“我們現在一天要做出的判斷，相當於過去一年的量。”下廚房創始人王旭升沒有把這次流量波動視為“驚喜”，他認為更像是一次驗兵。
文 | 《中國企業家》記者 郭佳瑩
頭圖來源 | 被訪者
疫情影響之下，我們看到企業的生存百態。
有的率先“呼救”，希望引起社會關注獲得支持而活下去；有的堅持“英雄主義”，無論多難也要帶著團隊一起前行；有的斷臂求生，裁員減薪，苦苦等待市場復甦；有的厲兵秣馬，看準鉅變之下新的市場機遇，準備大幹一場……
很難簡單地判斷誰對誰錯，每個企業都有其現實的活法。疫情就像一塊試金石，檢驗著每一位企業家、創業者在關鍵時刻應對危機的能力，也檢驗著他們內心深處的價值底線。企業選擇什麼樣的活法，也在接受公眾的檢驗。
我們特別推出“活法”欄目，真實記錄疫情之下企業領導人選擇不同活法的商業邏輯。
被黑客攻擊了？
大年初三，下廚房的APP居然宕機了！創始人王旭升和團隊當時不太敢相信。
王旭升曾是豆瓣網的第一個設計師。2011年，他離開豆瓣網創立美食社區“下廚房”，並於2015年完成3000萬美元的B輪融資，投資方有華創資本、京東數科、策源創投等。
近十年來，下廚房如烏托邦一樣存在於美食發燒友的群體中。2019年12月，下廚房APP月活躍用戶數達到2017萬人，人均日使用時長最高為15分鐘。
但突如其來的疫情改變了這家公司的節奏和狀態。
王旭升介紹，以往下廚房的工作狀態是每週開會，現在的開會節奏則變成以小時計；以往公司沒有經歷過流量高達兩位數的增長，以至於在疫情下流量暴增時，團隊一度懷疑是有黑客攻擊或者看錯了數據，缺乏應對經驗只好找外腦幫助。這也讓公司從更長的時間尺度去考量如何應對風險。
更關鍵的是，這段時間的經歷也顛覆了王旭升以往的觀念。在他曾經的想法裡，“一直認為做飯是一件比較邊緣化的事”，但這次疫情來臨，“忽然發現這件事兒很受關注”。
不過他並不把這次流量增長視為“驚喜”，而是認為“該有的挑戰還在”。“這次疫情只會加速暴露一家公司原有的問題，而在加速的過程中，團隊有沒有能力去應對？這對一家公司來說，更像是一次驗兵。而對業務來說，這一波流量也很難變成一家公司的業務能力和價值。”他在接受《中國企業家》電話採訪時提到。
但從另一個角度看，這波流量會完完全全褪去嗎？他覺得也不是。“一定會有一批用戶在這次經歷過後，感覺到做飯的樂趣。這個樂趣一方面是來自烹飪過程本身，另一方面是來自他和家庭之間的關係，因為餐桌是最好的家庭社交場所。”
某種程度上，這次流量波動對下廚房來說是一次轉折。疫情之後，下廚房將會迎來更多新的變化，但他們仍然會堅持把自己擅長的事情做得更好。
以下是下廚房創始人王旭升在2月15日接受《中國企業家》電話專訪口述，有刪減：
被黑客攻擊了？
在2019年春節的時候，下廚房APP就出現過一次宕機，所以，我們節前做了非常充足的準備，對技術資源做了擴容，圍繞技術層面還開了好幾次會，做了大量的檢查。
大年三十那天，我們扛過去了，技術團隊也覺得今年KPI應該是扛住了，總算石頭落地了。雖然那時各地已經出現疫情，我們也預期流量接下來應該會保持增長，但並沒有足夠的重視。
結果正月初三那天，APP宕機了。當時還不太敢相信，覺得是不是被黑客攻擊了？還是看錯數據了？因為從總數據來看，初三那天的數據是低於大年三十的。我們緊急召集技術人員開會，覆盤時發現，初三那天的一些局部指標是超過大年三十的，比如下午四五點，用戶集中準備做飯，局部數據訪問量是原來的三四倍。
當時大家都在關注疫情，我們很快做出判斷，（宕機）應該就是疫情的原因。然後從初三開始，技術部門全員加班，購買雲服務器，在初四凌晨重新上線。總的來說，我們大概增加了3倍左右的資源。
