極地和政府溝通，政府體諒它的難處，把它列入核心幫扶名單，那麼它就能獲得稅費率優惠的貸款，所以一定要保持跟政府的密切溝通。
03 受災嚴重的行業如何財務自救
餐飲業
壓垮餐飲企業的最大稻草是房租，房租實際上是一個固定的剛性成本，每年只升不降。跟個人房東談減免租金是比較困難的。
給大家提一個實操的建議，跟房東商量，能不能延遲繳納，或者協商疫情期間，押金和付款方式可以做一些改變，過去押三付三，這段時間押一付一，相當於騰出了四個月的資金。
如果房東是商業綜合體，它的特點是規範，相應政策積極，有很多類似萬達這樣的商業綜合體都給大家發了通知，減免租金，但不是所有的物業都這樣，我們要審視一下合同，合同當中一般無法開業是可以不交房租的，沒有這條怎麼辦，可以跟房東協商。另外這次疫情過後，是不是得把這條給加上。
有的企業堅持做外賣，但現在的收入下降到了原來的15%，甚至更少，還要不要堅持，跟他算了賬，你會發現當收入下降到15%的時候，成本費用其實是沒有下降太多的，至少也有50%。那麼這個時候，除非要保品牌，有一定的現金流儲備，像麥當勞就一天也沒關，否則不要硬撐做外賣 。暫停營業既減少損失，也降低感染的風險。
另外，人工費用也是大家最關心的一個話題。這裡想分享一句話，“人”除了是費用和成本，也是企業的核心資產。我們需要調用一切資源去保障員工收入，不要疫情結束了，團隊也沒了。
實在熬不下去，面子不重要，活下去最重要。你可以跟員工去協商，取得諒解，比如說一些績效類的、年前沒發的福利獎金是否可以延緩發放，但是提醒大家，工資可以低，社保絕不能斷。
零售業
零售企業最核心的問題是庫存。時間越長損耗越大。如何儘可能回收現金流，把庫存降低？我們發現中小零售企業有一個特點，銷售品類發生了重大的變化，向民生類商品傾斜。
節前備的那些年貨怎麼辦？給大家一些銷售對策，比如緊急採購和調用民生商品的儲備，保民生，保品牌，贏市場份額。給美團等還在戰鬥的企業供貨，民生商品禮盒拆散銷售，都是可以嘗試的銷售思路。
特別給大家一個提示，一些購物中心雖然關了，但是下面的超市還開著。一些非食品類商品仍然可以放在超市進行組合銷售，比如賣水果可以放果盤，能夠處理一部分非食品的高庫存。
財務人員不怕累，怕的是變化，因此財務制度很多都是剛性的，但這時候我們需要有一個彈性的財務政策，跟前線同頻。
針對民生商品，準備好資金、24小時待命，現款現結采購、短賬期採購，一切跟著前線走；針對非民生商品，尤其短保質期商品，負毛利管控放鬆，以清庫存、回現金為原則，同時支持公益捐贈。
有能力的企業、有責任感的企業，應該保障及時給供應商結賬，讓供應商有足夠資金循環週轉的進貨，保障供應商的現金流就是保障我們的現金流。
最後，下調毛利率的管控，比如允許成本價甚至略低於成本價出貨，把政策放給一線，共同承擔損失，儘早把資金收回。
總結起來，三句話。不管在什麼時候，現金流永遠重於毛利率；針對民生商品：保民生、抓進貨、不斷貨、不漲價、樹口碑；針對非民生商品：清倉、輕倉、回資金。
教育行業
線下教育行業也是疫情影響的重災區。這兩年教育行業發展比較快，很多企業會預收3個月，甚至6個月的學費，然後把預收賬款當成現金流砸到校區的開業當中去。
一旦線下開不了學，家長們要求退費，這時資金是不夠的，怎麼辦呢？給大家幾點提示：第一，儘量跟家長協商延期服務，有線上平臺或者產品的，可以轉為線上服務；第二，假如自己沒有產品，建議跟其他教育夥伴合作，採購一些線上的補充產品，安撫家長。總之減少退費是第一位的。
我們來回顧一個非典的案例。2003年的時候，新東方是一家特別火的企業，藉著出國潮的紅利業務高速發展，但它有一個典型問題，把所有預收款都當成現金流花掉了。
4月非典爆發的時候，新東方已經把夏天的錢花掉了，現金流是個負數。那時候線上支付沒有這麼發達，教室的租金、資料、宣傳費、老師工資都是剛性的支出，公司面臨著2000多萬流動資金的赤字缺口，還面臨擠兌的風險，退費的學生從新東方的辦公室一直排到樓下，就差沒安排號機了。
那麼緊迫的情況下，我們看新東方是怎麼做的。首先找到銀行溝通，經過艱難的談判，銀行終於鬆口，不設上限。後期，提款最多的一天，財務人員動用了400多萬元。