當問題暴露出來，我們技術團隊知道怎麼去解決，但在增長過程當中，我們對未來可能會發生哪些問題是很難做出預判的。雖然下廚房成立已經近10年，但我們團隊從來沒有經歷過這樣的增長。
面對每天10%~20%的流量增長，技術層面會遇到哪些考量點，哪個地方可能會崩潰，我們也找了一些外部專家和有架構經驗的人，給我們建議；同時，我們也會找大量資料，看別的公司是否有遇到過這樣的情況，一邊學習一邊做。現在我們一天要做出的判斷，相當於過去一年的量。原來我們的工作節奏是開週會，現在基本上是按小時開會。
我們把服務分成兩個部分，一部分是瀏覽和搜索，瀏覽菜單和主動搜索是大部分人都要用到的，這部分服務要一直保持正常運行；另一部分是社區類內容，比如留言、互動、消息提醒等涉及交互的內容，我們做了降級處理，在流量高峰時期，社區類內容、有些關於電商、直播的內容，會暫時凍結起來停止服務。
雖然後來沒有再遇到整個網站都不能訪問的狀況，但其實我們每天都還處於局部故障當中，只是在多數用戶的感知中，訪問不會受到影響。我們能保證的是，90%的服務是可用的。
流量暴增更像是一次驗兵
這次流量波動，對我來說並不是一次“驚喜”，該有的挑戰依然還在。疫情影響只會加速暴露公司原有的問題。而在加速的過程中，團隊有沒有能力去應對？這對一家公司來說，更像是一次驗兵。而對業務來說，這一波流量也很難變成一家公司的業務能力和價值。比如說商業模式，疫情期間大家都需要買菜，我們肯定不能臨時組一個團隊去賣菜，這些（模式的調整）很難通過外力去催生。
所以我們在流量增長期間沒有做很多事情，也沒有期望說這段期間可能會發生什麼樣的變化。疫情一定會過去，我們獲得的突發流量也會過去，但我們還是會盡量把我們的優勢和擅長的事情做到更好。
我們的服務看似離公眾情緒有些距離，目前這個時間點，公眾的主流情緒更多是悲傷或是反思，很多人也只是被迫在家做飯，但我發現，大家在下廚房上傳自己“作品”的同時，也會講述自己。一方面可能會寫些跟疫情相關的內容，另一方面，大家也在更多地描述與家人之間的生活片段。
很典型的數據是，我們在分析疫情期間做飯大數據和其他時期做飯有什麼習慣上的差異時，發現大家都在玩麵粉。大家有更多的時間，把落灰好久的烤箱拿出來，當成玩具，帶著孩子一起做些烘焙類的東西。這類家庭故事太多太多了。
其實在下廚房歷史上，很少有用戶會評價這個軟件怎麼樣，大家更多是藉此保留了一段時光的記憶。比如我們的用戶中有很多留學生，他們可能是在留學過程中被迫學習做飯，他的記憶不光是對下廚房的情感，更多是他自己在留學期間所產生的回憶。
所以我們也期待這一段時間過去，留下的記憶應該不只有悲傷，還會有一些家庭的溫暖。餐桌和美食本就是連接家庭關係的樞紐，能幫助用戶儲存這樣一段記憶，我感覺這是我們努力提供好服務的目標。
這波流量會完完全全褪去嗎？我覺得也不是。可能很多人原來只覺得做飯是個功能，刷碗很痛苦，買菜很麻煩，但一定會有一批用戶在這次經歷過後感覺到做飯的樂趣。這個樂趣一方面是來自烹飪過程本身，另一方面是來自他和家人之間的關係，餐桌是最好的家庭社交場所。
所以這波流量過後，我們肯定會上一個臺階，但這樣的臺階對我們來說，可能不是一個業務目標，而是需要順勢而為。
我們前段時間基本所有資源都投到技術層面，而不是商業化上。比如我們的付費課程，還有電商模塊，很多服務都處於“癱瘓”狀態。接下來在基礎服務穩定的情況下，我們希望在商業上面有一些改善。比如電商方面，之前來不及溝通，現在我們可能需要開始對商家、供應商做回訪。