第二，提升教學質量，獲取學員信任。非典過後，憑著自身品牌優勢和優秀的教學質量，大批新東方學生又把學費交了回來。到了6月份，俞敏洪把借的錢悉數還清。
第三，儲存現金，不把預收款當現金流。經過這次事件，俞敏洪給新東方定了一個規矩：不管新東方規模多大，支出不能夠超過預存現金的30%，賬面上的餘額必須隨時隨地能夠支撐所有學生的學費和員工的工資，一定不把預收款當成現金流。
04 如何通過銀行融資自救
好多企業不缺現金流的時候，沒有融過資，沒有貸過款，這個時候各種各樣的問題都出來了。先簡單給大家普及一下，融資分兩種，一種叫有抵押物融資，比如房產、辦公樓這種，基本上所有的銀行都可以受理，抵押貸款的利率小於信用貸款。
很多來求助的企業問，銀行貸款利率高不高？高了我們不要。我說，你現在不應該先問利率，而是應該先梳理一下自己的現金流，如果低於三個月，還在關心利率，就是本末倒置。對於現金流低於三個月的企業，建議大家按以下的情況來給銀行排序。第一，誰的放款速度、審批速度最快；第二，能給你放多少額度；第三，是不是你長期合作的銀行，如果是長期合作的銀行，大家手續都簡便；第四才是利率。
我們看到，針對有些企業，銀行利率可能會上浮20%，拿5個點來算的話，上浮20%也就6個點，一年6個點，什麼樣的生意掙不回來？還是比較少的是吧？所以利率真的不應該是大家最關心的點。
另一種是無抵押貸款，如稅金貸、發票貸、流水貸等各類信用貸款。比如北京銀行出了“京誠貸”，專門針對有短期流動資金需求的連鎖餐飲和連鎖零售企業。建設、華夏、浦發、渤海、民生、江蘇、寧波銀行等均出臺了疫情專項產品。中小企業的話，多申請幾家銀行，估計也能夠度過幾個月。
央行政策要求各銀行針對疫情醫療物資需求和保障，一律綠色通道、快審快貸。不僅是醫療物資類企業，為醫療企業服務的企業，比如你是個軟件企業，B端如果服務的是醫療企業，都可以通過申請進入綠色通道，這點大家一定要注意。
另外還有一個小貼士，針對已有貸款到期要歸還的暫時出現困難的企業，國家有政策，不抽貸、不斷貸、不壓貸，建議大家儘早跟開戶行的客戶經理溝通，把貸款續貸下來，緩解資金壓力。
有的企業現階段不缺現金，要不要去申請貸款額度？我建議你也要走這個流程，為什麼？比如信用貸款的流程大概需要一個月到三個月，快審快貸可能快一些，有的最快是3天，但是要本著長期來看，最長達到三個月，審批下來以後，如果不用，額度還在，但如果你著急的時候再去申請，時間肯定是不夠的。所以給大家一句話，永遠在不需要錢的時候就要去找錢，到你需要錢的時候再找肯定是來不及的。
建議大家在展開積極自救的同時，充分了解政府的疫情專項扶持政策，充分地利用這些政策。舉個例子，蘇州、上海這些城市最早出臺了失業保障金的返還，你要趕緊去申請，還有的地方調整社保基數，延長社會保險，實施培訓費的補貼政策，如果你是培訓企業的話，能不能在這裡看到一些市場機遇？所以大家一定要學習政策。
除了政府的相關政策，銀行的疫情專項支持政策也要關注。比如建行有一個產品叫做小微快貸，專門針對小微企業快速貸款的，在線上就可以完成申請。把各家銀行政策都摸清楚，看哪些能夠利用上，哪些能夠申請，總而言之，要儘早、全方位、多渠道地去找資金，不要限定在單一渠道。
05 化險為機：財務角度的反思和機遇
有時候機遇就藏在風險裡。這段難得的企業停擺的時間，實際上是可以做很多反思和調整的。
疫情下的反思和調整：以線下連鎖企業為例
先來審視一下房租。我最早接觸麥當勞這個企業的時候，就發現它的房租是按照流水扣的，我感到很奇怪，因為有時候算下來，按流水扣的比正常的房租還要高。經過這次疫情，我們發現，全球連鎖企業經歷了無數次的挫折，總結出來的經驗一定有它的道理。
關於房租壓力大，給大家幾點建議：
第一，能談流水分成的絕對不要談固定房租，提高抗風險能力。
第二，少押、能季付不要年付，能租賃不要自購。
第三，中央廚房自建或者合作，減少門店廚房面積。
第四，單店模型重新測算，倒逼最精簡營業面積。一定要把優秀的模型摸出來，然後快速複製，不要盲目開店。
關於裝修，建議大家輕裝修重設計。這樣投入會比較少，投資回報會比較快。有一個創始人告訴我虧損的店不能關，原因是什麼？裝修了三回，費用特別高，關了可惜。如果輕裝修的話，這個時候就船小好調頭。所以大家要在設計上狠挖潛力，不要拼裝修的豪華度，要拼服務，拼設計。