關注異業競爭，而不是同業競爭
現在這個階段，我認為不適合做大戰略方向的調整。但客觀地說，過去這一週，我們反而重新思考了很多問題。在戰術上面，某些模塊的某些策略，我覺得是值得被重新討論的。
過去我們一直認為，美食做飯在公眾認知裡更像是邊緣化的存在，但這次疫情來臨，我發現其實這件事兒還是很受關注的。考慮問題可能不應該有思考慣性，這次疫情之後，過去很多結論都值得拿出來重新討論一次，比如說關於渠道管理，包括這一次我為什麼要接受採訪。
我上一次接受採訪應該是3年前了。我們定的基調也一直是不接受採訪。因為過去我們和媒體做了很多對抗性的溝通。外賣特別火的時候，很多媒體恨不得說下廚房的業務是不是會沒有了？跟媒體的溝通某種程度上是解釋。因為媒體提出質疑，你（作為被質疑方）總不能表達得那麼客觀，可能還是偏向於表達一些自己業務好的方面。所以我們認為在聚光燈下，可能會影響我們的判斷，我們還是希望把事做成了，再來分享我們的經驗。
對於媒體來說，這個溝通過去就過去了，但對我們的人才策略來說會造成很大影響，因為我們在媒體上的大量曝光，噪音就會比較大，吸引來的人會誤以為我們進入了一個快車道。對我們來說，在招人的時候還是要看清楚對方的預期，第一他是不是真的喜歡這件事情，第二是他認不認同我們這種偏向於探索性的節奏，永遠在做新的事情。
我們每年都在嘗試新的東西，除了直播、電商，去年我們也做了一些線上線下相結合的產品。對下廚房來說，我們的場景還是和線下家庭息息相關的，所以不排除說我們未來可能會開一些線下門店。我們希望能在商業模式上有更多突破。現在廣告營收佔下廚房整體收入的60%，但廣告和用戶體驗之間是需要找平衡的，我們希望去找一些跟用戶需求、用戶價值相一致的模式。
包括渠道管理這件事兒，就是我們的APP下載量從哪裡來。過去我們完全沒有管理過渠道，投放渠道也差不多在四五年前，增長一直是來自用戶口碑。口碑這個事情很難追蹤到，所以過去我們乾脆就不去追蹤。反而在疫情這個階段，我們比較認真地討論過，現在要不要重新去捋一捋。
長期來看，我們認為大概率不太會調整獲客策略，但我們得要知道這中間發生了什麼，或者行業的變化到底是什麼樣子。
過去我們團隊把關注點一直放在洞察用戶上，反而沒有關注到行業裡發生的一些變化，簡單說就是內容推薦，機器和人工的效率相結合，甚至是以機器推送為主。
其實早期我們試過，但做得不夠徹底，當時把大量的算法和技術資源投入在搜索上面，後來行業裡出現像今日頭條這種機器推薦內容的公司，我們一開始的判斷是，它的效率並沒有那麼高。後來才發現，機器學習是需要有一段時間的，另外你需要有一套屬於自己的“傳感器”，就是需要更細緻地捕捉用戶的行為和數據，比如區分哪些是標題黨，哪些是真正對用戶有效的。你需要找到適合自己的機器推薦應該是一個什麼樣的模型和標準。所以可能從表面看，我們的變化很小，但其實背後有一個能力上的迭代。
最近兩三年我們考量的問題其實都是異業競爭，而不是同業競爭。所以現在一提到競爭，我腦子裡的第一反應是小紅書、B站、抖音、快手這類開發全信息領域的平臺，用戶在那裡可以解決的問題和觸達的點是更多的。大家會覺得我們下廚房的首頁為什麼會做得跟小紅書一樣，對吧？我們在定量研究方面確實做得有些晚了。
我認為越到後面，越需要關注自己的用戶，以及發生在用戶中的那些真實場景，我們需要找到用戶的動態需求，去幫助用戶解決更多問題。
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