關於人工費壓力大，給大家幾點建議：
第一，數字化管理、精簡組織架構。
第二，採用合夥人、阿米巴類模式，分擔經營壓力。當有經營風險的時候，基本工資不至於壓力太大，基本工資+高利潤分享的模式會越來越流行。
第四，抓住核心板塊，剩下的一律合作、外包。
第五，某塊核心能力較強的可以社會化分享，轉為利潤中心。這也是將來的一個趨勢，大家可以參見海底撈。還有一家企業叫中興通訊，它的財務在做社會化分享，接了非常多的外包業務。
轉危為機企業案例：BUTCHER社區肉鋪
BUTCHER自救時間軸
BUTCHER是盒馬門店覆蓋數量最大的新零售代表。從1月20號到2月14號，我們給它畫了一個時間軸，從中可以看到大多數中小企業歷經的過程。首先是迎戰銷售高峰，全國各個門店拼命備貨，人力蓄勢待發。
1月24號，餐飲業一下子遭受了滅頂打擊，營業額跌到了之前的15%，庫存也高了，問題全出來了。
1月28號以後，他們已經出了救急方案，當他們發現半成品、冷凍產品這些品類在爆發之後，去跟盒馬談，能不能把我的半成品放在你那賣，這樣就把餐飲提前做了一部分零售化。到2月4號立春的時候，BUTCHER全國70%的門店開始營業，除了做餐飲，還做零售的補貨，把握半成品、冷凍品的機遇。
盒馬推出聯營商疫情支持政策後。它跟盒馬更緊密地綁定，提供社區需要的優質動物蛋白產品，配合無接觸快速送貨。到2月14號，它的全國營業額回到了運行前的120%，也就說比之前的還高，同時，餐飲零售化的進程也加速了。不僅渡過危機，還抓住了機遇。
疫情下的行業機遇：以產業互聯網企業為例
對於產業互聯網企業，要重點關注以下八個方面帶來的機會，分別是：集中採購、供應鏈、數字化、線上線下整合、金融支持、運營改善、物流成本、政策支持。
產業互聯網正迎來一個非常好的發展機遇，因為之前很多企業在培養用戶習慣上、在拉新上花了很多成本，這段時間，很多線下企業不得不轉型到線上，就給互聯網賦能的企業帶來非常大的紅利。
我們最近調研了一家互聯網汽車售後服務公司，過去因為用戶習慣沒有養成，一直苦苦掙扎在盈利線上，那時候開玩笑說，上門修車保養車的企業死差不多了，就剩你們這一兩家了。
為什麼它能存活下來，因為它在系統管理上，在精細化運營上，在解決方案上真做得好，成本費用的控制特別好。這次他就抓住了一個新的機遇，轉型成為一家產業互聯網企業，提供汽車一次性和長效的消毒解決方案，為中小汽修公司爆款產品、服務、供應鏈賦能，提升效率，提供金融解決方案。
最後，我想感謝並持續呼籲各家銀行能夠陸續出臺幫助中小企業的信用貸款政策，並且積極提供對接，畢竟，沒有一家企業不是從小變大的，也沒有一家企業沒有過資金困難，讓我們一起共度時艱，轉危為機。
直播間Q&A
1. 針對製造業，尤其是在供應鏈末端的企業，不知道什麼時候才能完全復工，財務跟不上變化，預算測算比較慢，有什麼建議？
我們看到義烏已經鬆動了，全國各大城市，尤其是那些疫情控制比較好的地區，應該是首先會復工的，大家在這段時間可以做的事情很多，檢修機器，新系統的升級，整個管理團隊的培訓，市場機遇的討論等等。相信這一兩個月肯定陸續會有復工的消息出來，大家一定要準備好。財務要參與到核心團隊，創始人要多拉著財務一起討論，剛才給大家的兩個時間點，務必牢記。2月底一定要把所有的成本費用相應的預算重新測完，3月1號開始按照新的預算執行。
2. 對 TO B 項目型企業有什麼建議？
這個時候要多跟客戶去溝通，瞭解客戶的復工情況，有什麼樣的需求，你儘早去做準備，客戶有困難要積極地去幫扶，現在正是樹品牌、建立用戶粘性的絕佳機會。
3. 產業互聯網在財務方面要注意哪些問題？
產業互聯網企業跟一般的中小企業最大的區別在哪裡？我們發現產業互聯網企業的創業者有個特點，要麼是連續創業者，要麼是大廠出來的“老司機”，有非常深厚的資源和經驗。
產業互聯網企業要考慮的一點是“法財稅資金一體化”，法律、財務、稅務，從創立伊始就要全部打通，尤其在產業互聯網企業做財務的，一定得是非常理解業務的。這是產業互聯網財務的一個高要求。
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